1、中小企業如何吸引人才工商管理 薛陳芬摘 要隨著宏觀經濟環境的改善，越來越彰優秀外資企業進入中司，他們與國內氽業對優秀人才的競爭也將越來越激烈。中小企業在這場競爭中要如何才能贏得優勢，保護企業的優秀人才不流失已成為迫在眉睫的問題本文通過分析目前中小企業在人力資源管理方面存在的問題。提出了中小企業應該采取的人力資源管理戰略建議。關鍵詞：中小企業 人力資源管理 人才吸引13目 錄摘 要1緒 論3一、中小企業在吸引人才方面存在的優勢、劣勢分析 3（一）劣勢 3（二）優勢 3二、當前我國中小企業在用人和引人方面存在的問題分析 4（一） 企業人力資源管理基礎工作薄弱 4（二） 缺乏有效率的招聘體系 4（三

2、） 中小企業用人存在的誤區 4（四）中小企業的勞資關系問題 4（五） 沒有建立科學合理的薪酬激勵機制 5三、吸引人才機制的建立 5（一） 樹立正確的人才觀念 5（二） 建立有效的招聘體系 6（三） 建立完善的培訓體系 9（四） 建立科學合理的薪酬激勵制度 10（五） 建立富有凝聚力的企業文化 12結 論 12參考文獻 13緒 論在中小企業的生存與發展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,中小企業無論在品牌、管理規范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優秀人才的作用對中小型企業卻往往更具有決定性

3、。如何吸引人才便成為中小企業經營者都十分關心的問題。為了獲得長期生存與持續發展的動力和能力，是中小企業在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業的成功依賴于企業多方面的因素，但人才戰略是整個企業發展戰略的核心。那么，中小企業在吸引和留住人才方面存在那些不足之處呢？ 一  中小企業在吸引人才方面存在的優勢、劣勢分析    （一）劣勢    1、規模小。不管是生產規模，還是人員、資產擁有量以及影響力都要小于大企業。這使得大部分的中小企業難以提供高薪、高福利來吸引人才。而且，一般來講中小企業的穩定性比大企業差，不管內部還是外部環境的變

4、化，對中小企業的影響比對大企業的影響大的多，所以對于人才而言，在中小企業發展的風險要高于在大企業。2、行業分布廣，但地域性強。中小企業分布在各行各業中，從手工作坊式的加工業到高科技技術產業，包括一些不適合大規模資金運作的領域。所以中小企業對人才的需求更具多樣性和復雜性。3、個體對企業的貢獻度大，影響也大。無論是經營者，還是每一個職工，對企業穩定地進行生產經營活動都很重要。大企業持續正常的運作必須依靠完善的制度，中小企業往往對個體的力量依賴性更大。也就是說企業的發展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統的、完善的管理制度體系，也沒有一個持續的、完整的人力資源管理體系，這也不利于中小企業有針對

5、性、有計劃地引進人才。 4、缺乏良好的企業文化。大多數中小企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是中小企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。（二）優勢  雖然中小企業在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業不能避免的，但與大企業相比：中小企業具有對環境反應靈敏、發展潛力大等優點；人才在企業的發展的機會較多，容易發揮個人的特長，體現自己的能力。所以，中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制。      二  當前我國中小企業在用人和

6、引人方面存在的問題分析    （一） 企業人力資源管理基礎工作薄弱    大多數中小企業缺乏中長期人力資源規劃。大多數中小企業采取現缺現招的辦法，無法估計企業未來發展對人員的需求，在時間緊的情況下，甚至降低錄用標準。無疑，這種招聘方式無法達到滿意效果更談不上為企業可持續發展發現人才和儲備人才了。  （二） 缺乏有效率的招聘體系     有效招聘體系的建立需要有前瞻性、戰略性、務實性及最低成本等原則要求，目前許多組織的招聘流程是：各部門經理在出現職位空缺或需要增加職位編制時與人資部聯系，

7、他們往往希望在最短的時間內得到人力。于是人資部的招聘人員開始采用多種招聘方法通過各種招聘渠道去招聘人員，因為大量簡歷的篩選、面試的過程和合格人選自身的原因，這個過程可能歷時數月。這樣招聘人員在整個過程中可能為填補空缺而疲于奔命。招聘的結果也許是有用的，可是招聘的過程卻不是有效率的。    （三） 中小企業用人存在的誤區    人才高消費造成資源浪費。不管什么崗位，企業都喜歡招聘高學歷者，認為這樣才能表明企業人員素質高。如企業招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學歷。這就造成了人才高消費。這種招聘，表面上企業并不需要為高學歷多付工資，

8、應聘者迫于嚴峻的就業形勢或由于認同這個企業也愿意被錄用。但實際上對個人、企業、社會都有所損失。高學歷者（相對于崗位標準而言）工作一段時間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時人才流動就不可避免。企業將為高流動率付出人員的重置成本、機會成本等社會因人力資源未得到合理配置，人力資本投入得不到較高的回報，造成巨大的損失。（四）中小企業的勞資關系問題 中小企業中勞資關系存在不平等、不公正、不和諧的現象，主要表現在：勞資關系不規范、員工利益得不到有關法律的保護；違反勞動法的規定，隨意延長員工的工作時間，經常克扣和拖欠員工工資；勞工條件差，工作環境惡劣；工人缺乏必要的勞動保障，在養老

9、、失業、醫療等主要勞動保障方面投入較少。 （五） 沒有建立科學合理的薪酬激勵機制對企業外部：薪酬水平偏低，影響到企業在人才市場的競爭里。只具有外部競爭力的薪酬，才能吸引發展所需的各類優秀人才。對企業內部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。造成企業不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是資源的巨大浪費。三  吸引人才機制的建立    中小企業應揚長避短，建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：  &#

10、160; （一）樹立正確的人才觀念    （1）從狹隘的人才觀到全面的人才觀，即從單純的技術人才觀到多樣性、多層次性的全面人才觀。    由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才。他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身面臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。建立全面的人才觀是中小企業吸引人才的基本前提，中小企業主要應建立如下人才觀：     1人才是多樣性的：企業

11、經營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等等。應該說，一切具有可為企業發展所用的特殊技能或才干的人都是企業的人才。     2人才是多層次性的：企業經營中，各種人才居于企業組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。     全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系，有針對性地招攬切實需要的適用人才。  

12、   （2）從“人才完美”到“人才不完美”    由于各種原因，中小企業有一種人才完美的錯覺，甚至對人才有一種神秘感，認為人才應是全能的完人，把企業的發展寄托于個別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對人才的依賴心理。對企業而言，人才就是具有能為企業所用的一技之長的人。他也許在某些方面能力突出，但在其它方面表現平平，他也會有他的弱點。只有打破人才完美的觀點，企業才能自覺地完善管理體制和建立人才流動的機制，而不是把企業的發展寄托于個別的“完人” 或“能人”身上。同時，它還有助于企業形成系統管理的觀念。    （3）轉

13、變片面的“人才的需求”觀，從人才“需要事業”到人才“要事業，也要生活”。 很多中小企業認為人才追求的是成功的事業，他們不在乎物質需求。然而，市場經濟體制下，個人的價值觀，以及社會對個人價值的判斷都發生了巨大的變化，每個個體的生活質量高低已成為社會衡量其個人價值的重要方面。在這種情況下，“要事業，也要生活”成為人才的普遍需要。由于社會觀念的偏見和企業財力有限，在中小企業吸引人才的難度本來就很大的情況下，企業如何采用有效的方式，吸引適用的人才具有特別的意義。     （4）轉變使用人才的觀念。雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少企業 “唯親近

14、者是用”、“唯家族成員是用”，使企業發展受到嚴重的制約。這種情況必須糾正，但與此同時，也不可走向另一個誤區“親者不任”；現在有的中小企業竭力回避從企業內部培養、選拔人才，甚至認為企業內部沒有人才，總希望弄個外來和尚。其實，真正的“任人唯賢”是不論親疏的，內部選拔人才也是一條有效、便捷的用人途徑。由內部選拔出來的人才對本企業比較了解包括企業發展戰略、企業文化、產品特性等；個人的價值觀念與企業的理念較為一致，能夠較好的處理各種人際關系，可能更有助于企業的發展。而且，企業和人才之間相互了解，容易形成一種信任機制，有利于企業的經營管理，減少不必要的阻力和管理成本。（二）建立有效的招聘體系 進行有效招聘

15、體系的創建并不完全出于招聘工作本身的任務要求，而是要以組織經營發展的戰略為中心、圍繞組織的中短期經營目標、結合整個社會經濟發展來開展工作。這就要求我們在制定工作目標、方法及具體的工作中建立科學有效、反應迅速、靈活多樣的招聘體系，最大程度保證組織的穩定發展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。    （1）進行工作分析，制定明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在現在組織的發展中，新的工作不斷的產生，新的生產技術不斷的出現，組織的內外部環境也在不斷的變化，及時的工作分析至關重要。對于招聘工作而言，招聘者對工作分析過程的參與，可以幫助他們了解勝任某項工作所必須的資格條件掌握

16、適時的崗位變化，并及時的預測組織中潛在的人員過剩或人力不足。明確、詳細的職位要求描述和工作說明書在人力資源的實務中是重要的依據，同時可以減少招聘工作中的盲目性，避免在對應聘人員高低條件的把握時出現隨意性，通過明確、詳細的職位要求描述和工作說明書為組織招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。在招聘過程中，招聘者一定要注意的是不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以職位要求描述為基準。這是因為高于崗位要求的人員所獲得的工作滿意度較低，起薪的要求也會多變，不利于薪酬制度的一致性，同時他們的工作成就感可能會很快的滿足最終厭倦而離開，這樣的結果無論是對組織還是個人都會造成很大的損失。所以人

17、們常說：只有找對人才能做好事。一份明確、符合實際的職位要求描述和工作說明書就是招聘者不可缺的也是建立招聘體系的首要條件。     （2）開發合理的組織人力需求變化預測流程    一般來說，人力需求變化的預測是和組織的發展戰略、組織所處的內外部環境相對應的，對人力需求的預測主要是指在數量、質量和結構等方面的預測。有了合理的人力需求變化預測流程不但提高了招聘工作的主動性、增加了招聘工作的時效，增強對市場和競爭對手的適應力，而且能夠幫助組織降低在經營發展過程中可能遇到的人力風險，從而提高組織的相關利益    影

18、響組織人力需求變化的因素有：組織結構的調整、市場的供需關系、產品和服務的升級換代、組織發展的目標規模、人力的穩定性、行業內其它組織的變化等。為了及時取得這些真實、準確、有效的預測結果，就必須廣泛地收集影響人力需求變化的各種內外資料信息。    組織內部資料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根據以上相關因素開發合理的預測工作流程，規范各部門的預警機制和定期報告（如市場部提供目標市場的變化、市場占有率的增減等定量指標的描述），加強招聘者和直線經理的經常性溝通結合各相關部門定期提供的資料信息，可獲得一個比較準確、及時有效的內部人員需求信息。在此需要強調的是：將流程的操作

19、程度作為組織內各部門績效考核的一項內容是信息獲得必不可少的保證，沒有相關的績效考核作保證就很難想象可以獲得及時、準確的內部信息資料。    外部信息資料包括的內容：國家經濟發展趨勢、本行業的發展水平和發展趨勢、組織所處地區的經濟發展水平和人力資源的供需數量、國家和地區頒布的相關法律法規等，外部資料信息的獲取一般由人資部門負責，可采用詢問調查、文獻調查、委托專業機構、個人面談等方法。    在得到影響人力需求的各項內外部原始信息資料后，我們一定要進行科學的加工和提煉，找出有用的信息，刪除無用的資料。對于信息資料的把握利用程度，具體的操作

20、者一定要具有前瞻性，要從有利于維護組織利益、有利于發揮人力潛能的維度去考量。人力需求變化的預測流程是建立現代科學的招聘體系必不可少的重要環節，它是從傳統的事務性招聘：登廣告、打電話、面談向現代的有預見性的科學招聘的轉變，是由量到質的改變。在人力需求變化的預測流程實施和最終結果得到檢驗的全過程中，我們還需要做好事前的評估和事后的反饋工作，使預測流程的操作性更強、合理性更高。    （3） 創建層次豐富的招聘渠道和靈活多變的招聘方法    人員的招聘可實行內部招聘和外部招聘。在組織內部進行招聘可以最大限度的發揮個人潛能，提高個人的學習能力

21、和工作積極性，降低組織的招聘直接成本。一個公正、透明的內部招聘服務對于中小型組織的人力選聘具有非常積極的優勢。不透明、不合理的內部招聘服務往往會挫傷員工的積極性，降低員工的績效。 nbsp;  內部選聘就是將空缺職位首先通過多種方式在內部予以公布，如BBS、內部網、績效評估后的反饋會議等，要保證信息在內部傳遞的最大化覆蓋。同時要鼓勵員工的積極參與，可以自我推薦、他人推薦、部門舉薦等，要做好這一步，建議在做績效考核時將應聘的積極度和員工或部門相聯系，在制度上鼓勵員工的應聘，把應聘者的積極性和個人發展聯系起來，這樣在制度上有積極性，同時也不會傷害員工的自尊心。對于不被選用的員工

22、，要詳細的說明原因并提出其個人展望，讓每個應聘員工的整個應聘過程都成為一次提高的過程。當內部招聘沒有適宜的人選時可采用外部招聘，尤其是在補充初級職位和獲取具有新技術、新思想的員工時更適宜采用。     外部招聘的人員來源有職業學校、大專院校、企事業單位、行業內的其他組織、社會失業和下崗人員。選用適宜的人員來源要考慮職位的需求和組織的發展，在組織不同的發展時期即使對相同的職位要求，人員的來源也是不同的。對于外部招聘有很多的方法可以采用，這時招聘者還要考慮的是結果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和組織文化和組織形象相適宜。在招聘活動中，每個組織都會有很

23、多方法可供選擇，在信息化高速發展的今天，采用長效、公開、經濟便捷的電子化招聘將是一個發展方向，但是要防止避免應聘者弄虛作假。    綜上所述，建立有效的招聘體系其實質就是在招聘過程中要明確：招聘什么樣的人、在什么時候招聘多少人、怎么樣去招聘合適的人。在現在的組織中幾乎所有的人都在說：以人為本。其實強調以人為本就是科技和知識價值的體現，科技的運用和知識的創造都離不開人這個主體，一個組織如果沒有人文的關懷、沒有對人的尊重，即使增加再多的資金投入最終都會隨著邊際效益的遞減而衰敗。所以說在組織的不斷發展過程中，以人為本既是組織經濟利益最大化的保證，也是個體利益最大化的條件

24、。招聘工作任重而道遠。（三）建立完善的培訓體系 盡管培訓是一項重要的人力資源投資，企業也越來越重視培訓工作。但是要想使培訓成為一種有效的激勵因素，就應該盡可能地讓一些有吸引力的培訓項目成為一種獎勵，通過這些培訓項目的給予來激勵員工。    根據有關調查，進修已經成為許多員工很看重的一個條件。如果某個企業可以給員工提供良好的進修培訓機會，但是薪水比另一家沒有任何培訓機會的企業略低，那么，許多高素質的員工都更愿意去這家有進修培訓機會的企業。這是因為大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發展、得到提高。為了更好地發

25、揮培訓的激勵作用，許多企業開始設計出一整套完善的培訓體系。當今社會日新月異，知識快速更新，一個剛入企業的大學生，兩三年以后其大學所學的知識將有一半以上已落后應被淘汰。因此，企業中的各種培訓，對于個人和企業的長遠發展起著至關重要的作用。培訓并不是簡單的對企業員工進行授課，而是一個完善的體系。從培訓的內容到培訓效果的考核到培訓的獎罰，每一環節都很重要。完善培訓體系是一個企業自身不斷成長的需要，也是企業擁有自身發展需要的人才隊伍的重要保障，同時也是個人的職業生崖規劃過程中不可或缺的，以滿足人的更高需求。根據目前公司的培訓現狀，為了讓公司的培訓更有效，應從以下幾個方面來完善培訓體系：（1）重新設計培訓

26、管理流程 培訓是人力資源管理中的一項職能，企業培訓流程附屬于人力資源管理流程，是人力資源管理流程的一部分。很多企業在培訓方面缺乏計劃性和針對性，主要因為公司沒有一個系統、規范的培訓管理流程。 公司在制定培訓計劃前，要對現有崗位進行素質（文化、能力、專業素質）描述。崗位素質描述應由本崗位人員如實填寫。通過崗位描述，掌握企業現有人員的素質現狀，同時也可作為如何制定培訓計劃的詳實依據。（2）對培訓需求進行分析。在企業的培訓中，培訓管理人員和直線經理必須根據需要明確培訓需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現，從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需

27、求的來源包括個人、群體和組織整體。產生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等；人員變化主要是員工主動選擇或被動接收的結果；而績效低下是將績效的應有狀況與現實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。在培訓需求分析的基礎，培訓專員根據培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等，制定出年度培訓計劃。（3）設計培訓與開發課程體系 很多企業雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因

28、，是培訓的內容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業務技能。考慮到企業的發展戰略和客觀實際，我們認為應當對不同的崗位設置不同的培訓課程體系：新員工培訓、崗前技能培訓、員工發展培訓、管理人員培訓。（4）對培訓與開發效果進行評估 任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，在培訓的過程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的

29、，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難用量化的指標來衡量。為此，培訓與開發效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的評估主要考察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評估；方法的評估主要是從評估技術角度考慮，采用面談和調查問卷形式進行，并且分別對培訓項目負責人和受訓者進行，體現評估效果的代表性，并且培訓效果的評估一定要簡潔務實，一針見血。     評估的結果一定要公布給員工本人，對于好的員工要加以鼓勵，然而對于沒有達到培訓效果的員工，可以為其明確制定培訓計劃，并告之如果在一定的時間內仍沒有達到要求

30、，等待他的將是轉崗或下崗。（四）建立科學合理的薪酬激勵制度如果說培訓能很好地讓員工為企業服務的話，那么完善的薪酬體系則能更好的留住人才。可以說，薪酬管理是人力資源管理中最難的一個環節，一方面是員工都希望自己獲得企業的認可，得到較高的收入；另一方面企業需要降低成本，追求最大人力資本回報。如果企業在薪酬制度中能充分體現這兩方面的因素，將有利于提高員工的工作積極性，促進企業進入期望發展的良性循環；反之，那么接踵而至的便是員工的心灰意冷。怎樣建立科學合理的薪酬激勵機制，如何發揮薪酬的最佳激勵效果，以求企業能吸引和留住人才，造就一支高效、穩定的員工隊伍，實現可持續發展，是企業人力資源管理的一項非常重要的

31、工作。    （1） 現代企業理想的薪酬制度應達到的三個目的。現代企業理想的薪酬制度應達到三個目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是確定組織內部的公平，合理確定企業內部各崗位的相對價值；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，獎勵優秀的工作業績，利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業的薪酬水平是否合理，直接影響到企業在人才市場的競爭力。只有對外部環境具有競爭力的薪酬，企業才能吸引發展所需的各類優秀人才。企業薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。薪酬缺乏

32、市場競爭力，造成企業人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環，這是企業人力資源的極大浪費。 （2）員工關心薪酬的差別的程度高于關心薪酬的水平。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就

33、是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業薪酬的對內公平，就必須合理地確定企業內部不同崗位的相對價值，就是要做好企業內部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在要做到將“薪”比心，最重要的一點就是要提供有競爭力的薪酬。有競爭力的薪酬，不僅僅體現在薪酬水平上，更重要的是體現在薪酬結構上。有競爭力的薪酬，最能吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工，使他們一進門便珍惜這份工

34、作，竭盡全力，把自己的本領都使出來。 其次，要做到將“薪”比心，還要重視內在的報酬。內在的報酬是基于工作任務本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。事實上，對于知識型的員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的關系，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣公司就能把員工從主要依賴好的薪酬制度轉換出來，而讓員工更多地依賴內在報酬。這也使企業從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。    再次，要做到將“薪”比心，就要增強與員工的溝通交流，讓員工參與報酬制度的設計與管理。公司領導層應該與員工進行相互交流溝通，開放相關的薪酬信息，讓員工了解到只要通過努力就能得到與付出相