1、F14工廠全面改善:TPM實戰劉承元第1講 我們離世界工廠有多遠 【本講重點】引言他們為什么成功世界工廠的四大特點制造業保持競爭優勢的方法 前 言 有個著名的企業家曾經說過：“企業要點點滴滴地追求合理化，使管理最簡單化?！钡窃趯嶋H管理中，一個簡單的問題往往會變得很復雜，很多管理者都在困惑：究竟該如何強化管理呢？通過如下的案例，我們希望能總結出一些經驗教訓。 【案例】管理者的困惑：如何強化管理？某企業有個開放式的大辦公室，里面有300多人辦公。但這個辦公室經常出現這樣的問題：早上上班的時候發現燈和空調在昨晚沒有關掉。公司高層知道這件事后，要求行政部出臺措

2、施、強化管理，盡快解決這個問題。為此，行政部采取了一些措施。例如，在門上貼上一個告示“人走燈滅”；有人提出制定標準，要求保安加強巡視，每天下班時檢查是否關燈；還有人提出采用點檢表，要求員工輪流值班，發現問題、解決問題；最后，還有人提出對最后離開辦公室而未關燈的人給予罰款等。最后的結果如何呢？一段時間過去后，結果并不理想。這時候，公司高層開始抱怨行政部門管理不力、員工素養低下。事實上，這種抱怨既不客觀，更不能解決問題。此時，管理者應該自問：是不是真的有這樣嚴重的問題？在實際管理過程中，有一些企業表現得很優秀，它們通常有兩類比較好的方法：第一類是賓館的做法。賓館如何解決這類問題呢？在賓館住宿過的人

3、都會發現，賓館將鑰匙和開關變成聯動的形式：打開房門，將鑰匙卡插進開關后就會接通房間電源；而離開房間時，必須取出鑰匙卡，此時電源自動關閉。這樣，很好地解決了人員離開時電器有效關閉的問題。為什么酒店能做到而工廠反而做不到？原因在于酒店遵循一個前提，即考慮到客人不會重視能源的消耗，但他重視房間的安全，重視鑰匙卡。因此，酒店設置了聯動的開關，客人在離開房間時必定會帶走鑰匙,帶走鑰匙的同時燈就被關掉了。這樣做是基于一個考慮，酒店的客人并不愿意聽酒店關于節約能源的呼吁，因而需要創造一種機制讓他們不知不覺地遵守。同樣，企業也應該創造方法來有效執行機制，而不是簡單地用各種各樣的制度去約束員工。第二類是糾錯機制

4、。這是豐田公司的一種執行方法：當最后一個員工鎖門的一剎那，一張卡通從上方掉下來，上面寫著：“您關燈了嗎？”設想一下，任何員工在接到這個提示的同時會怎么做？他會反問一下自己關燈了沒有，如果沒有關，那么回過頭來把它關掉就是了。從上面的例子中，我們可以清楚地看到： 制度固然重要，但機制更重要！通常，管理者有一種傾向：過分依賴制度。管理制度固然重要，但是機制更重要！機制的定義是“結構化的方法”，其含義為“因為這個方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通過各種各樣的機制，使員工有效執行制度，使管理上水平、上臺階。企業應強調機制、強調結構化，可以說，機制是體系的靈魂。案例中提及

5、的酒店管理方式被稱為“防呆的機制”，這種機制的設計是建立在再笨的人都能順利完成的基礎之上的。只要拿走鑰匙，關燈這件事就被落實。而豐田公司的提示方法被稱為“糾錯的機制”，是指當人們犯錯誤的時候，機制會自動在錯誤造成后果之前幫助他們糾正。這樣一些結構化的方法，也就是機制，使得工作有了保障。通過這個案例我們不難看到，管理中制度固然重要，但機制比制度更重要。 管理和監督固然重要，但自主管理更重要！很多的企業管理者希望通過各種各樣的管束和規章制度，培養出一些惟命是從的員工，但事實上很難實現。在這一方面這些管理者要學習酒店的管理者們，他們知道客戶永遠不會惟命是從，客戶只關注自己的利益。因此，要立

6、足于客戶利益的基點來建立管理機制。有效的管理決定于管理意識、管理方法和員工的行動，三者缺一不可。為此，企業管理者要學會運用各種各樣的機制和方法，促進員工的行動，這樣管理才會真正有效。 豐田等企業為什么會成功 豐田為什么能夠持續成功制造業界有一個世界級的代表：豐田公司，它之所以能持續成功，主要有兩個方面的原因： 1追求精細化管理，維護管理工具豐田公司數十年如一日的不斷追求精細化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運用了各種各樣的管理工具，如5S體驗活動，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，為企業的管理提升服務。這些管理工具在豐田都能得到有

7、效的堅持，這是它獲得成功的必要條件之一。 2注重人才的培養豐田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企業使命是“造物、育人”，經營理念則是“造物先育人、先人后事”。人才開發重要的是營造一種學習的環境，豐田對人才開發的重視不亞于對產品的開發。公司通過招聘、培訓、使用、評價、激勵、升遷、提供參與實踐的機會等方法培養人才，營造濃厚的學習氛圍，創造人才輩出的局面。正因為豐田培養的人才足以領導整個日本的制造業，所以才會出現在日本企業中擔任顧問的人員有70%來源于豐田汽車公司的局面。 三星、理光、佳能的管理提升 1理光和佳能在競爭中脫穎而出在日本，有兩個行業是持續

8、成功的：第一是汽車行業，以豐田汽車公司為代表；第二是辦公自動化行業，以佳能和理光為代表。這兩個行業的企業都有資金密集型、技術密集型等共性。此外，汽車行業和辦公自動化行業還有一個最大的特點，可以稱為管理密集型企業。日本企業在工廠管理，尤其是制造業管理方面比較優秀。這兩大行業能夠持續領導世界潮流，主要是基于管理上的優勢。例如，理光近十年來的表現一直十分卓越，連年實現增收、增益；佳能公司也在管理上尋求突破。2004年，佳能逆潮流而動,將總裝車間移回日本本土，他們認為即使是在日本本土，只要通過管理創新，完全可以和中國的低成本進行競爭。而這些成績的取得主要依靠的是持續地開展各種各樣的改善活動，TPM就是

9、其中之一。 2三星的崛起近十幾年來，韓國的三星公司在世界范圍內迅速崛起，在亞洲乃至世界范圍內均與日本的SONY公司齊名。三星能夠后來居上的原因，歸納起來有兩點：第一、注重對新產品的開發；第二、不斷追求卓越的工廠管理。三星是在日本企業以外推行TPM最為成功的企業，它堅持推廣TPM活動整整20年，而且不僅在自己的工廠推行，還要求它的供應商、合作伙伴都要開展TPM改善活動。 它們成功的共性是什么分析豐田、理光、三星等企業的成功歷程我們可以發現，這些企業具有很多共性。它們都堅持技術開發和工廠管理并重的策略，視TPM為提升工廠管理水平的法寶，積極營造濃厚的變革和改善氛圍，促進全員參與

10、，創造人才輩出的局面。由此可見，對于企業來說，推行TPM是一個痛苦的歷程，不是一蹴而就的，而是要靠全體員工一磚一瓦、一點一滴的工作積累來實現。企業要立下臥薪嘗膽、十年磨一劍的決心，也正因為如此，TPM才可以真正鍛鑄企業的靈魂，使之長期立于不敗之地。 【案例】國內某上市公司擁有資本金22億，在1998年以前，該公司是國內較大的壓縮機廠家，市場份額高達13%，該公司1998年包裝上市，每股收益是0.23元；1999年市場份額跌落到第三，每股收益降到0.08；2000年由于品質問題大量退貨，出現虧損，市場份額降到第六。這家企業的市場份額從第一降到第三，最后又降到第六，只經歷了短短兩年時間。

11、2001年，該公司被ST，2002年開始資本運作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又開始虧損，2004年企業上下又忙于引資運作。 在這個企業里，我們沒有看到管理，而是看到企業一直在“運作”、在“包裝”，但包裝和運作終究救不了企業。在當前普遍浮躁的年代，很多類似的企業管理者缺乏耐心和長遠眼光，希望一個策劃就能救活企業，希望一個點子就能發展企業，希望聽一堂課就能解決所有的企業管理問題等，這些都是不現實的。很多企業的經營者整天忙于“要永遠做對的事（戰略）、要學會包裝和講故事、要進行資本運作、一定要成為營銷（廣告）高手”。這些方面確實對企業很重要，但是，如果管理者和經營者不能靜下心來進行細節

12、管理，則是非常危險的。企業家們千萬不能忘記企業管理最基本的一點強化現場管理。只要今天用心做管理，明天一定會更好。 世界工廠的特點和制造業保持競爭優勢的方法 世界工廠的四大特點隨著二十年來中國經濟的崛起，加上勞動力成本低廉的優勢，眾多知名企業紛紛將生產基地遷往中國。一時之間，“中國制造”的產品在全世界大行其道。為此，世界上眾多媒體將中國稱為“世界工廠”，很多國人也陶醉于此。 但中國真的是世界工廠了嗎？事實上還遠遠不是。真正的世界工廠必須具備四個特點：第一、具有總量制造最大的能力。目前國內生產的產品制造規模最大，這一點毋庸置疑，從規模上來說，中國可以稱為世界工廠；第二、具有最優

13、秀的生產制造技術，通過資金可以買進技術；第三、具有最優秀的工廠管理者，這需要自己培養、自己積累；第四、具有世界最高的工廠管理水平。只有同時滿足這四個條件，才是真正的世界工廠。而我國企業的管理水平還亟待提高，因此，我們必須清醒地認識到：我們距離世界工廠還有巨大的差距。 制造業保持競爭優勢的方法制造業要想保持競爭優勢并沒有很多捷徑，必須扎扎實實地去學習，去做踏實的管理工作。如圖1-1所示，企業要想在競爭中獲得并保持優勢，就要實現差異化經營，具體包括三大方面：追求卓越的現場管理，建設一流的供應鏈，做產品創新的領導者。圖1-1制造業創造競爭優勢的方法 1追求卓越的現場管理保持競爭優

14、勢要求企業持續追求卓越的現場管理。理光公司的總裁提出一個觀點：“生產工廠是最好的展柜、展廳。當有客戶到工廠參觀時，要使客戶對企業產生絕對的信任，依靠的正是卓越的工廠管理”。在這樣的工廠中，每個人都能感受到低成本的追求、員工的參與、卓越的工廠管理、賞心悅目的現場等，客戶會因此而對商家產生足夠的信心。 2建設一流的供應鏈建設一流的供應鏈，能夠使企業的供應鏈條強大、有效，反應速度加快、成本降低。建設這樣的供應鏈要有高度的、長遠的戰略眼光。美國企業在這方面表現得比較優秀，在供應鏈的建設方面不僅具有戰略眼光，而且不惜投入。戴爾公司就是其中一個杰出代表，戴爾自己的生產僅占很小部分，絕大多數產品都

15、由它的供應商來完成，它既有一流的供應鏈，又有很優秀的理念，就是把供應商、把整個供應鏈條周邊的所有伙伴看成是它的客戶，追求共同的提升。 3做產品創新的領導者產品創新是企業的生命。索尼公司從創業以來一直秉承一個理念：“創新第一”。索尼公司前任總裁在接受采訪時說過：“日本的國民很接受我們的創新理念，也接受我們創新的努力，為我們的創新愿意付出15%的高價格，所以索尼的產品在日本所有的同行里價格通常是最高的”。日本國民崇尚索尼的創新精神，因而甘愿為創新付出15%的差價。這值得企業的經營者深思。索尼公司的中央研究院主要進行基礎性的技術開發研究，這種技術的積累可以讓公司壽命延長十年到十五年。反觀國

16、內的企業在這方面做得還遠遠不夠，因此，國內企業應當向索尼公司好好學習。 【自檢】請您根據要求回答相應的問題。什么樣的工廠才算是優秀的工廠？請根據您的實際管理經驗，列出您認為優秀工廠應該達到的標準，并將這些標準與管理先進的知名企業的狀況相對照，比較其中的異同。_ 【案例】20世紀90年代初，歐洲對“Made in China”的產品始終抱有深深的疑慮，整個歐洲的銷售商都抵制來自中國的產品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的對策很簡單:將所有銷售商的總裁請到深圳理光進行觀摩，給這些銷售商展示推行TPM活動以后帶來的

17、成果，同時展示公司的生產優勢、制造優勢。當時,員工們提出了很多建議，包括如何將公司最優秀的一面展示給歐洲的銷售商總裁們。有人提出讓職員召開成果發表會，有人提出在現場做展示會，有人提出用特殊的方式在酒店做展示會等。最后，總裁決定：就把最樸素的一面展示給這些總裁，選擇工人自己主持的改善發表大會。改善發表大會是理光公司開展TPM活動長期積累下來的一種文化，每次大會大概有100多名員工代表參加，主持人、發言者都是工人，總共進行2個小時。銷售商的代表全部參加會議，發表會結束之后，所有的銷售商代表都很激動，認為工人都具有如此高的水平，企業生產出來的產品絕對不會有問題。 【本講小結】企業要點點滴滴

18、地追求合理化，TPM就是以設備為切入點，讓企業點點滴滴追求合理化的過程。TPM倡導全員的參與，引導自主的工作，追求最高的生產效率，營造“綠色”的工作環境，努力實現故障為零、事故為零和缺陷為零的管理目標。因此，TPM不僅給企業一種管理模式和方法，而且是塑造跨世紀組織的過程，是錘煉企業文化和團隊精神的過程，是鑄造企業靈魂的修煉過程。 【心得體會】_第2講 如何提升我們的管理 【本講重點】從事例看卓越工廠管理認識差距 立即行動正確選擇和運用管理工具 從事例看卓越工廠管理 企業應當注重品質管理、效率管理以及成本控制，而這些管理工作僅靠企業高層的描述是無法讓客戶信

19、服的，卓越的工廠管理必須能夠看得見，才會讓客戶真實感受到企業的管理水平。一般說來，卓越的工廠管理表現在以下三個方面： 1被充分激活的員工卓越的工廠管理帶來的必然是被充分激活的員工和團隊。當員工的積極性和創造性被充分喚醒時，就能營造良好的改善革新氛圍，培育積極向上的企業文化。因此，工廠管理是否卓越可以從員工舉止、精神面貌以及工作狀態來加以判斷；如果員工被充分激活，員工表現為彬彬有禮，態度謙和，工作緊張有序，那么這個工廠的管理就一定是卓越的。 2設備完好、環境整潔、管理有序的現場卓越的工廠管理還表現為設備完好、環境整潔、管理有序的現場。卓越的工廠管理要培養員工“設備自主維護、工

20、廠自主管理”的意識和技能，建設一流的工廠管理現場，要看設備是否完好、環境是否整潔、管理是否有序；設備可以是舊的，但一定是完好的；工廠可以不是新的，但一定是整潔的；通道可能是狹窄的，但一定是有序的。這些都是卓越工廠的體現。 3管理項目和管理指標持續優化各級管理者清楚自己的管理項目和管理目標，并有效跟進這些目標指標，并使之不斷優化。 認識差距，立即行動 從員工待遇看差距 1卓越企業的表現管理卓越的企業必須采取一系列做法來發掘員工的智慧，使他們真正成為企業的主體，具體表現為：充分發掘員工智慧，廣泛開展提案活動管理一流的企業勢必會廣泛開展各種各樣的自主管理活動、

21、提案活動，充分發揮員工自主改善的智慧。只有員工的智慧被充分地發掘出來，員工主動參與工廠改善的積極性高，企業的綜合能力才會增強。管理制度以獎為主一個優秀企業的管理制度可能有很多形式，但基本上很少有懲罰的制度存在，特別是現金罰款，而通常以激勵制度為主。例如，理光、富士、施樂等現場管理開展得比較好的公司都沒有罰款的制度，而是對表現優秀者進行獎勵。把員工真正作為現場管理的主體管理一流的企業都把員工真正視作現場管理的主體，主人翁精神在這些企業中提到了充分的體現。普通員工受到了充分的尊重，員工在這種有利于發揮個人智慧的環境中普遍有一種滿足感，因而更能激發其對現場管理和改善活動的熱情。 2一般企業

22、的表現反觀國內一些企業的管理者，他們在管理思想上還很落后，沒有意識到蘊藏在普通員工中的巨大智慧的能量，過度依賴于懲罰制度，不注重機制的運用，不善于充分發揮員工的主觀能動性和創造性，具體表現為以下幾個方面：抱怨員工知識少，素質低不少企業的管理者或經營者把抱怨員工素質低、知識少當作一種口頭禪。“因為員工素質差，所以我沒辦法把管理搞好”，員工被管理者當作掩飾管理水平低下的擋箭牌，這不但體現了管理者對員工的不尊重，更說明管理者的意識落后。管理制度以罰為主很多企業的墻上張貼著這樣的懲罰制度：“如果不要罰款”。事實上，懲罰制度絕對不是一個優秀企業應該提倡的。企業管理過度依賴制度，就會約束員工的手腳，壓制員

23、工的創造力。因此，凡是企業采用以懲罰為主的管理制度，其管理機制是不健全的。把一線員工視為簡單勞動力（工具）有些企業的管理者通常會把一線員工視為簡單的勞動力，甚至把他們當成工具，經常制定一些不太人性化的制度，例如上廁所不能超過多少時間，等等。這種情形下，員工不可能成為管理的主體，他們的智慧也很難發揮出來，他們只需付出勞動換取微薄的薪金就滿足了。因此，管理者如果期望員工發揮智慧，就必須尊重他們。 從管理現場看差距 1賞心悅目、整潔有序的現場案例當進入一個工廠時，如果你能看到賞心悅目、整潔有序的現場，那么你一定會對這個企業的管理很信服。如圖2-1中的企業運作現場，有锃亮的通道，所

24、有物品都按照規則擺放，每個員工都在緊張有序地工作。這樣的工廠管理顯得非常有序。圖2-1整潔有序的工作現場管理有序的現場還體現在各種各樣的看板上面。管理落后企業的看板上都是各種各樣約束人的制度，就怕員工不知道罰款制度；而優秀企業的管理現場則設有改善墻，如圖2-2所示，改善墻上展示了員工的智慧、員工的改善、員工的體驗等，表現出企業積極向上的管理文化。圖2-2員工的改善墻圖2-3是一家公司員工制作的美麗墻，實際上這是個垃圾處理廠。企業通過開展TPM活動，員工的創造性被調動起來，他們用平時收集的各種各樣的廢棄材料制作了這面美麗墻，這樣的現場足以讓管理者和客戶感動。圖2-3廢棄材料制作的美麗墻圖2-4所

25、示的這家企業員工用廢料為自己創造了保健休息椅，當客戶看到這樣的場景時，也會感動不已。顯然，這家企業的員工已經被充分激活，積極性被充分地調動了起來。圖2-4用廢物創建的休息場所 2臟亂的現場案例如圖2-5所示，設備周邊有各種各樣的包裝材料、各種各樣產品的堆積，還有掃把等物品。但是，這樣的現場還不是最壞的，生活中可以看到太多更壞的情形：有些企業的現場根本連腳都放不進去。這樣的工廠能否制造出優秀的產品是很值得懷疑的。這都是缺少方法，不懂得TPM，不懂得改善手段而導致的結果。圖2-5這樣的現場還不算最差的如果想真實了解一個企業的管理現狀，我們可以留意一下員工的工具柜。如圖2-6，工具柜中的物

26、品亂堆亂放，毫無秩序，但是這樣的工具柜肯定不是絕無僅有的，有些企業的問題與此相比有過之而無不及。從本質上講，工具柜的整潔程度與企業的管理方法有密切關系。圖2-6這樣的工具柜不算最亂的 從對管理項目的控制看差距當前，困擾不少企業的一個問題是制度制定以后如何有效實施。如圖2-7所示，某企業規定會議期間不許打手機，如果手機響當場沒收，但實際上卻無人執行這項規定，反而讓員工覺得可以無視公司所有的制度。因此，完全無法實現的要求變成制度，或者制度制定后沒有得到實施，往往比沒有制度更惡劣。圖2-7某企業的會議紀律圖2-8某企業TPM管理項目實施看板因此，卓越的現場管理還表現為對管理項目的有效控制。

27、公司如何追求高品質、追求低成本，對交貨期、對客戶的投訴如何應對，這些都要進行明確。企業可以在各種各樣的場合提供展示，包括管理項目，比如成本、交貨期、效率、品質狀況等，使得企業為這些管理項目的實施所做的努力能被外界看到。圖2-8是某企業TPM管理項目實施的看板，看板中張貼了各種各樣的改善案例，從中可以看出企業對管理項目實施了有效的控制，從而可以了解到這家企業的管理理念和員工的管理智慧。 改變觀念、學習方法、快速行動管理項目是用以評價工作狀況的指標。管理項目下的目標就是通過努力要達到的程度。如果沒有把握這些內容，管理就成為空談。但是，國內很多企業的經營者對管理項目的認識還很膚淺，甚至遠沒

28、有達到初級管理的水平。有些管理者不知道管什么，提要求的時候只是講空話、套話，如“要加強內部管理”、“加大管理力度”這樣的語言在企業管理中隨處可見，這與空泛的報告并無二致。作為企業的現場管理者，如果沒有認識到管理項目的重要性，沒有具體的實現目標，或者不能正確地去定義管理項目和管理目標，那么他的管理工作一定是無效的。面對這樣的上司，員工就會“上有政策下有對策”，以空對空?！拔覀円憫栒伲ぷ鳌本褪轻槍ι鲜銮闆r的敷衍和口號。這樣的管理沒有執行力，也不可能有效果。而要改變這一切，就需要TPM這種實用的管理方法。 【自檢】請您根據要求回答相應的問題。在很多企業中，管理者懷著雄心壯志，想要

29、在企業內大力推廣某一項管理活動。但是，管理者發現員工們往往不能按照自己的意圖執行。為此，企業管理者認為失敗原因是自己企業內的員工領悟力低、素質差，因而不能執行改善活動。您認為這種想法正確嗎？導致推行失敗的真正原因可能是什么？請根據您的理解，結合實際經驗，簡要闡述您的觀點。_見參考答案2-1 【本講小結】要贏得客戶的信任，就必須讓客戶真真切切地看到企業是如何進行品質管理、如何進行效率管理、如何注重成本控制的。卓越的工廠管理必須是能讓人一目了然的。一般說來，在管理卓越的優秀企業中，員工的智慧被充分釋放，生產現場的管理井然有序，管理項目和指標持續優化。國內很多企業對工廠管理感到無能為力的原

30、因在于缺乏良好的管理工具和方法，而TPM正是適合于國內企業的優秀管理工具。 【心得體會】_ 第3講 TPM的發展及其作用 【本講重點】TPM概述TPM三大管理思想TPM的目標及期待效果 TPM是什么 TPM活動的起源和發展歷程18世紀的資產階級工業革命改變了原有的生產方式，機器設備被逐漸用于到工業生產中來，并且發揮著越來越重要的作用。隨著設備復雜程度的增加，企業對設備維修能力的要求逐步提高，設備維修逐漸成為一個獨立的工作。TPM（全員生產保養）的歷史可以追溯到1951年。1951年以前稱為事后保養時代，以后又經歷了預防保養、改良保養、保養預防，

31、繼而出現全員生產保養，到20世紀80年代又被稱作預知保養時代。TPM的歷史雖然僅有半個世紀，但它發展的卻很快，已經超出了設備維護的范圍，進化到全公司（包括非生產部門）、全員參與的改善活動，如圖3-1所示。圖3-1TPM的發展歷程 1事后保養時代（BM）1951年以前，工廠對設備幾乎沒有什么保養，人們對設備只是使用，并不進行精心的維護，一直使用到設備出現故障，再進行維修。這種使用方法會造成設備的損壞，并且會降低機器的使用壽命。因此，這種保養方法亟待改善。 2預防保養時代（PM）1951年，美國人最先提出了預防保養（Productive Maintenance）的概念。預防保養

32、主要對機器設備進行一些簡單的維護，比如定時上油、經常擦拭灰塵、更換螺絲螺母等。這些簡單的保養對延長設備的使用壽命確實有益，但這是遠遠不夠的。 3改良保養時代（CM）1957年，人們開始對原來的保養方法進行改良，根據設備零件的使用周期定期更換零件，使設備運轉更加正常。根據零件的使用周期，在零件使用壽命到期之前更換零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的發生。 4保養預防時代（MP）從1960年開始，進入了保養預防時代。人們不但對設備進行保養，而且把保養和預防結合起來。通過對設備的運行情況進行記錄，根據設備的運行情況（比如聲音、顏色的變化）可以判斷設備是否正常工作。 

33、5全員生產保養時代（TPM）1971年，日本人引進了PM活動并將其改造成為現場部門的TPM改善活動，即開始注重全員參與（total）。在全員保養時代與保養預防時代的區別就在于所有的員工都應該對設備保養負責。此時的TPM主要以生產部門為主。 6全員參與改善活動時代（TPM）進入20世紀80年代之后，TPM活動已經超出了設備管理的范疇，開始擴展到整個公司的改善活動。目前，TPM全面改善活動已經逐漸被世界各大企業所接受和運用。 TPM活動定義 TPM是工廠全面改善活動（Total Productive Maintenance）的英文縮寫，1971年首先由日本人倡導提出。

34、它原來的狹義定義是：全體人員，包括企業領導、生產現場工人以及辦公室人員參加的生產維修、保養體制。TPM的目的是達到設備的最高效益，它以小組活動為基礎，涉及到設備全系統。1989年，TPM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產效率最高境界（No.1）的企業體質為目標，通過公司領導到第一線員工全員參與的PG（創新小組）改善活動，構筑能預防管理及生產工序中所有損耗（Loss）發生的良好機制，最終達成損耗的最小化和效益的最大化。簡單地說，TPM活動就是全員參與的工廠全面改善活動，如圖3-2。圖3-2TPM理論的創新 TPM活動內容的擴展隨著TPM活動的深入推進，TPM活動的內容也

35、在不斷得到發展和擴充。如圖3-3所示，在最初的階段，TPM活動的開展主要是為了加強對生產設備的管理和維護。管理目標的提升要求TPM活動不再局限于設備管理的范疇，而是擴展到整個現場部門之中，從而實現大規模的組織效率提升。目前，TPM活動的內容得到了進一步的擴展，從生產部門擴展到整個企業范圍內，形成全員參與的工廠全面改善活動。圖3-3TPM活動內容的擴展 TPM的活動內容：兩大基石與八大支柱TPM活動的內容可以概括為兩大基石和八大支柱。如圖3-4所示，以徹底的5S活動為基礎，通過不間斷的小集團PG改善活動，以分科會的形式倡導各部門、全員工的參與，在自主保養、專業保全、個別改善、品質保全、

36、事務改善、環境改善以及人才培育等八個方面做出改善，并以QCDSM等指標加以評估，打造出有良好效益和持續發展動力的一流企業。圖3-4TPM活動內容 1TPM兩大活動基石TPM活動的兩大基石分別是徹底的5S活動和小集團活動機制：5S活動一般說來，徹底的5S活動是TPM活動推進的基礎臺階，脫離了5S活動是不可能實現TPM的。5S活動的作用是基礎性的，任何有TPM意圖的企業都應先推行5S。但是，如果企業只推行5S而不推行TPM，那么管理水平就無法獲得更大的提高，即無法達到TPM的零消耗目標。因此，5S和TPM都非常重要，兩者之間相輔相成、缺一不可。小集團活動機制小集團活動的機制是TPM活動的

37、另一個重要基石。小集團是實施改善項目或革新項目的基本單位。企業應當在其組織內部構建起小集團活動機制，創造全員改善的氛圍，倡導員工參與到一個或多個改善團隊中去。如果缺乏這種小集團活動機制，企業的TPM活動也就失去了活動基礎，這是很難成功的。 2TPM八大活動支柱TPM活動的展開有八個重點，也被稱為TPM八大支柱。八大支柱包括了工廠管理中方方面面的內容，具體分別是指自主保全、專業保全、個別改善、品質改善、初期改善、事務改善、環境改善和人才培育等，如表3-1所示。其中，自主管理是TPM中最為核心的內容之一。在實際管理過程中，企業內各部門的分割必然帶來管理效率的整體下降，而八大支柱通常需要跨

38、部門的機制來實現。這樣，通過開創跨部門的改善活動，以重疊式的小組活動來達到意識和行為的變更，能夠使整個管理環節連貫起來，進而達到最佳的設備綜合效率和經營效率。 表3-1TPM的八大活動支柱八大支柱具 體 內 容 和 要 求1自主保全提倡員工培養主人翁的敬業精神，“設備誰使用，誰負責保養”2專業保全培養一批專業人士，專門解決企業面臨的設備管理問題3個別改善也稱焦點改善。將關注焦點變為改善與革新項目，實現管理的提升4品質改善創造一些良好的機制，使產品做到零缺陷5初期改善將現場問題直接反饋到設計部門，在產品、設備的設計初期作出改善6事務改善辦公室事務的改善，包括辦公效率的提高、辦公設備的管

39、理等7環境改善創造良好的工作和運行環境，為環保事業做出貢獻8人才培育營造人才學習和培養的氛圍，創造人才輩出的局面 TPM的目標及期待效果 TPM四大目標TPM活動所要達成的四大目標即為：災害“零”化、故障“零”化、不良“零”化以及浪費“零”化。在TPM活動過程中，要把需改善的事務變成一個個具體的管理項目，再根據這些管理項目是否朝著好的方向變化和發展，對管理目標做出不斷的調整與優化。因此，TPM四大目標的達成過程是一個持續的動態過程。只有以此四大目標為改善的終極目標，才能減少故障，縮短PM時間，提高效率和人均生產量。 TPM活動期待的效果TPM活動期待的效果就是要實

40、現Q、C、D、S、M的全面提升。其中，Q、C、D、S、M分別是指品質（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）和員工的精神面貌（Moral）。Q、C、D、S體現的是一種有形的效果，而M體現的則是無形的效果，任何管理項目或改善活動的效果都可以從Q、C、D、S、M這五個方面進行評價。 1有形效果有形效果可以幫助企業贏得更多的利潤，取得好的綜合效益。由于有形效果能夠以利潤等可見的方式直觀地體現出來，因而受到大部分企業管理者的重視。企業推行TPM活動后，能夠比較明顯地提高人力和設備的生產效率，降低產品的不良率，并能夠縮短生產及管理周期，減少各類不必要

41、的損耗，節約成本。 2無形效果企業開展TPM活動產生的無形效果相對于有形效果來說往往更有意義，對企業的長期發展影響更加深遠。無形效果有企業體質革新、工廠形象改善、創新文化的形成和員工改善意識的增強等。增強員工的改善意識企業開展TPM活動以后，員工的改善意識會有所加強。他們了解到企業追求的目標是零損耗，意識到需要無休止的努力，因而會將不斷改善的信念牢記于心。這種改善意識以及參與意識的培養，會給企業帶來長久利益。提高員工的技能水平TPM活動的開展，使得員工有機會不斷地改善自身的工作技能，如操作機器的技能、觀察機器是否正常運作的技能、維護機器的技能等。員工的工作技能得到提高，公司會大大受益

42、，人才儲備的數量和質量會有質的飛躍。培養積極進取的企業文化TPM將有助于培養積極進取的企業文化。企業文化是企業進行競爭的有利武器，企業文化的形成需要一個踏踏實實的工作過程。不管是5S還是TPM，都是通過持續的、踏踏實實的工作來培養企業的文化。這樣，員工的精神面貌和自信心才會不斷增強，企業的凝聚力自然也會得到提高。 TPM的三大管理思想 TPM擁有眾多的活動機制，但是，這些活動機制歸根結底都是建立在預防哲學、“零”目標、全員參與和小集團活動這三大管理思想基礎之上的。 預防哲學如圖3-6所示，預防哲學是TPM的核心管理思想。在工廠管理中，要做到“預防為主，治療為輔”。

43、通過確立預防的條件，防患于未然。進行日常預防、健康檢查和提前治療，從而排除物理性、心理性缺陷，排除強制劣化，消滅工廠中長期存在的慢性不良疾患，延長工廠、設備和工具的使用壽命，減少浪費的發生。圖3-6預防哲學的內容 “零”目標（零缺陷）目標是引導企業向前發展的路標。在制定企業目標的時候，TPM要求企業一定追求“零”目標，即追求一種極限目標。例如，追求零缺陷（ZD），就是要求企業充分發揮人的主觀能動性來進行經營管理，生產者要努力使自己的產品、業務沒有缺點，并向著高質量標準目標而奮斗。因此，“零”目標是管理理念的最高境界，需要我們持之以恒的去追求。零缺陷、零事故、零災害等“零”目標可以從兩

44、個方面來加以理解：如果競爭對手或者同行的管理水平還沒有達到“零”目標時，企業就應當追求“零”目標；如果競爭對手也在追求“零”目標，或者已經接近“零”目標，那么企業就應該用速度制勝，加速達到“零”目標。一句話，追求“零”目標就是為了建立企業的競爭優勢。 全員參與和小集團活動TPM的第三個管理思想就是全員參與和小集團活動。全員參與是當代企業管理的普適理念，只有全員參與，才能長久、持續地維持企業的改善和革新活動。因此，對于企業管理者來說，最重要的是要建立起各種各樣的小集團活動機制，提高組織成員參與的熱情和參與能力，建設被激活的團隊，實現組織成果的最大化。組織成果的最大化要求將某一個改善團隊

45、成功的事例及時地向所有團隊、所有部門進行推廣。這樣，不但能夠讓成功團隊的成員在心理上獲得滿足，使其有進一步改善的信心和動機，還能激起其他團隊成員的好勝心，帶動整個團隊的改善活動。 【自檢】請辨析是非，回答問題。TPM活動的實施，是為了改善企業體制，幫助企業實現利益最大化。由于TPM以零消耗為追求目標，能夠為企業帶來直觀的利潤。為此，有人認為，對企業來說，TPM比5S活動更重要、更有現實意義。您認為這樣的觀點正確嗎？5S與TPM的關系如何？兩者之間究竟哪個更為重要？請結合您的感受，簡單闡述你的觀點。_見參考答案3-1 【本講小結】全員是當代企業管理的普適理念，全員參與改善活動

46、（TPM）正是強調從企業的最高領導到一線職工全員都要參與設備生產維修，從生產的整體出發，構筑能防患于未然的控制損耗發生的機制，最終達到零損耗的目的。TPM以5S為基礎，依靠八大支柱，通過重疊式的活動來達到意識的變革和行為的變更。TPM可以為企業增加有形和無形資產，培養積極向上的企業文化，建立起輕松活潑的工作氛圍，使企業不斷發展進步。 【心得體會】_第4講 如何推進TPM活動 【本講重點】正確選擇和運用管理工具TPM三大活動形式成功推進TPM的技巧成功推進TPM活動的條件  過程管理工具選擇與應用 當前社會正處在一個高速發展的年代，各種信息與知識

47、極度膨脹，企業能夠選用的管理工具也越來越豐富。對于制造業企業來說，5S活動、目視管理活動、TQC活動、ISO管理體系、TPM活動等管理工具已經受到了廣泛的關注。此外，精益生產JIT、供應鏈管理SCM、6西格瑪、工業工程IE以及統計手法SPC等高級管理手段也開始走入企業的日常管理之中。 過程管理工具的應用現狀經過長期的實踐積累，5S活動、TPM活動等管理工具在國外的工業企業中已經得到了相當廣泛的運用，相應的管理理念已深入人心。而對于絕大多數企業而言，由于條件所限，像6西格瑪這種貴族式的管理手法實施起來還很困難，只有少數幾家全球500強企業能夠成功開展這項活動，具體如表4-1所示。表4-

48、1管理工具在國內外企業中的應用情況比較比較項目國外工業企業國內工業企業5S活動、目視管理TQC、 QCC活動ISO管理體系JIT精益生產TPM活動供應鏈管理SCM6-Sigma管理法IE（工業工程）統計手法SPC等表中符號表示推廣的程度：普遍，較多，較少，幾乎沒有與之形成鮮明對比的是，這些管理工具在國內工業企業中的運用情況卻不樂觀。例如，真正把5S管理活動開展得很優秀的國內企業還不多。在上個世紀六七十年代，國內企業有過對TQC、QCC活動的推廣，但是卻沒有為企業帶來實實在在的效益。此外，很多企業將ISO管理體系當作表面文章，僅僅是為了應付審查。 如何選擇合適的改善工具美國、日本的工業

49、企業隨著管理的持續發展，不斷導入各種各樣的管理工具，而我國企業在眼花繚亂的管理工具中卻不知如何適從。因此，在管理工具種類繁多的情況下，如何選擇適合本企業現狀的工具，是國內企業當前所面臨的重大問題。很多企業在選擇管理工具時表現出來的最典型問題就是好高騖遠。例如，有的工廠生產現場還處于雜亂無章的狀況，卻想推動6西格瑪活動。在這種情況下，6西格瑪不但不能解決工廠所面臨的問題，還會帶來巨大的管理浪費。 表4-2工廠狀況與工具選擇 初級水平中級水平高級水平具體表現現場臟、亂、差員工沒有良好的習慣標準化管理能力差基本上無改善文化現場5S狀況良好業務實現了標準化員工能按標準做事已有相當程

50、度改善現場管理比較卓越業務改善活動活躍員工積極參與變革已有較好改善文化適合的改善工具標準化管理(ISO5S活動TPM全面改善活動精益生產JITSCM管理6-Sigma管理因此，管理者應該注意根據企業自身的管理水平來選擇合適的管理工具。如表4-2所示，如果將企業的管理水平劃分為初級水平、中級水平和高級水平這三個等級，對應于每個等級都有若干種管理工具可供選擇使用。 1初級水平的選擇管理水平處于初級階段的企業，其現場臟、亂、差，員工缺乏良好的工作習慣，標準化管理能力差，企業內部基本上沒有形成改善的文化。這類企業不應選擇很高級的管理工具，而應該著重運用IS09000體系來加強標準化管理。此外

51、，5S活動是工廠一切管理活動的基礎，初級水平的企業尤其要重視開展5S活動，培養員工的良好習慣，提高員工的素養。 2中級水平的選擇處于中級管理水平的企業，其現場管理狀況較為良好，基本上具備了規劃現場的能力，業務上也實現了標準化，員工們能夠按照標準來工作，ISO體系能夠切實的對企業的生產起到維護的作用。這類企業的管理水平能夠達到一種維持的標準，不至于越來越壞，并且已經有相當程度的改善活動開展，適合開展TPM活動和精益生產JIT活動。 3高級水平的選擇具有高級管理水平的企業是指那些世界500強企業在中國開設的工廠，它們已經實現了比較卓越的現場管理，業務改善活動比較活躍，員工革新意

52、識強，能夠積極主動地參與變革，并且已經形成了良好的改善文化。這些企業可以開展供應鏈管理SCM活動，有條件的企業甚至可以開展更高級的管理活動6西格瑪活動，追求零缺陷的品質文化。每一個企業的管理者都應當正視自身的管理現實，根據管理水平的高低選擇合適有效的管理工具?？傮w來說，5S活動、TPM活動以及精益生產JIT活動是國內企業現階段比較合適的管理工具。企業可以從6西格瑪等高級管理工具中學習其管理思想，但是不要指望通過6西格瑪來提升企業的管理水平，因為打好管理基礎才是當前要務。 改善工具的應用和維護管理工具是企業用于改善事務的利器，如同日常的生產工具和設備一樣，也需要得到有效地運用和維護。如

53、圖4-1所示，在現實的管理活動中存在著一種錯誤的做法：把所有的管理工具當作階段性的事物，后續的管理工具沒有建立在以前的管理工具的基礎之上，造成了管理“空中樓閣化”，無法實現管理水平的提升。實際上，正確的做法應該是在做好第一項管理工作后再接著做第二項管理工作。例如，5S活動是所有管理的基礎，只有在做好5S活動的前提下才能行之有效地推行TPM活動、JIT活動甚至6西格瑪。因此，管理水平的提高是需要經過長期的消化和積累的，任何缺乏基礎的管理都是沒有意義的。圖4-1改善工具的應用與維護在改善工具的運用與維護過程中，企業管理者應當注意以下幾個方面的問題： 1注重消化積累，切忌工具“上銹”國外管

54、理水平較高的企業，如豐田、理光、三星等公司，在推行管理的過程中特別注重消化和積累。例如，在推動5S活動的時候要求員工真正理解5S的理念，學會5S的方法，并且使5S變成員工自身行動的一部分。在此基礎上，這些企業才開始開展TPM活動，同樣要求員工了解TPM的管理思想，掌握其管理方法為企業管理服務。因此，國內企業必須長遠規劃改善活動，扎扎實實地從5S管理做起，堅持開展管理活動，防止管理工具“上銹”。 2提防好高騖遠在很多管理者的意識中存在好高騖遠的通病，只要是新奇的管理方法就急著拿來用。特別是在近年來MBA教育發達的情況下，企業管理者有機會接觸到很多國際知名的專家教授：有的推崇流程改造，有的提倡豐田生產方式，有的則說6西格瑪很好，最近又流行起執行力等。這些專家所提倡的理念都是正確和優秀的，但是，管理者不應當在新的管理理念出現時就丟棄原本成熟的管理工具。因此，管理者一定要注意不要好高騖遠、舍近求遠，要充分利用5S、TPM、JIT等很好用、很實用的工具。 3不要喜新厭舊有些企業最開始推行5S活動，6S出現后就馬上更換6S，7S出現后又換7S，結果生產現場依舊混亂不堪。實際上，不管是6S還是1