1、1、 通過自己的資料查找，從生產運作管理的角度說明格蘭仕為什么能夠較快地 從一個不知名的羽絨生產企業發展成為中國的“微波爐大王”？成本領先戰略 就是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、 生產銷售、服務廣告等領域把成本降 到最低限度，成為產業中的成本領先者的戰略。 這一戰略首先是美國著名的戰略學家邁 克爾 波特提出的。 這里所說的成本領先優勢是一個可持續成本領先”的概念。是指企業通過低成本的地位以獲得持久的競爭優勢。格蘭仕是如何取得這樣的競爭優勢的呢?1、 微波爐屬于家電制造業。目前家電制造業呈現的特點是： 市場容量大；替代風險小；標準化；成熟產品等。而這些都符合成本領先戰略的應用條件 我

2、國家電產品屬于：產品成熟、技術成熟、市場成熟的 “三熟 ”產品。 家電產品的核心技術大都掌握在國外企業手中， 我國的家電可以稱為 “組裝家電 ”。2.勞動力成本 歐美企業（日韓）在勞動力制造成本上很難與中國相比。法國： 員工平均年齡40歲以上，每天工作6小時。每周工作45天，工作時可隨意休息 格蘭仕：員工平均年齡30歲以下，每天三班制，24小時連續開工，整個格蘭仕就象一個巨 大的蜂房。員工一天的工作時間等于法國工人一周的工作時間。格蘭仕一條生產線等于歐美企業的67條生產線。雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動生產率等方面的 差別也非常大。例如：勞動生產率高出歐美810倍； 單位產品工資含

3、量比歐美低幾十倍。例如：電焊工的工資： 美國14美元/天 墨西哥4.7美元/天 中國0.98美元/天 在全球產業鏈中，格蘭仕的制造成本優勢突出。算一算 甲、乙、丙、丁都是獨立的生產經營者，都生產布，當時絕大部分都用織布機生產，甲、乙、 丙用織布機，丁用手工織布，生產同樣一匹布，甲用10小時，乙用12小時，丙用8小時， 丁用20小時。請問： （1）一匹布的價值量是多少？（2）誰生產的布匹的價值量大？為什么？有些跨國公司說：我們就是不和你們打，若要動起真格的來，我們把你們的產品、你們 的企業全買下來，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場。他們不打的原因就在于： 這里已經沒有什么利潤了，不值得

4、打了。所以，我們就可以在 這種勞動密集型產業中發揮比較優勢，進入發達國家準備放棄的、薄利的、歐美無法消化勞 動成本的行業。3.成本領先優勢的來源：（1）如果以與競爭對手相同的價格銷售產品，成本領先企業將獲得更高的利潤率，將成本 優勢轉化為財務優勢；（2）如果以低于競爭對手的價格銷售產品，將可以低價沖擊市場，滲透市場，獲得更高的 市場占有率，進而促進生產規模的擴張，也可構成進入障礙。成本領先要真正轉化為競爭優勢的前提：就是差異化創造的價值必須與競爭者相同或接 近。如果成本領先，采用低價，但質量低于競爭者，消費者從低價中得到的利益不足以彌補 其在質量上的損失的價值，則競爭優勢就無法建立。格蘭仕采用

5、的是后一種戰略 即：在規模上每上一個臺階，就大幅度下調價格。當規模到300萬臺時，就將出廠價下調到規模為200萬臺的企業成本價以下，使規模在200萬臺的企業、 以及沒有明顯技術或營銷差異的企業陷入虧本的境地。 作為行業霸主的格蘭仕，這種剛性 的營銷戰略最合適了。進入障礙 規模格蘭仕不靠技術壁壘的方式保住利潤空間。因為， 巨額開發的技術成本要有消化的平 臺。格蘭仕2001年投資 技術開發的資金是4億人民幣，而當年的生產總量是1000多萬臺， 平均每臺增加成本2.30元。如果年產量是10萬臺的話，4億元的投資，其成本就是4000元/臺。所以，在中國沒有 規模化的生產，就不可能消化巨額的技術投資形成

6、技術壁壘是不現 實的。諾基亞每年的技術開發投資高達幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成 本？ 進入障礙 成本1996年，雪花打響了價格第一槍。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是40%，以后 每年都 降40%。降了以后，發現市場容量很大，所以，擴容以后就拼命擴大規模；規模擴大以后，才降低成本，再降價。久而久之，構成了成本壁壘。4.世界家電生產基地格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產基地作為企業的發展目標。 格蘭仕之所以進行 這樣的企業定位，是為了避免進入低附加值的 行業，因為在這些行業中沒有競爭優勢。所 以就要摧毀產品的附加值，保護自己的產品。自蒸汽機發明之后，全球性的制造中心一直立足

7、于歐美，直到 二次大戰；二戰后，全球 性的制造中心開始轉向技術發展之路，即 轉移到以日韓為首的東南亞；90年代以后，全球 性的制造中心轉移到中國。 家電作為傳統產業，仍然具有一定的發展前景。 在發達國家， 新興產業是帶動經濟增長的主要因素， 例如美國，每年3%。而對于發展中國家來說，就 不能滿足3%的增長速度， 至少要7%8%才能縮短與發達國家之間的差距。 那么，多出 來的5%6%從何而來呢？ 這就要靠傳統產業的增長。2、 通過具體案例說明幾種生產流程形式的特征，并說明其使用條件。答：按產品使用性能分類：分為通常產品和專用產品兩大類。通常產品是按照 一定的標準設計生產的產品，其適用面廣，需求量

8、大。企業通常是通過市場需求 預測，根據自己的生產能力和銷售能力制定生產計劃，并通過保持一定的庫存來 對應市場需求的波動。通用產品的生產規模可以很大，生產過程相對穩定，因此 可以采用高效的專用生產設備，在生產計劃方式上也有條件采用經過優化的標準 計劃。專用產品是根據用戶的特殊需求專門設計和生產的產品，產品的適用范圍 狹小，需求量也小。生產專用產品的企業由于產品不間斷變換，生產過程運行的 穩定性較差所需設備應具有較高的柔性，生產計劃工作和生產過程的控制都比較復雜。因此，這兩種產品生產過程在管理方式上和方法上都有很大的不同。按生產工藝特征分類：分為流程型和加工裝配型。流程型生產設施按工藝流程 布置，

9、原材料按照固定的工藝流程連續不斷的通過一系列裝置設備加工處理成產 品。化、煉油、造紙、制糖、水泥等是流程型生產的典型。這種生產方式的管理 重點是要保證連續供料和確保每一環節的正常運行。任何一個環節出現故障都會 引起整個生產過程的癱瘓。流程型生產由于產品和生產過程相對穩定，有條件采 用各種自動裝置實現對生產過程的實時監控。加工裝配型生產的產品主要是由許 多零部件構成的，各零部件的加工過程彼此獨立，所以整個產品的生產工藝是離 散的，制成的零件通過部件裝配和總裝配最后成為產品。機械制造、電子設備制造的生產過程都屬于這一類型。這種生產類型的管理重點是控制零部件的生產進 度，保證生產的配套性。如果在各種

10、零件的生產數量、品種和時間上不成套，只 要缺一個零件就無法裝配出成品來。這種生產類型的管理最為復雜，因此在生產 管理中也有較多的研究和方法。按生產的穩定性和重復性分類：分為大量生產、成品生產和單批小批生產三種 基本類型。大量生產類型的特點是產品品種少，每一種的產量大，生產穩定。例 如螺釘、螺母、軸承等標準零件，家電產品，小轎車等。大量生產的產品通常都 是通用產品。單件小批生產的產品通常都是專用產品，其特點與上述的專用產品 生產特點相同。成批生產介于大量生產和小批生產之間，其特點是生產的品種較 多，每種產品雖然都有一定的產量，但不能維持常年連續生產，所以在生產中形 成多種產品輪番生產的局面。3、

11、產品設計是怎樣進行的，結合會計專業知識，分析如何進行產品設計方案的 技術經濟分析？產品設計過程包括：將產品創意的構思轉化為產品的具體結構、尺寸和零部件組 成，確定產品及其零部件、材料的技術要求以及完成全部工作圖紙。在這個階段 中，一般分為擬定技術任務書、技術設計和工作圖設計等幾個工作步驟。a)技術任務書編制b)技術設計c)工作圖設計 產品設計方案的技術經濟分析通常采用三項標準： 生產標準、 銷售標準、財務標 準生產標準。 包括技術可行性、 利用現有設施和經驗、 生產能力和原料供 應的可能性、有無專利或其他法律問題等； 銷售標準。包括上市能力、預期的銷售增長可能、對現有產品的影響以 及競爭力等；

12、 財務標準。包括投資需求、投資回報率、對企業總獲利能力的貢獻大小 以及預計的現金流等。會計部門針對上一年度的銷售情況和對市場進行的調研考慮用戶對產品特性的要求對產品 設計部門提出的產品設計方案進行對審核與評價。增加目標市場的需求量從而增加企業的營 業利潤，利潤轉化為資產增強企業的經濟實力。通過市場調研開發潛在顧客，讓其成為該企 業的顧客增加企業的利潤，對顧客不滿意和不感興趣的產品進行重新的定位。研究目標市場 競爭對手的產品情況，對我們自己設計的產品缺陷進行改良降低生產費用，使企業對產品上 市時定價在市場上具有競爭力。考慮產品設計的資源情況，對市場上價格昂貴的原材是否可 以尋找替代材料，降低生產

13、成本。2、MRP的基本思想是什么？為什么需要且能夠圍繞物料轉化組織準時生產？MRP的基本思想是圍繞物料轉化組織制造資源，實現按需要準時生產。只在需要的時候， 向需要的部門，按需要的數量，提供所需要的物料。它既要防止物料供應滯后于對他的需求， 也要防止物料過早的出產和進貨，以免增加庫存，造成物資積壓和資金占用和積壓浪費。 為了完全適應市場多品種需求，企業必須根據市場的需求來安排生產計劃，做到準時生產及 時滿足，即市場需要什么產品就生產什么產品，需要多少就生產多少，這樣才能使企業達到 高效運轉。3、為什么說MRPn統一了企業的生產經營活動？用具體案例說明MRPn系統涉及哪些問題的決策？企業作為社會

14、經濟的細胞，是一個有機整體，它的各項活動相互關聯、相互依存、相互作用， 應該建立一個統一的系統，使企業有效地運行。在以往，一個企業內往往有多個系統，如生 產系統、財務系統、銷售系統、供應系統、技術系統等。它們各自獨立運行，缺乏協調，相 互關系并不密切。在各個系統發生聯系時，常常互相扯皮，出了問題又互相埋怨。由于MRPn系統能夠提供一個完整而有詳細的計劃，使企業內部各個子系統協調一致，形成了一個整 體，這就使得MRPn系統不僅作為生產和庫存的控制系統，而且還成為企業的整體計劃系統，使得各部門的關系更加密切，消除了重復工作和不一致性，提高了整體的效率。從這個 意義上來說，MRPn系統統一了企業的生

15、產經營活動。下面主要介紹一下MRPn系統是如何影響和改變了企業各個部門的生產經營活動的。一、市場銷售MRPn是企業的總體計劃，它為市場部門和生產部門提供了從未有過的聯合機會。市場部 門不但負有向MRPn系統提供輸入的責任，而且還可把MRPn系統作為它們極好的工具。只有當市場部門了解生產部門能夠生產什么和正在生產什么，而生產部門也了解市場需要生 產什么的時候，企業才能生產出更多適銷對路的產品，投放到市場上。市場部門對于保持住生產計劃的有效性有著直接的責任。在制訂主生產計劃的時候，由市場 部門提供的預測數據和客戶訂單是首先要考慮的信息。在對主生產計劃進行維護的常規活動 中，市場部門的工作也非常重要

16、。這里的關鍵是通過及時的信息交流，保持主生產計劃的有 效性，從而確保主生產計劃作為市場部門和生產部門協調工作的基礎。二、生產管理過去，生產部門沒有科學的管理工具，生產部門經常受到市場銷售部門、財務會計、技術等 部門的批評。反過來，生產部門也對其它部門不滿。這些抱怨主要是起因于企業內部條件和 外部環境的不斷變化，生產難以按預定的生產作業計劃進行。因此，一方面，生產計劃部門 無法提供給其它職能部門所需的準確信息；另一方面，第一線的生產管理人員也不相信計劃， 認為計劃只是“理想化”的東西，永遠跟不上變化。有了MRPn以后，計劃的完整性、周密性和應變性大大加強，使調度工作大為簡化，工作質量得到提高。總

17、之，從MRPn得到的最 大好處在于從經驗管理走向科學管理，是生產部門走向正規化。三、采購管理 采購人員有一個最難處理的問題，被稱為“提前期綜合癥”。一方面是供方要求提早訂貨； 另一方面是本企業不能提早確定所需的物料的數量和交貨期。這種情況促使他們早訂貨和多 訂貨。有了MRPn系統，采購部門就有可能做到按時、按量地供應各種物料。而且，由于MRPn的計劃期可以長達一至二年，產品所需的外購物料能提前相當長時間告訴采購部門，并能 準確地提供各種物料的“期”和 “量”方面的要求，避免了盲目多訂和早訂。同時，由于MRPn不是籠統地提供一個需求的總量，而是要求按計劃分期分批地交貨，也為供方組織均衡生 產創造了條件。四、財務管理實行MRPn，可使不同部門采用共同的數據。事實上，一些財務報告在生產報告的基礎上 是很容易做出的。例如，只要將生產計劃中的產品單位轉化為貨