1、頁眉.經典案例|羅賓遜物流商業模式剖析在美國巴倫周刊發布的華爾街2013年500強企業中，全球最大的公路貨運企業之一C.HRobinson。羅賓遜全球物流有限公司已經排在第五位，緊追蘋果公司等科技大佬。作為北美最大的3P1（第三方物流）公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運輸網絡，2013年營收達128億美元，位居世界500強企業的第237位。但讓人瞠目的是，這個80%營收來自于公路運輸的物流公司卻沒有一輛卡車。我們一向視為勞動密集型行業的公路貨運企業也能異軍突起，而其制勝法寶就是輕物流模式?？梢哉f，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應商，將輕資產模式演繹得美輪美奐。作為輕資產類型的第三方物流企業的

2、標桿，羅賓遜近期成為了許多企業爭相學習的楷模。一時間物流企業言必稱羅賓遜，特別是無車承運人的概念，更是讓大家推崇備至。在中國，無車承運人的概念已經超越了羅賓遜的運作本質，而成為超然于貨代和第三方物流間的創新業務模式。然而，在中國成為物流行業大眾普羅膜拜偶像的羅賓遜，并未著急來中國發展，而是穩健地深耕細作北美市場，這值得我們深思。認真研習羅賓遜2014年財務年報，可以讓我們還原C.H.羅賓遜真正的商業本質，再結合中美合同物流業務的差異，也許能給狂熱粉絲們一些理性的思考。1 .羅賓遜的商業模式羅賓遜的商業模式，本質是輕資產的傳統第三方物流的中介模式。在這樣的模式中，羅賓遜從客戶處接單，然后發包給他

3、的承運商進行運輸。他的客戶與他的承運商之間并沒有直接的撮合交易。2014年，他的年收入達到134億美元，比2013年提升5.6%，營業利潤（毛利）20億美元，比2013年提升9%，稅后凈利4.5億，比2013年提升8.1%，稅后凈利率3.34%。從他的利潤率可以看出，他還是一個依靠規模經濟取勝的傳統第三方物流企業。在他的財報中，他明確的提到了他的8類核心業務，整車陸運業務、零擔業務、多式聯運業務（鐵路）、海運業務、空運業務、海關報關關務業務、解決方案業務和農業采購業務。除了農業采購業務與物流無關外，其他都是現代物流的分支。其中，整車公路陸運業務占他整體毛利的60%，可以說整車陸運業務是他的核心

4、業務基礎。2 .羅賓遜的客戶結構從客戶結構來看，羅賓遜2014年服務的客戶是46000個，與2013年持平，平均每個客戶貢獻的產值是30萬美元，相當于200萬人民幣。而2015年的整體貨量僅僅增加了3%。無論從貨量還是客戶數量而言，都沒有很大的波動。這不僅和美國實體經濟的成熟度相關，也與羅賓遜的傳統企業特性相關。1 / 4頁眉羅賓遜2014年前100名客戶貢獻了37%的產值和26%的營業利潤。這100個客戶平均每個客戶貢獻的產值是5000萬美元。從這個數據可以看出，羅賓遜的客戶結構還是以大客戶的合同物流為核心主體，而隨機客戶可以看作是他的業務補充，實為錦上添花。羅賓遜是個百年老店，他的品牌價值

5、和服務能力都使這些客戶無法離開他，同時，他直接接著地氣的供應商隊伍也給客戶帶來了性價比合理的服務價格。所以他46000個客戶的需求并不是偶爾隨機產生的，不是只需一筆結清的生客，而是需要精耕細作的熟客。理解羅賓遜的客戶構成十分重要，物流客戶的產生不是一蹴而就的，需要一個沉淀的過程?，F在中國物流產業中的跨界者寄希望于滴滴打車的模式逆襲物流市場，漠視了物流行業自身的發展規律，對物流客戶的長期利益無益，對物流市場的穩健發展有害。希望或者試圖做成中國羅賓遜的物流企業，一定不能僅僅定位在隨機需求的解決方案，而應當真真切切去了解合同物流的本質，去了解合同客戶的需求，認真規劃構建整體服務流程，深入流程中挖掘客

6、戶的痛點，提高客戶的滿意度，真正讓客戶黏住你。3 .羅賓遜的供應商管控體系羅賓遜2014年總訂單數量是1430萬單，他的供應商總數在2014年達到66000個，比2013年增加近3000個供應商，平均每個供應商在2014年運作217次，相當于每個供應商平均1.7天參與羅賓遜的運營。其中，少于100臺車的供應商承運的比例達到83%。這一數據說明羅賓遜的供應商以小車隊為核心主體，他的供應商黏性是非常高。同時也驗證了整個美國物流的標準化水平相當高，基本上司機等貨或者等待裝貨卸貨的時間很少，通過托盤作業和甩掛作業，羅賓遜大大提高了供應商的運營效率，從而降低了整體的物流成本。羅賓遜之所以能夠成功，是因為

7、他的海量貨源的規模效應吸引了小車隊供應商，同時他的龐大的供應商體系也為他帶來了規模經濟效應，吸引了眾多的客戶。從而形成了良性的循環。在中國，由于沒有一個百億體量級的合同物流企業的出現，無法形成規模經濟，中國合同物流的企業供應商的黏性都很弱，層層轉包尋租的現象比比皆是。中國的合同物流企業需要向羅賓遜學習下沉供應商，取消層層轉包的環節，從而提高車輛的黏性。4 .羅賓遜的信息管理系統縱觀2014年國內關于羅賓遜業務模式的探討，羅賓遜的信息管理系統被過度渲染，甚至被神化，從而弱化了大家對于羅賓遜傳統型第三方物流企業的商業本質的認知。似乎只要有一套相對比較先進的信息系統，系統里有海量的車源與貨源，就能夠

8、成為中國的羅賓遜。但實質上，如果連客戶是誰，客戶在哪里這樣的基本商業模式問題沒有搞清楚就貿然去做，如何成為一家百年老店呢。2014年，羅賓遜的信息系統投入是5000萬美金，其中包括購買軟件的2100萬和軟件升級的2700萬美元。這一投入從絕對值上來看很大，但是如果我們除以他的產值，我們可以發現他的信息系統方面的投入僅占整個產值的0.4%。他的信息系統以滿足他的實際運營流程為目的，并不是一個開放的互聯網平臺。羅賓遜去年在信息化上的最大的亮點就是收購了Freightquote的物流經紀人互聯網平臺。這個互聯網平臺類似于現在國內比較流行的車貨匹配平臺，也預示了他看好互聯網平臺，認可互聯網平臺的價值。

9、我們也期待2015年羅賓遜的年報中，能夠融合互聯網平臺和自有業務信息系統，給出我們傳統企業“互聯網”的真實范例。后記：羅賓遜的成功在于他們真正看清了市場，從客戶角度出發審視服務產品，通過強大的信息系統和對物流業務的創新，在美國公路運輸的紅海中開辟了基于信息化的“輕物流”藍海，集結優秀的服務資源，給企業提供集成化服務。羅賓遜不以收加盟企業的加盟費維持生計，而是向服務客戶收取服務費，再把這個費用返給運輸商。羅賓遜表面賺取的是服務差價，實際上賺取的是整合服務產品的服務費，它會根據自己提供的服務方案，收取不同的費用。今天，一些中國企業也在模仿羅賓遜，并面臨當年羅賓遜一樣的市場生態：公路低端運力逐漸過剩，集成化服務需要不足。國內一些平臺型公路運輸企業取得了不少有益的探索，但暫時還沒有羅賓遜式的奇跡，或許其中很大一個原因在于，我們的許多平臺立足的是價格，而不是價值，還有更多的平臺是完全拿來主義，沒有通過結合本國實情做創新型研發。我們許多平臺企業在搭建平臺過程中，給貨主客戶提供