1、ZARA公司的高效供應鏈20101981 熊旺（一）ZARA基本概況ZARA是西班牙In ditex集團旗下的一個子公司，它既是服裝品牌，也是專營ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌。于近年超越了美國的GAP、瑞典的H&M成為全球排名第一的服裝零售集團，2005年其全球的銷售額67.41億歐元，銷售數達4.29 億件'純利潤8.03億歐元。截至2006年6月它在全球64個國家和地區開設了 2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy * s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho

2、、ZARA Home ，ZARA 是其中最有 名的品牌°ZARA 倉IJ于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占 90 %，其余為合資和特許專賣店）。盡管ZARA品牌的專賣店只占In ditex公司所有分店數的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70 % 左右。（二）ZARA的品牌特點：快速時尚模式價格低廉品牌價值高發展勢頭強勁（三）ZARA的供應鏈系統：ZARA能在眾多服裝品牌中脫穎而出最重要的原因便是采用了 獨特的全程供應鏈系統，大大提高了ZARA的前導時間。前導時間是從設計到把成衣擺在柜臺上出售的時間。中國服裝 業一般為69個月，國際名牌一般可到120

3、天，而ZARA最厲害時最 短只有7天，一般為12天，這無疑是ZARA巨大的競爭優勢。全程供應鏈是指所有環節圍繞目標客戶運轉、整個過程不斷滾動循環和優化。ZARA供應鏈的核心思想如下：1 對供應鏈上下游資源的掌控是快速響應的核心能力2. 高效的IT應用能力和信息掌控力是快速響應的支撐力.桁選資料3.先進的品牌運作方式是快速響應的牽引力全程供應鏈系統示意圖4- “高成本高收益”的成本控制模式是快速響應的推動力5- “洋蔥圈”式的區域擴張模式是快速響應的提升力（四）：ZARA采用的供應鏈手段及方法ZARA的全程供應鏈可劃分為四大階段，即產品組織與設計、 采購與生產、產品配送、銷售與反饋，所有環節都圍

4、繞著目標客戶運轉，整個過程不斷滾動循環和優化。1 產品組織與設計ZARA的產品不是“設計”或“開發”而是“組織與設計”，因為ZARA的開發模式并不是原創性設 計或開發，只是緊隨引領時尚的大牌。首先，ZARA的商品企劃人員及設計師會經常參加世界各大時尚中 心的高檔品牌發布會，從這些頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感，捕捉新一輪流行的款式動向。其 次，ZARA在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手，他們購買當地各高檔品牌或主要競爭對手的當季流行產 品，并把樣品迅速集中返回總部做相應改動或用替代的面料來制作出新款。第三，ZARA有專人到時裝展 示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、時尚雜志、大學校園等

5、地方和場所，觀察影視明星、街頭藝 人、大街行人等，分析其中的流行元素和服裝細節，通過收集這些信息，及時了解消費者的愛好流行的生活方式等。第四，ZARA全球各專賣店通過信息系統返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯 銷產品的款式、花色、尺碼等特征，以便在企劃和設計新款服裝時參考，收集到所有這些流行信息后， 由設計師/時裝專家和買手（負責采購樣品、面料、外協和生產計劃等）組成的設計團隊會共同定出可行 的設計方案。2. 采購與生產確定設計方案之后，生產計劃和采購人員開始制定原材料采購計劃和生產計劃。首先是依據產品特 點、產品投放時間長短、產品需求的數量和速度、專業技術要求、工廠的生產能力、綜合性價比

6、、市場 專家的一件等來確定各個產品是自己生產還是外包。ZARA公司在西班牙擁有22家工廠，約有50%的 產品是通過自己的工廠來完成的，其他的50%的產品是由400余家外協供應商完成。在布匹采購方面， ZARA主要購買原坯布（一種未染色的織布），根據需要進行染色后再生產。這樣不僅可以迅速應對市場 上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫存成本并防止缺貨的風險。為防止對某家供應商的依賴，同 時也鼓勵供應商更快的反應速度，ZARA剩余的原材料供應來自于其公司附近的260家供應商，每家供 應商的份額最多不超過4%。在生產環節，一旦設計團隊選中某件設計投入生產，設計師就會用計算機設計系統對顏色和材質進行

7、 優化。如果是要在ZARA自己的工廠中生產的話，他們就會直接把各種規格傳輸給工廠中的剪裁設備及其 他系統。在這里，被裁剪后的衣料上就已經有了標準化的條形碼，這種條形碼會伴隨著它生產、配送、運 輸至門店的全過程。這樣，整個生產直到銷售的過程中，都使用著統一標準的條形碼識別系統，就保證了 ZARA衣物在整個過程中能夠流暢、快速地進行流通。另外，在服裝設計之余，參與設計的采購專家與市場 專家就已經共同完成了該服裝的定價工作，這一價格當然也是參照數據庫中類似產品在市場中的價格信息來 確定的。定好的價格就被換算成多國的貨幣額，并與服裝的條形碼一起印于標價牌上，并在生產之初就已 經附著在服裝上了。因此，新

8、款服裝生產出來之后無需再定價和標簽，通過運輸到達世界各地的專賣店之 后就可以直接放在貨價上出售。3. 產品配送當產品生產完成后，通過地下傳送帶把產品傳送到物流中心，再從物流中心把貨品直配到店鋪。為確 保每一筆訂單準時準確到達其目的地，ZARA采取激光條形碼讀取工具（出錯率不到0.5% ），它每小 時能挑選并分撿超過80000件衣服。每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里，采用直配的模式。為加速物流周轉，ZARA總部還設有 雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8小時以內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨2 次。ZARA共有五個配送基地，兩個位于西班牙總部，主要應對歐洲的需求，另外三個小

9、型倉儲中心， 分別位于巴西、阿根廷和墨西哥，應對南半球的不同季節需求。運輸工具主要是卡車、飛機還有航運。物流中心的卡車都按固定的發車時刻表不斷開往 各地，直接運送到歐洲的各個專賣店，利用附近的兩個空運基地（一個較小的就在拉科魯尼亞，另一個較大的在智利的圣地亞哥）運送到美國和亞洲，再用第三方物流的卡車送往各專賣店。這樣，歐洲的專賣店可在24小時內收到貨物，美國的專賣店在48小時內收到貨物， 日本的專賣店可在48到72小時收到貨物。4. 終端銷售和信息反饋通過前面產品組織與設計、采購與生產、產品配送環節的快速、有效運轉，Zara確保了當時尚雜志還在報道當季最新服飾潮流時、當追逐時尚的顧客們對時尚概

10、念把握還比較模糊時，Zara就 已經把迎合時尚潮流的新款服裝陳列在自己的專賣店里進行銷售。Zara不是時尚的第一倡導者，卻是最快把”潛能”變成現實的行動者！有人稱“Zara是一個怪物，是設計師的噩夢 ”，因為Zara的模仿無疑會使他們的創造性大大貶值。大多數服裝零售商的這個周期卻達到了 6-9個月甚 至更長，所以他們都不得不努力去預測幾個月之后會流行什么、銷量會有多大，而一般提前期越長預測誤差 越大，最后結果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補不上，只能眼看著大好的銷售機會流逝。ZARA總部擁有一整套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶尖系管理平臺，遍布全球 的營銷網點通過終端與總

11、部保持緊密聯系。Zara的各專賣店每天把銷售信息發回總部（自動計算并更新期末庫存：期末數量=期初+進貨銷 售+銷售退貨盤虧+盤盈），并且根據當前庫存和近2周內銷售預期每周向總部發兩次補貨訂單（對店長 的考核重點是預測準確率、庫存周轉率、人均銷售、評效和增長率，而國內眾多服裝企業基本只考核銷售 額），訂單必須在規定時間前下達：西班牙、歐洲南部其它專賣店通常是每周三15點之前和每周六18 點之前。其它地區是每周二15點之前和周五18點之前（其它地區運輸距離遠，提前下訂單則可和西班 牙當地的訂單加起來集中生產，可一定程度上加大生產批量、減少生產轉換時間、降低成本）。如果錯過了最晚的下訂單時 間則只有

12、等到下一次了，Zara對這個時間限制的管理是非常嚴格，因為它將影響供應鏈上上游多個環節。 總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，分析判斷各種產品是暢銷還是滯銷。如果滯銷則取消原 定計劃生產，因為在當季銷售前只生產了預期銷量的15%左右，而大多數服裝企業已經生產下個季度出貨 量的4560 %。這樣Zara就可以把預測風險控制在最低水平。如果有產品超過2-3周的時間還沒銷售出去就會被送到所在國某專賣店里進行集中處 理，在一個銷售季節結束后，Zara最多有不超過18%的服裝不太符合消費者的口味，而行業平均水平約 35%。如其主要競爭對手運作得最好的2001年，Gap的打折商品占銷量的14%，H&M為13%， Zara僅為7%。一年中Zara也只在兩個明確的時間段內進行有限的降價銷售，一般是8.5折以上，而不 是業內普遍采用的連續降價方法，最后平均只有6-7折。如果產品暢銷，且總部有現存面料，則迅速通過高 效的供應鏈體系追加生產、快速補貨以抓住銷售機會，如果沒有面料則會停產。一般暢銷品最多也就補貨 兩次，這一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求，一方面制造一些人為的”斷貨 ”，有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客在現場就更可能做出購買的決定而不是猶豫著下次再買， 因為他們知道過了這村就沒有這店很可能再也買不到了。ZARA的成功在于運用了強大的供應