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文檔簡介
1、GE公司的知識管理之道自從100多年前美國第一個股票交易所成立,從一開始就上市,并且一直存活到今天的企業只有一家,這唯一的長青樹就是美國的通用電氣公司(GE)。而能使這家百年老店長盛不衰的關鍵人物,就是1981年至2001年通用電氣的總裁杰克·韋爾奇。在韋爾奇執掌帥印的20年中,通用電氣的市場價值由他上任時的130億美元上升到5000億美元,增長了30多倍。排名也從原來的世界第十位提升至第二位。并連續多年被多家權威機構列為全球杰出公司之首:包括財富雜志評出的“全球、全美最受推崇的公司”;金融時報的“世界最受尊敬的公司”;福布斯雜志“全球超級50強”之首等。今天的通用電氣已是全球最大的
2、多元化經營的跨國集團,其產品和服務包括飛機發動機、發電設備、金融服務、醫療設備、廣播電視、家用電器、塑料產品等等,在多方面確立了世界公認的領先地位,通用電氣公司的企業遍布全球,有20多家公司集團,34萬多員工,在世界上156個國家開展經營,營業額大概是1300億銷售收入,利潤大概是130億左右。為什么通用電氣能保持如此長久的生命力?韋爾奇又是如何將美國一家老式的大企業改變成具有很強競爭力、帶動全球發展的火車頭的?美國市場營銷大師菲利普·科特勒說過:“韋爾奇那一套無與倫比的管理手段和培養領導人才的熱情是他取得成功的唯一秘密”。縱覽在韋爾奇領導通用的20年中,不僅為通用的股東創造了巨大財
3、富,還塑造了一個最優秀的企業文化,開創了獨特的 “無邊界”的管理模式,以一種對人的熱情關注以及一種非正式的、平等交流的風格,把一個歷史悠久的工業帝國,變革成為一個富有朝氣與活力,善于變中求勝,發展潛力無窮的企業楷模。成為全球最有價值的公司。通用公司的管理之道,一直被業界奉為管理學的經典之作。 在通用電氣,并沒有處處刻意提到知識管理,但是從公司的管理理念,到企業文化、組織結構,到業務流程的變革,無不體現著知識管理思想的精髓。 卓越的領導力勇于變革,鼓勵創新 韋爾奇利用二十年的時間創造出這些成就,主要在于他勇于變革、大膽創新,他曾形容“GE是創意(idea)與學習共煮的大火鍋”。他喜歡創新,喜歡改
4、革,他認為一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤,收益的增加來自于源源不斷的新主意和產品創新。沒有變革,企業就是維持現狀,原地踏步,而當大環境不斷變遷時,不變的企業只有衰退。 只有不斷的變革創新,才能保持企業的活力。作為企業領導人你的責任不是要準確的向員工預測什么事,而是要一只手抓種子,另一只手拿著水和化肥,讓你的公司發展,讓你的員工和團隊,把每一次變革作為一次快速發展的機遇,不斷的發展和創新,而不是控制你身邊的人。GE認為作為一個領導人需要具有4E品質,即:充沛的精力(Energy);激發別人的能力(Energi zer);敢于提出強硬要求要有棱角(Edge);執行的能力(Exc
5、ute)不斷將遠見變為實績的能力。而這4種特質中,最重要的則是激發別人的能力。作為公司的領導,你是不是很有激情,當你的員工有一個非常好的創意的時候,你是不是感到非常的振奮,是不是可以承認他的創意,能不能祝賀他并給予獎勵,這一點非常重要。同時還要將這種激情傳遞給下屬,讓他們去鼓舞、發現、激勵好的典型和團隊,在組織當中樹立起一些榜樣,把他們成功的經驗在整個公司宣傳,調動員工的積極性,讓越來越多的人認識到創新的重要性并參與到決策中來。在這一點上,中國的領導人做的不是特別出色,他們很多是企業家,或者管理員,他們服從上司,但是沒有調動別人的積極性。 “群策群力”計劃在美國企業中,通用電氣以鼓勵員工高度參
6、與企業運作而著稱。韋爾奇在1989年發起了“群策群力”(Work-Out)活動,意在集中公司內外、上下各方面的智慧,培植、收集和實施好點子,集思廣益,使員工們共享自己的知識,為公司帶來效益。這是一個為期10年的雄心勃勃的計劃,它的主要目標是: 建立信賴:鼓勵所有員工更開放、更坦誠的溝通,保持不分彼此的關系,反對盲目的服從,每一位員工都應有表達反對意見的自由和自信,將事實擺在桌上進行討論。 賦予員工權力:最基層的人對他們工作的了解比老板多,要讓員工提供這些知識給他們上級的唯一方法,就是賦予員工更多的權力,讓他們都有機會以創意的思考為改善GE的營運模式出謀劃策; 同時也要擔負起更大的責任
7、。 改善組織的運作流程,消除不必要的工作:要求更高的生產效率只是推動目標的理由之一,另一個原因是要緩解員工過度的負荷。l 建立GE的新范式:活動的最終目標為公司創造出全新的文化一個無界限的文化;一個鼓勵員工追求速度、簡單與自信的文化;一個開放且不拘形式的文化,并且要求每個人都能互相分享想法、彼此學習。在這種文化下,每個人的想法都有價值,每個人都是企業的一部分,領導是在領導而不是在控制、在教練而不是旁觀。群策群力計劃是要開發存在于每個工人當中的創造力和生產力。因為“群策群力”計劃的成功實施,給GE帶來
8、了重大的效益:生產力提高了;無謂的工作減少了;員工有更大的滿足感。更重要的是:新的全方位管理評價制度使領導注重發現和獎勵那些表現出這樣一種能力的人:他們能夠使公司內的每一個人每天都在不懈地尋找新創意尋找更好的方法。例如,在一個渦輪廠里,工人咒罵他們使用的銑床,經過“群策群力”,他們獲準改換機器的規格并自行測試新機器,盡管改換費用高達2000萬美元。結果是切削鋼件的操作時間減少了80,不僅更快地滿足了客戶的需求,也降低了庫存的成本。無邊界企業在傳統理論和實踐中,企業是一個邊界分明、等級森嚴的組織,不僅有內外的邊界阻隔著企業與客戶和供應商之間的聯系,而且有地理上不同國家和地區之間的邊界割斷了相互之
9、間的交流,更重要的是存在著各種各樣的內部邊界,如縱向的等級邊界和橫向的(職能)部門邊界,形成了上下左右之間的障礙和壁壘,以及一些有礙于企業績效的其他邊界。GE是個規模龐大的企業,而市場要求組織必須簡潔,于是GE開始進行新的變革,提出21世紀的企業特色就在于不分界限。無邊界企業能夠克服公司規模和效率的矛盾,具有大型企業的力量,同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。企業必須在自由和控制之間取得平衡。韋爾奇就是要透過“無邊界企業”,以小公司的方式來經營GE。他主張取消任何限制思想和學習自由流動的東西;他推動了全球化進程,打破了通用電氣與世界其他地方分隔開來的地理界限。無邊界成為杰克韋爾奇在GE的一
10、個重要策略。韋爾奇有一個形象的比喻:“一棟建筑物有墻壁和地板,墻壁分開了職務,地板則區分了層級,而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。”從各個企業、各個層次來的員工濟濟一堂,提出各種建議,創造出一個更開放、不拘形式的企業環境。GE“無邊界企業”的具體作法是: 推行“零管理層”變革,鏟除官僚體制和等級制度。通過變革,撤銷了“部門、小組、戰略業務單位以及大量的無所不在的指揮機構”,拆除組織或管理階層間的藩籬;將原來的12個層次、500多個高管人員、100多個副主席和25000名管理者,精減為 5 個層次,裁掉了1/3以上的員工,降低了成本,提高了效率,使通用成為世界一流的
11、競爭者。 企業內部結構網絡化,達到公司內部的無邊界化。當公司遇有重大策略調整或重要事件發生時,可以通過手機、PAD直接收發電子郵件與全體員工溝通,保證決策的民主性與科學性。 利用QuickPlace建立虛擬團隊,使其全球34萬職員提高了企業內部信息共享的能力,并能夠打破地域和文化的限制,利用Sametime進行廣泛的實時協作,提高企業的工作效率和競爭能力。 建立“創新產品小組”。在GE,創新就像是公司的生命一樣重要,而讓他們始終保持創新活力的就是“創新產品小組”,這些小組的成員來自公司內部的很多部門,包括技術部門、生產部門、營銷部門、采購部門等等
12、。他們全是自愿參加小組活動的,領導授予他們充分的權力,在很多事情上可以自主決斷。 創立聽證會制度。聽證會通過給予那些離顧客和工作最近的人在公司運營上以發言的機會,會議的目的是分享最佳的營運做法,促成GE多樣化經營的企業之間能夠有更好的協調。在公司定期召開的研討會上,管理高層負責從公司中挑選出40至100名員工,組成研討團。然后讓他們自行分成幾個小組,每組由一名會議協調員帶領,進行為期一天的討論。在第三天,會議再要求每組的代表發言,代表的發言可以有三種結果:被同意、被否決、進一步研討。 非正式溝通。韋爾奇最成功的地方,是他在GE公司建立起非正式溝通的企業文化。他用40%的時間與員工相處,有效地避
13、免了信息化所帶來的低接觸弊端。他最獨特的方式的莫過于“聚會”、“突然視察”、“手寫便條”了。他常常“微服出游”和總部外的員工見面。他每周都會突然視察工廠和辦公室,與比他低好幾級的經理共進午餐,無數次向公司從直接的匯報者到小時工,幾乎所有員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。主要是為了鼓勵和鞭策員工,還經常是為了促使和要求部下做什么事。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。韋爾奇對員工的關懷,已從主管和下屬的關系,升華為人與人之間的關系。這種非正式的溝通,實在是最好的溝通。 廣泛的橫向交流。打破了各大業務集團之間的界限,并廣泛地進行橫向交流。其中年會就是這些業務集團精英們定期溝通的
14、主要場所。做為一個有20多個集團的大公司,有做電燈泡的,有做發動機的,有做醫療設備的,他們在一起如何進行交流?公司規定每次每個集團老總只準備五張片子、30分鐘的演講:第一,在過去一年或一季度中,你的競爭對手做了什么?第二,同期你根據市場環境變化采取了什么行動?第三,未來一年或三年對你構成威脅的風險、障礙、挑戰是什么?第四,你如何應付這些挑戰?第五,你有什么經驗可以與其他人分享?這樣目標是明確具體、可衡量和執行的,思想方法是統一的,也很容易判斷出水平高低,這是GE企業文化的一個亮點,同時也是公司進行業績考核的場所之一。 與顧客發展正式結盟或非正式情誼。GE在企業文化當中,始終把客戶排在最核心最關
15、鍵的地位,把GE的生存和客戶的生存聯在一起。韋爾奇三分之一的時間用在走訪客戶,他要越過所有環節,扎到最終用戶那里去。他希望最終客戶告訴他用了GE產品以后有什么感受,希望GE做什么改進。他推行顧客至上和服務第一,主張提升客戶的生產力,建立了企業與顧客之間的聯系和交流;客戶在與GE建立合作關系以后,GE會把成功的經驗和一些行之有效的方法,介紹到客戶那里去,希望他們能夠發展和成功,保持長期的關系。 通過上述這些方式,韋爾奇創造了一個無邊界的企業,使得“無論是某個同事、通用電氣的另一個業務部門、街道那邊的另一家公司抑或地球另一端的某個公司,都會分享其最好的思想和實踐”。創建學習型組織 韋爾奇最重要的變
16、革是把GE公司變成了一家全球化的學習型企業。他認為一個組織的學習能力,是其競爭優勢的核心,學習“就是持續不斷地提高公司的基本智力”,它是使公司取勝的法寶。他擔任GE公司的CEO后,一直致力于在公司內培育、創造一種學習的氛圍。使公司成為一個以創新為指向的“學校”,使工作成為“被支付報酬的學習”,就是被稱為“韋爾奇主義”的GE文化的核心。韋爾奇非常重視學習和知識,重視思想和人,他認為對新想法的渴求是領導能力價值的最重要的決定因素,“商業就是攫取智慧”,文化是企業無法替代的資本。他要求每個雇員都要學習新知識、新技能,不但內部要相互學習,而且要向外部學習,向全世界的優秀公司學習,吸取其他公司的新思想和
17、最好的實踐,并且能夠把學到的新知識、新經驗、新做法在實踐中加以運用。比如,GE對資產管理的科學方法,是從本田公司學來的;快速了解市場情報的做法,是借鑒沃爾瑪公司的;而“六西格瑪”的質量管理辦法,是從摩托羅拉公司“拿來”的,并且在實踐中還有新的創意、新的發展。他們的目標就是不斷追尋世界上最新最好的東西,為我所用。他不僅鼓勵人們“竊取”最好的思想,還確信員工們知道挖掘偉大的思想是他們的責任,并且帶頭學習。GE的學習型組織具備有幾個基本特征,一是信息分享的開放性,二是通過投資于學習來兌現學習的承諾,三是不懲罰錯誤或者失敗,將教訓融入整個組織中,每個人都可以從前車之鑒中學習,四是不斷地學習,使之成為文
18、化的一部分。這樣,韋爾奇就將一個百年老店塑造成世界上最大的學習型組織,并形成了一種思想和智慧超越傳統和層級的學習型文化。GE建立學習型組織的具體作法是: 參加產業界的聚會,以便有機會接觸其它公司的員工,說不定下一個石破天驚的好點子就是他們想出來的。 找時間打電話給十位與你最常接觸的企業伙伴,問問他們最近是否在他們的公司里施行了什么新點子。 每周花一、兩小時上網逛逛競爭對手的網站,看看是不是有什么值得你學習的東西。 注意雜志的封面故事,尤其是那些有關創新商業點子的報導更要加倍注意。 要經常閱讀最新的企管書籍,尤其是那些介紹創新概念與最先進科技的書籍。 學習文化讓GE在以下幾方面的表現都
19、有長足進步: 營運獲利:在過去一個世紀里,GE的營運獲利都低于10%,但在1998年則升到了16.7%。 存貨周轉:這是評量資產運用靈活與否的重要標準,一世紀以來,GE的存貨周轉都在34之間,但目前已達9.2。 公司營收:在整個80年代里都只有個位數的成長,但從1992年開始達到兩位數的成長規模。發現人才,培養人才“員工第一,策略第二”是韋爾奇的經營信念。他將大部分時間花費在與人有關的問題上。他極重視培養人才,更了解把對的人放在對的位置上的重要性。他認為,挑選最好的人才是領導者最重要的職責。他說:“領導者的工作,就是每天把全世界各地最優秀的人才招攬過來。他們必須熱愛自己的員工,擁抱
20、自己的員工,激勵自己的員工。”他把自己當成園丁,親手培育出許多最頂尖的人才和團隊。在任職的20年中,韋爾奇曾250多次出現在教室里,親自向通用電氣公司大約18000名經理和行政管理人員授課。他認為一生中最偉大的成就莫過于物色和培養了大批杰出的人才。此外,韋爾奇常觀察員工的個性和特質,讓他們適才適所,發揮所長。 GE公司每年花費在員工在職訓練的費用不止億萬,今天美國很多大公司的高層主管都來自GE。GE公司在紐約歐辛寧(Ossining)有面積廣達五十二英畝的克羅頓維爾教育訓練中心,韋爾奇投下重金,整修大型階梯教室、興建直升機升降場以及斥資4600萬美元興建宿舍
21、,并聘請密西根大學管理系的教授改革課程內容,打造世界級的教育訓練中心。每年招聘4000多人參加管理培訓項目,包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發展培訓。GE讓員工參加兩年輪訓計劃,在4個不同的工作崗位工作。他們邊學習,邊在不同的業務集團工作,同時還有機會與一些GE的領導人共事。GE在培養公司高層管理人才上,更是舍得花本錢、下功夫。GE公司第四任董事長拉夫·卡迪納(Ralph Codiner)曾指出,“經理人可能會成為GE增長的瓶頸”。韋爾奇進一步提出,一個優秀的管理者“可以提升整個團隊的業績”。正是出于這樣的考慮,GE公司早在20世紀50年代就開始對高
22、層管理人才進行專門培訓。1965年以來,他們采取分層次、分階段的培訓,總共培訓了約6000名高級管理人員。為GE培養造就了具有世界一流水平的高級管理人員隊伍,特別是各部門的CEO。韋爾奇本人也特別重視接班人的培養,他的主要工作就是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。培養接班人也是GE每個經理人的責任,GE規定,經理人升職之前,必須培養出幾個接班人,如果培養不出接班人,他就永無升遷之日。GE之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”,能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出,與GE嚴格淘汰的人才體制有關。GE每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領導干部的警戒有9點:痛
23、恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀是GE公司進行培養的主題,也是招GE招聘員工和決定公司職員晉升的最重要的評價標準。有GE價值觀又能為公司創造業績的人才,就是重點培養對象;有GE價值觀但不能立即為公司創造業績的,GE會給他們一定時間和機會,進行培訓。一個價值觀與GE不相一致的候選人,即使是一上任就可以帶來利潤的老手,GE也絕對不會錄用。 六個西格瑪消除一切誤差所謂六西格瑪,是指在100萬次生產或服務作業中的瑕疵率不超過6次。1996年,韋爾奇把這一質量管理方法引入GE公司,自上而下、由內向外地進行推廣。他在“將出錯率壓低
24、到百萬分之三”上的應用已經遠遠超出了該理論的始作俑者摩托羅拉,并且把這套原本只應用于生產管理領域的方法大范圍地擴延到客戶服務、合作伙伴管理、行政管理等領域,應用于公司所經營的一切活動,地區銷售經理可以用六西格瑪來預測可靠性、定價政策或價格方差;人力資源經理可以用它來減少聘用員工所需的時間;工廠經理可以用它來減少廢物,提高生產能力;而汽車修理工和園藝工人也可以用它提高服務和滿足顧客。 GE公司投入巨資對全體員工進行“六個西格瑪”的培訓,要求每個員工包括市場營銷人員和勤雜工,都能掌握這一質量管理的基本概念、運作方法。他們還培養了一支名為“黑帶”的“步兵隊伍”,負責對“六個西格瑪”進行傳授、指導和評
25、審。“黑帶”們活躍在各種項目之中,努力消除一切誤差和缺陷,從而將這種質量管理方式普及到了所有員工之中,貫穿到了全公司的每一項業務和每一級別的服務之中。基本消滅了公司每天在全球從事生產的每一產品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。 如今六西格瑪已經成為這家大公司一切理想和愿望的中心環節,成為一種規范化的工作方法。實施 “六個西格瑪”質量管理戰略,給GE帶來了巨大的利益:從企業內部來講,可以減少失誤、降低成本,最終提高生產率,使公司的質量管理水平和服務水平都上了一個大臺階。一個明顯的例子是實施六西格瑪后,GE塑料業務的交貨期從50天減少到5天,飛機引擎業務從80天減少到5天,而抵押保險業務從54天減少到1天。從外部來講,可以提高顧客滿意度,增強競爭力并獲得顧客和市場份額,公司的效益大大增加。1996年,GE公司從與質量相關的節約中得到大約2億美元的收益;1997年,營業利潤率突破了當時被認為
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