1、如何建立組織級別的項目管理體系摘要信息技術應用項目的成功實施離不開項目管理，對于一個提供IT產品及服務的企業來說，要使每一個項目的都能成功實施，則必須建立合理的組織項目管理體系，本文從IT項目中存在的問題入手，提出項目管理是組織行為，論述一個IT企業如何建立項目管理體系機制，并根據軟件行業的特點，和CMM模型結合，指出建立和改進組織級別的項目過程規范的方法，及軟件行業的量化管理的內容及方法，最后提出軟件企業應適時選擇項目管理系統，提高項目管理的質量和效率。在我們這個社會，信息技術的影響無所不在。計算機、軟件、網絡，以及跨學科的甚至是遍及全球的工作團隊已經徹底改變了我們的工作環境。這些變化增加了

2、對先進的項目管理的要求。然而，最新的研究表明，只有26%的IT項目成功地實現了范圍、時間和成本目標，而剩余的74%都有不同程度的失敗。1項目中的問題我國正規的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現在大多數組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題。主要表現為：項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協調性。項目管理缺乏系統性：項目運作主要體現為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗。不重視項目的整合管理：很多IT項目經理都是技術人員出身，造成重技術、輕

3、管理，不夠注重項目的整合管理，致使項目不能成功。不重視項目領導技巧：項目經理的領導技能較弱，項目團隊建設出現問題的例子也時常出現，如項目中途合作各方散伙、項目經理不能得到組織高層領導及客戶的有效支持等，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。項目風險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經濟、技術、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監控；因項目風險管理不當招致的項目失敗不在少數。不注重項目經驗總結：大多數組織沒有項目收尾的項目總結過程。導致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一

4、定會有應吸取的教訓，這些經驗的總結與共享是組織項目管理水平提供的原動力。2項目管理是組織行為2.1項目管理及項目管理體系內涵理論上講，項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目監控過程和項目收尾過程。項目管理的本質就像其字面上所體現的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結合的產物。由于不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合于所有項目的過程與相關的管理技術也只能抽象的，在組織實際的項目管理體系建設中必須將這些管

5、理技術與項目過程緊密結合，這樣的項目管理才具有指導意義。因此，組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術運用于組織的項目過程中。同時，不同行業驅動組織發展的組織結構的差異導致將項目管理控制與組織機構相結合，建立一個合理項目管理驅動體系變得更為困難。從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應該如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術，更應該注重組織項目管理體系的建設。項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規范、也涉及組織

6、機構設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結構相結合的產物。22項目管理是組織行為很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經理的事，其實不然，雖然項目經理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖為不同組織中項目經理的權利情況。可以看出，不同組織中項目經理的地位千差萬別，他所擁有的權利也有很大的差別，對于一些企業，項目經理更多只是計劃與執行，項目范圍、進度、質量與變更的決策權更多的掌握在上層。項目特點/組織結構職能型組織矩陣型組織項目型組織弱中等強項目經理授權少或沒有有限低到

7、中中到高高或全部人員時間分配到項目中的百分比實際沒有0s25%1560%50-95%85-100%項目經理角色部分時間部分時間全職剛只全職項目經理稱謂項目協調人/項目領導項目協調人/項目領導項目經理/項目官員項目經理/項目管理官員項目經理/項目管理官員項目管理人員部分時間部分時間部分時間全職全職組織系統對項目的影響因此，對于一個IT企業來說建立良好的項目管理體系對項目成功是至關重要的。3建立項目管理機制，明確項目經理的責權利建立項目管理體系，首先應合理設置組織機構、明確項目管理相關人員的角色與職責。下圖為項目管理組織機構設置的一個例子。立法執法監督3.1 最高管理層必須由最高管理層中的成員擔任

8、項目管理體系的負責人。項目管理體系涉及人力資源、成本、質量、流程優化等各方面問題，因此需有高層領導下才能有足夠權力保證各方面的工作得以順利實施。3.2 項目管理層組織應建立在高層領導下的項目管理層，項目管理層應完成以下職責：1）組織應明確項目經理的責任和權利。項目管理的四大核心領域是：范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理，項目整體管理的目的是在不同過程的目的和方法之間做出折衷：如成本與進度，范圍與進度，成本與質量。因此，應賦予項目經理適當的權利，以保證項目經理在這幾方面有控制能力，宏觀把握項目全局。2）建立獎懲分明的考核機制在明確項目經理責權的前提下，應建立獎懲分明的考核評估機制。項目經理的

9、最終利益是行使權力和承擔責任的結果，應體現責、權、利的相互統一。3）項目管理培訓組織項目管理培訓，按照項目管理的方法來進行項目管理，擺脫固有的行為方式，培訓是很關鍵的。培訓涉及的人員包括高層經理、項目經理及相關人員，內容涉及到項目管理知識，項目管理公司規范的培訓。培訓在項目管理中是一項長期的工作，應建立項目經理資質認可上崗制度。3.3項目過程改進組負責建立組織項目規章。組織應成立一個在高層領導下的項目過程改進組，項目過程組的主要工作是完善組織級的各種作業指導書、規范、標準。項目過程改進組應由組織內各部門、各崗位的業務鼓干組成，負責持續改進公司的項目過程管理。因項目過程改進組一般是兼職崗位，因此

10、組織應配合獎懲及激勵機制，使這個小組能夠有效運作。3.4項目組負責執行組織項目規章。根據組織級別的項目管理手冊按照項目的實際情況，進行裁剪，形成項目規程，并實際運行過程中，對項目管理手冊提出改進建議。3.5質量保證組（SQA負責監督組織項目規章。監督項目的執行情況，向高層管理者提供項目的可視性，匯總項目數據。4組織過程優化及知識管理組織機制確定后，應建立適合于組織行業類型的流程和制度。IT組織應開發和維護一組便于使用的軟件過程財富，這些財富改進橫跨各項目的過程性能，并為組織積累性的長期得益打下基礎。它包括兩部分（如下圖所示）：一是制定和維護組織的標準軟件過程，各項目組可以根據組織標準過程進行裁

11、剪，按照實際情況建立項目標準和規范。二是組織軟件過程文檔庫和數據庫，它來源各項目的數據和文檔，同時，各項目也可以根據歷史積累的數據作為項目的參考和估計。組織財富管理項目計劃 疇文襠菅* RK i 己 標準城底頂旨總休愷盅開 階段*息音聊話 動E息質呈惜巴 風險信恩變更僧 總；項目能奔器 項目級,現且鼠乂過程項目文檔管理記求惻量記錄等許多公司經過多年的針對開發、實施、服務的管理體系的建設，有的已經建立了IS09000質量管理體系，也有的通過了軟件開發能力成熟度模型CMM勺某一級認證，圍繞ISO體系或CMM還建立了配套的相關業務流程、技術標準規范、項目相關激勵考核等各項制度，在建立項目規程時可以考

12、慮和原有制度的整合。4.1 項目管理中過程管理優化4.1.1 按照項目管理的方法建立組織級的標準WBS分解WBS（工作任務分解）是項目管理的一種重要方法，它是以結果為導向的分析方法，用于分析項目所涉工作，所有這些工作構成了整個范圍。它是計劃和管理項目的進度、成本和變更的基礎。WBS常常表示為一個任務導向的活動家庭圖。通常是圍繞項目產品或項目階段展開的。它有點像組織結構圖，人們可能通過它看到整個項目圖景以及每一個主要的組成部分。它按照階段、活動、任務的層次進行層層分解。如我們西部世紀軟件公司的實際作法是：在高層領導下的項目過程改進組負責按公司的主要過程建立標準的WBS分為8大過程階段和1個公共部

13、分。8大過程部分包括：銷售、啟動、需求、開發、測試、實施、驗收、客戶服務，公共部分主要包括貫穿項目始終的重要管理活動：需求管理、項目計劃與跟蹤、質量保證、配置管理、評審、風險管理等。如圖所示：項目管理手冊按過程劃分項目啟動客戶服務需求管理規范配置管理規范公共部分項目計劃耳控制規范評審活動規范質量保證規范風險管理規范按照上述活動討論形成8張WBS責任矩陣表和1張公共活動責任矩陣表。每個WBS責任矩陣包括階段、階段活動、任務、責任人、協助人。在責任矩陣表中，特別要注意明確項目的里程碑和客戶需要參與的工作。如下圖，以需求分析的WBS為例，協助人一欄中指出客戶需要參與的工作，黃色一行為此階段的里程碑。

14、Wbs編碼活動/任務名稱責任人協助人協助人3.2.1需求分析計劃產品經322流程優化產品經客戶323編寫需求規格說明書產品經理開發人員3.2.3.1編寫需求規格文檔及詞匯表產品經理項目經理323.2進行用例分析、業務流程繪制產品經理323.33.2.3.4抽象業務類，完成類的屬性及操作產品經開發經理完成數據模型建立產品經理3.2.3.5將需求分析圖不加入需求規格文檔產品經理3.2.4需求規格測試/內部審核產品經開發人員3.2.5需求規格用戶討論產品經理客戶3.2.6需求規格修正完善產品經3.2.7需求規格確認產品經理客戶各個項目可依據公司標準的WBS進行裁剪和細化，對各項目制訂計劃時，形成了有

15、力的指導。各項目制訂WBS寸，把客戶也作為責任角色矩陣中的相關人，明確客戶的職責，并請客戶共同評審被作為項目的工作范圍、進度、成本變更的基礎。4.L2在WBS分解的基礎上建立全過程的作業指導書與8大過程階段及公共活動相對應，公司共編制39個任務指導書。作業指導書指出了WBSt底層的每一項任務應該由誰做，如何做，達到什么樣的標準，有利于每一個員工按照統一的規范和要求進行工作，并在作業指導書中給出相應工作的表單、模板和案例。既使是新入職員工在學習公司的標準流程后都知道各項工作該如何來做。將整個公司的所有工作都編制成高質量的詳細的作業指導書是必要的，但工作量也是很大的，如何編制好作業指導書？1）必須

16、從機制上保證，前面也提到，一定建立要在高層領導下的跨部門的過程改進組，對體系的改進持續負責；2）可采用和CMM吉合的方式，建立各階段的作業指導書。按對組織影響的重要程度先后次序將所有需建立標準的過程劃分為幾個級別，分批編制這些作業指導書，同時，對于一些關鍵過程域可采用CMM勺思想，如CM磁出的過程域目標和關鍵實踐；3）有了這些相關制度體系之后，項目監控管理、技術管理就有了“法律”上的依據。這些“法律”在應用于實際的開發、實施、服務的管理工作中，指導項目的進行，并接受有效性檢驗。檢驗的標準就是能否真正提高開發、實施、服務的質量、效率（進度與成本），使項目不僅對客戶而且對項目成員、公司領導都達到一

17、個較好的滿意度。對于經過檢驗無法達到上述效果的部分，我們要進行持續的發現、完善、再實踐、再檢驗、再發現、4.2量化管理，數據積累優化軟件項目管理中，涉及到需要量化管理的領域非常多，從事前管理和事后管理的角度來分，可以分為估算和度量兩大類。估算是以實際統計調查資料為基礎，根據事物的聯系及其發展規律，間接地估算和預計有關事物的數量關系和變化前景。而度量則是依據特定的標準，衡量當前的事物與標準之間的差異。4.2.1項目估算項目管理范圍中，有如下階段需要應用估算技術：1）項目范圍估算對項目預期的范圍進行評估是項目的基礎，范圍估算失誤將給項目帶來不可挽回的損失。2）項目成本估算成本估算估計完成項目各活動

18、所需每種資源成本的近似值，成本預算的過程是把估算的總成本分配到各個工作細目，建立基準成本以衡量項目執行情況。可見成本估算的準確性直接決定成本的預算情況。3 ）項目進度估算項目管理的關鍵要素之一就是時間管理，也即進度控制。準確地估算對制定項目計劃、監督項目執行都有重要的意義。4 ）項目風險估算對風險識別不到，或對風險可能造成的影響估計不足都可能導致項目失敗，因此對項目風,險的量化估算更是至關重要。4.2.2項目度量定義項目、制定項目計劃的時候需要進行項目估算，而項目執行過程中的跟蹤監督過程則離不開度量。良好的項目管理主要針對項目要素進行跟蹤度量，通過分析度量數字就可以及時發現項目進展中存在的問題，從而有針對性地制定解決方案。通常需要度量的項目要素包括：1）項目進度度量對項目進度進行定期的跟蹤度量，及時發現當前進度與計劃的偏差，可以及時采取措施，及時趕工或調整進度計劃。2）缺陷度量項目的成敗直接取決于客戶滿意度，客戶滿意度是個難以量化的指標，而項目成果一一產品的缺陷密度直接影響著客戶的滿意程度。度量產品的缺陷密度，可以有效地了解項目完成的質量。3）項目工作量度量工作量是衡量項目成本、人員工作情況的基礎，準確地度量出項目真實的工作量，既可以掌握當前項目的情況，對于今后估算其它項目數據也有重要意義。4）人員生產率度量人力資源是項目中最為重要的資源，掌握人