1、委托運營模式分析發電企業委托運營管理實踐與探索之一 文中國華電集團發電運營有限公司 近期，中國華電集團發電運營有限公司（以下簡稱“運營公司” ）組織了委托運營管 理專題調研，調研對象包括中電投運行公司及其下屬的 3個項目部、廣西來賓 B 電廠、 福建湄洲灣電廠、湖北西塞山電廠、湖南石門電廠等。通過調研，對委托運營管理模式 有了更深入的認識。本文擬重點對委托運營模式的優缺點進行分析，同時結合工作實踐， 對完善委托運營模式進行初步思考。委托運營模式的優勢與意義 隨著發電市場的開放，電廠投資主體多元化和產權多元化的進程加快，將電廠的所 有權與經營權分開，開始成為一種選擇。同時，電源建設的迅猛發展，大

2、量的新建電廠 由于缺乏生產管理人員和技術骨干，開始尋找專業公司合作。上述背景，催生出了“委 托運營”這種新的電廠管理模式即電廠管理由投資方（以下簡稱“業主方” ）和生產運營 方（以下簡稱“運營方” ）兩個獨立的主體完成。電廠發電設備的運行、維修以及相應的 管理工作委托給運營方負責，業主方主要負責電廠的資產保值增值、成本控制、燃料采 購、電量電價等經營管理。雙方以合同明確各自權利和義務。其優勢與意義主要在于： 1共性優勢 “自留地”與“責任田”分明，有利于專業化管理。委（受）托雙方承擔的工作 各有側重，業主方可充分發揮其掌握經營自主權、掌控資金和良好公共關系等優勢做好 電廠經營管理工作，能集中精

3、力種好“自留地” ；而運營方則充分發揮其生產管理和運行 維護技能優勢，做好電廠安全生產、經濟運行，以優良的業績完成生產發電工作，能駕 輕就熟種好“責任田” 。 壓力與動力并存，有利于提升發電運營管理水平。委（受）托雙方是 一種合同關系，業主方通過合 I 司明確運營方的責任、義務，并隨時對運營方的工作進行監督，使運營方承擔著具體的、面對面的壓力。如在湄洲灣電廠運行維修協議中， 專門對廠長的更換條件作了明確的規定，假如受托工作沒有做好，業主方首先可能撤換 的是廠長。廠長的壓力大，管理自然更嚴格。同時協議中明確了合同中止的條件，運營 方任何員工的一個重大工作失誤都可能導致全廠員工整體失去“飯碗” ，

4、所以員工都有比 較強的雇員意識，都有強烈的維護運營方整體利益的愿望。另一方面，基十合同所明確 的權利、責任和基于獎罰協議所約定的獎勵、處罰是對等的：較人的責任，意味著 較大的管理權限；指標完成得越好，意味著運營力一獲得的獎勵會越多：成本控制得越 嚴格，意味著合同定額下的節余會越多。這種權責一致的關系，能將壓力轉換為動力， 使運營方自我加壓，努力提高發電運營水平。 監督與制約雙向，有利于控制發電運營成本。一方面，在委托運營模式下，業主 方對運營方負責采購的限額內物資，可通過審批年度預算、審批合同和訂單、年度審計 等方式進行監督，控制運行維護成木另一方面，由于運營方相對獨立，對合同范圍內的 事項，

5、也能對業主方進行制約。就拿煤耗指標來講，委托運營模式下，合同雙方利益出 發點不同，很難在煤耗調整方面達成一致，報表反映出來的煤耗更為真實可信，對十提 高電廠燃料管理水平、促進節能降耗工作大有裨益。2. 集團公司實施發電運營專業化的意義 集團公司實施發電運營體制改革，成立運營公司，除上述共性的優勢外，還有如下 意義： 搭建人員交流平臺，有利于實現集團系統人力資源優化配置按照集團公司“十一 五”規劃目標，到 2010年還將投產電源項目 2000多萬千瓦。如果按照集團公司目前的 新建機組定員標準，至少需配備員工 5000人。另一方面，“十一五”期間，僅因“上大 壓下”需要分流安置的員工就有近 900

6、0 人。這些涉及企業發展和員工隊伍穩定的問題， 如果由相關電廠獨自解決，會有很大的局限性。在集團公司層面成立運營公司，統籌運 作安置富余人員和為新建電廠提供人力支撐方面的工作，有利于培養、建立一支高素質 的運行專業隊伍，增強集團公司核心競爭力。 規范委托運營市場，有利于集團公司利益最大化。從調研的初步情況看，目前集 團內將部分業務實施委托運營的火電、水電項目共 32 家，合計 1800萬千瓦。委托運營 市場的存在，較好地解決了新建、擴建項目的人力需求，也為安置富余人員提供了渠道。 但是，也存在管理不夠規范的問題：一是缺乏統一的委托運營管理辦法和績效評價方法， 缺乏規范化的委托運營合同范本和協議

7、范本。是委托運營業務多局限于兩家企業之 間，關停機組員工和富余人員得不到統籌使用。三是少數電廠委托運營力一式不規范， 有的主輔不清，有的將運營業務拆分委托給十多家單位承包，導致管理成本增高。成立 運營公司，授權其對系統內委托運營市場進行規范管理，有利于提高集團公司運營工作 的集約化水平，促進集團公司整體效益的提高。 經過努力，將運營公司打造成為“對外展示華電集團發電運營水平的窗口，對內 提供發電運營人才、管理、技術支撐的平臺” ，有利于提升集團公司核心競爭一力和影響 力。委托運營模式存在的主要問題和解決思路1共性問題 管理界面存在一定程度的重疊，會影響工作效率。委托運營模式下，盡管合同中明確了

8、雙方的管理界面，但重大生產管理，如年度檢 修計劃、重大缺陷處理方案、招投標管理、備品各件管理、財務管理等方面，會有一定 程度的重疊，主要表現在審批環節增加、審批時間延長等。一定程度上會影響工作效率。解決思路：一是以協議為前提，以信任為保障，優化工作流程，明確工作權責，提 高辦事效率；二是對于需要業主方參與審批和把關的項目，如招標、技術改造前期論證 等，要提前溝通、提前介入。 管理人員存在一定程度的重復，會增加管理成本委托運營模式下，業主方與運營 方根據工作需要，通常會在綜合部、財務部、生產部等部門設置和管理人員配置卜形成 重復，一定程度上增加了人工成本。解決思路：轉變觀念，減少重復設置。管理部

9、門及人員設置的規模，主要取決于業 主方的管理思路。比較成熟的委托運營不僅是將電廠設備的運行和維護等具體工作委托 給運營方，更重要的是將電廠運行和維護的管理（如安全管理、生產組織、技術管理、 計劃檢修組織等）以及照管電廠的責任委托給運營方。廣西來賓 B 廠業主方辦公地點設 在南寧市區，離廠區近 200公里，業主方只有 14人，其中生產部有 4 人，主要負責生產 報表、大的技改方案審批、人小修計一劃審核審核確認等雙方工作關系比較順暢。 雙方存在一定程度的信息不對稱。這主要表現在生產管理方面，業主方獲取的信 息主要是通過運營方提交的各類報表、報告中得到的，存在一定滯后性，業主力一較難 掌握電廠的實時

10、生產情況。在設備管理、物資管理、財務管理力面也存在同樣的問題解決思路：一是規范雙方的溝通、協調和匯報機制，規范各種報表的格式和提交時 間，確保業主方獲得信息的準確性和及時性；二是要加大電廠信息化管理力度，以計算 機信息系統減少信息不對稱。在生產管理方面，可積極引進計算機數據庫管理系統（如 PI 系統、運行績效管理系統等） ，實現生產數據的實時采集和畫面監控，以便業主方隨時 掌握生產動態，盡早提出要求，降低各種生產消耗；在設備管理、物資管理和則務管理 力一面，要積極完善資產管理軟件（如實施 ME 或 SAP 企業資產管理系統），以實現設 備管理、物資管理、財務管理實時在線控制，確保管理可控在控。

11、2.運營公司面臨的主要考驗 角色轉變與觀念轉變的問題。實施委托運營管理，使得電廠管理由業主方和運營 方兩個獨立的主體完成， 業主方看起來被 “分權” 了；運營方員工身份轉變為 “打工者”， 看起來地位下降了。這些變化必然對業主和運營員工在觀念、思維和工作方式上都帶來挑戰。應對思路：加強宣傳引導，轉變觀念，順應形勢。 市場拓展與隊伍建設的問題。目前，運營公司已受托運行 2個項目、簽約4個項 目、儲備 8 個項目，總容量達 1000 余萬千瓦預計到 2010年，需要配備運行、維護專業 人員 2000多人。能否跟進業務需要，迅速形成一支能征善戰的專業運營隊伍，是一大考 驗。應對思路：立足集團系統，通

12、過完善人才流動機制、加強業務培訓，優化人力資源 配置；面向市場，探索多種用工模式，適度補充專業人才。啟示和思考1.發電委托運營工作大有可為 委托運營模式不是創新，國內外都有成功的經驗。國內福建湄洲灣火電廠、廣西來 賓 B 電廠、廣東珠海電廠等都成功實施了委托運營模式。委托運營管理不僅有其自身的 優勢與意義，也有其存在和發展的廣闊市場2“運行維護”模式應予堅持由于發電設備運行與維護工作的關聯程度緊密，將兩項工作捆綁委托，便于統一管 理、厘清責任，有利于電廠安全生產。調研中感到，中電投實行運行和維護分別委托的 方式，實際運作中存在相互扯皮、 責任不清的現象， 協調工作量大。 他們對我們實行 “運

13、行維護”的模式表示充分肯定。3. “小業主、大委托”方式值得推廣 實施“小業主、大承包”方式，運營方和業主方能減少管理重疊和機構、人員設置， 有利于提高工作效率、控制管理成本，真正集中精力發揮各自優勢。 2006年6 月前，美 國國際電力作為湄洲灣電廠業主時，業主人員控制在 13-15 人，生產管理人員只有 3人； 股東更換后，因管理思路的變化，業主方人員增加到 20人，增加的人員主要是機、爐、 電、熱控、概預算等專業工程師，以加大現場生產的參與力度、加強對運營方的監管。但從實際運作來看，業主力一增加生產管理人員并沒有起到應有的作用。4. 探索多種用工方式 隨著運營業務的不斷拓展，人員組織將是

14、一個大問題。除繼續消化吸收系統內富余 人員外，應考慮招聘大中專畢業生、社會上有經驗人員，以優化結構。在員工身份上， 除傳統的由運營公司簽訂勞動合同方式外，可考慮由一個區域公司或某個超員電廠負責 人力組織，以運營公司名義承包運營，員工身份不變，業務上接受運營公司的管理與監 督。5. 多渠道解決員工后顧之憂 運營公司多數員上屬異地再創業，他們不僅面臨新環境和新要求，而且存在住房、 家庭等后顧之憂，需要員工“娘家” （老電廠）、“婆家”（運營公司）、“東家”（新電）一） 形成合力，明確各自責任。形成溝通和解決問題的機制，多渠道解決員工的思想問題和 現實難題。6. 高度重視員工培訓工作 培育合格、優秀

15、的發電運營員工隊伍是運營公司生存和發展的基礎。目前，運營公 司員工主要來自超員和關停電廠，其技能水平距離大型機組全能運行值班員和一崗多能 維護人員還有較大差距。只有通過精心組織培訓，才能快速提高員工的技能，以適應大 型機組的技能要求。總體上講，發電運營委托管理在國內尚是一種新事物。我們不僅要看到實施委托運 營的利弊，還要認真研究、探索完善委托運營機制的方法、措施，更要結合實際做強做 大運營公司，這方面的后續思考，我們將再與同行商榷。委托運營模式分析發電企業委托運營管理實踐與探索之一 文 / 中國華電集團發電運營有限公司近期， 中國華電集團發電運營有限公司 （以下簡稱“運營公司”） 組織了委托運

16、營管理專題調研， 調研對象包括中電投運行公司及其下屬的 3 個項目部、廣西來賓 B 電廠、福建湄洲灣電廠、湖北西塞 山電廠、湖南石門電廠等。通過調研，對委托運營管理模式有了更深入的認識。本文擬重點對委托運營模式的優缺點進行分析，同時結合工作實踐，對完善委托運營模式進行初步思考。委托運營模式的優勢與意義雙方以合同明確各自權利和義務。其優勢與意義主要在于:隨著發電市場的開放，電廠投資主體多元化和產權多元化的進程加快，將電廠的所有權與經營權 分開，開始成為一種選擇。同時，電源建設的迅猛發展，大量的新建電廠由于缺乏生產管理人員和技 術骨干，開始尋找專業公司合 作。上述背景，催生出了“委 托運營”這種新

17、的電廠管理模 式。即電廠管理由投資方（以 下簡稱“業主方”）和生產運 營方（以下簡稱“運營方”） 兩個獨立的主體完成。電廠發 電設備的運行、維修以及相應 的管理工作委托給運營方負 責，業主方主要負責電廠的資 產保值增值、成本控制、燃料 采購、電量電價等經營管理。1. 共性優勢 “自留地”與“責任田”分明，有利于專業化管理。委（受）托雙方承擔的工作各有側重，業主方可充分發揮其掌握經營自主權、掌控資金和良好公共關系等優勢做好電廠經營管理工作，能集中精力種好“自留地”；而運營方則充分發揮其生產管理和運行維護技能優勢，做好電廠安全生產、經濟運行，以優良的業績完成生產發電工作，能駕輕就熟種好“責任田”。

18、華電運營包頭分公司成立揭牌儀式現場 壓力與動力并存，有利于提升發電運營管理水平。委（受）托雙方是一種合同關系，業主方通過合同明確運營方的責任、義務，并隨時對運營方的工作進行監督，使運營方承擔著具體的、面對面 的壓力。如在湄洲灣電廠運行維修協議中，專門對廠長的更換條件作了明確的規定，假如受托工作沒 有做好，業主方首先可能撤換的是廠長。廠長的壓力大，管理自然更嚴格。同時協議中明確了合同中 止的條件，運營方任何員工的一個重大工作失誤都可能導致全廠員工整體失去“飯碗”，所以員工都 有比較強的雇員意識，都有強烈的維護運營方整體利益的愿望。另一方面，基于合同所明確的權利、 責任和基于獎罰協議所約定的獎勵、

19、處罰是對等的：較大的責任，意味著較大的管理權限；指標 完成得越好， 意味著運營方獲得的獎勵會越多； 成本控制得越嚴格， 意味著合同定額下的節余會越多。 這種權責一致的關系，能將壓力轉換為動力，使運營方自我加壓，努力提高發電運營水平。 監督與制約雙向，有利于控制發電運營成本。一方面，在委托運營模式下，業主方對運營方負 責采購的限額內物資，可通過審批年度預算、審批合同和訂單、年度審計等方式進行監督，控制運行 維護成本。另一方面，由于運營方相對獨立，對合同范圍內的事項，也能對業主方進行制約。就拿煤 耗指標來講，委托運營模式下，合同雙方利益出發點不同，很難在煤耗調整方面達成一致，報表反映 出來的煤耗更

20、為真實可信，對于提高電廠燃料管理水平、促進節能降耗工作大有裨益。2. 集團公司實施發電運營專業化的意義集團公司實施發電運營體制改革，成立運營公司，除上述共性的優勢外，還有如下意義： 搭建人員交流平臺，有利于實現集團系統人力資源優化配置。按照集團公司“十一五”規劃目標，到 2010年還將投產電源項目 2000 多萬千瓦。如果按照集團公司目前的新建機組定員標準，至少 需配備員工 5000 人。另一方面， “十一五”期間， 僅因“上大壓下”需要分流安置的員工就有近 9000 人。這些涉及企業發展和員工隊伍穩定的問題，如果由相關電廠獨自解決，會有很大的局限性。在集 團公司層面成立運營公司， 統籌運作安

21、置富余人員和為新建電廠提供人力支撐方面的工作，有利于培養、建立一支高素質的運行專業隊伍，增強集團公司核心競爭力。 規范委托運營市場，有利于集團公司利益最大化。從調研的初步情況看，目前集團內將部分業 務實施委托運營的火電、水電項目共 32家，合計 1800萬千瓦。委托運營市場的存在，較好地解決了 新建、擴建項目的人力需求，也為安置富余人員提供了渠道。但是，也存在管理不夠規范的問題：一 是缺乏統一的委托運營管理辦法和績效評價方法， 缺乏規范化的委托運營合同范本和協議范本。 二是 委托運營業務多局限于兩家企業之間， 關停機組員工和富余人員得不到統籌使用。 三是少數電廠委托 運營方式不規范，有的主輔不

22、清，有的將運營業務拆分委托給十多家單位承包，導致管理成本增高。 成立運營公司， 授權其對系統內委托運營市場進行規范管理， 有利于提高集團公司運營工作的集約化 水平，促進集團公司整體效益的提高。 經過努力，將運營公司打造成為“對外展示華電集團發電運營水平的窗口，對內提供發電運營 人才、管理、技術支撐的平臺”，有利于提升集團公司核心競爭力和影響力。委托運營模式存在的主要問題和解決思路1. 共性問題 管理界面存在一定程度的重疊，會影響工作效率。委托運營模式下，盡管合同中明確了雙方的管理界面，但重大生產管理，如年度檢修計劃、重大 缺陷處理方案、招投標管理、備品備件管理、財務管理等方面，會有一定程度的重

23、疊，主要表現在審 批環節增加、審批時間延長等。一定程度上會影響工作效率。解決思路：一是以協議為前提，以信任為保障，優化工作流程，明確工作權責，提高辦事效率； 二是對于需要業主方參與審批和把關的項目，如招標、 技術改造前期論證等， 要提前溝通、 提前介入。 管理人員存在一定程度的重復，會增加管理成本。委托運營模式下，業主方與運營方根據工作需要，通常會在綜合部、財務部、生產部等部門設置 和管理人員配置上形成重復，一定程度上增加了人工成本。解決思路：轉變觀念，減少重復設置。管理部門及人員設置的規模，主要取決于業主方的管理思路。 比較成熟的委托運營不僅是將電廠設備的運行和維護等具體工作委托給運營方，更

24、重要的是將電廠運行和維護的管理（如安全管理、生產組織、技術管理、計劃檢修組織等）以及照管電廠的責任委 托給運營方。廣西來賓 B 廠業主方辦公地點設在南寧市區，離廠區近 200 公里，業主方只有 14 人， 其中生產部有 4 人，主要負責生產報表、大的技改方案審批、大小修計劃審核審核確認等。雙方工作 關系比較順暢。 雙方存在一定程度的信息不對稱。這主要表現在生產管理方面，業主方獲取的信息主要是通過運營方提交的各類報表、報告中得到 的，存在一定滯后性，業主方較難掌握電廠的實時生產情況。在設備管理、物資管理、財務管理方面 也存在同樣的問題。解決思路：一是規范雙方的溝通、協調和匯報機制，規范各種報表的

25、格式和提交時間，確保業主 方獲得信息的準確性和及時性； 二是要加大電廠信息化管理力度， 以計算機信息系統減少信息不對稱。 在生產管理方面，可積極引進計算機數據庫管理系統（如 PI 系統、運行績效管理系統等），實現生 產數據的實時采集和畫面監控，以便業主方隨時掌握生產動態，盡早提出要求，降低各種生產消耗； 在設備管理、物資管理和財務管理方面，要積極完善資產管理軟件（如實施JDE或SAP企業資產管理系統），以實現設備管理、物資管理、財務管理實時在線控制，確保管理可控在控。2. 運營公司面臨的主要考驗 角色轉變與觀念轉變的問題。實施委托運營管理，使得電廠管理由業主方和運營方兩個獨立的 主體完成，業主

26、方看起來被“分權”了；運營方員工身份轉變為“打工者”，看起來地位下降了。這 些變化必然對業主和運營員工在觀念、思維和工作方式上都帶來挑戰。應對思路：加強宣傳引導，轉變觀念，順應形勢。 市場拓展與隊伍建設的問題。目前，運營公司已受托運行2個項目、簽約4個項目、儲備8個項目，總容量達 1000 余萬千瓦。預計到 2010 年，需要配備運行、維護專業人員2000 多人。能否跟進業務需要，迅速形成一支能征善戰的專業運營隊伍，是一大考驗。應對思路：立足集團系統，通過完善人才流動機制、加強業務培訓，優化人力資源配置；面向市 場，探索多種用工模式，適度補充專業人才。啟示和思考1. 發電委托運營工作大有可為委托運營模式不是創新，國內外都有成功的經驗。國內福建湄洲灣火電廠、廣西來賓B 電廠、廣東珠海電廠等都成功實施了委托運營模式。 委托運營管理不僅有其自身的優勢與意義， 也有其存在和 發展的廣闊市場。2. “運行 +維護”模式應予堅持由于發電設備運行與維護工作的關聯程度緊密，將兩項工作捆綁委托， 便于統一管理、 厘清責任，有