1、共享知識 分享快樂如何確定績效考核指標 ?績效考核 指標是進行績效考核的基本要素 ，制定有效的績效考核指標是績效考核取得 成 功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環(huán)節(jié)，也同時成為企業(yè) 主管經(jīng)理 們最關(guān)注的 問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。第一、 工作分析（崗位分析）。根據(jù)考核目的，對被考核物件的崗位的工作內(nèi)容、性 質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析 ，從而了解被考核者在該崗位工作所應 達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。第二、 工作 流程分析 。績效考核指標必須從流程中去把握。根據(jù)被考核物件在流程的 扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系，

2、來確定其衡量工作的績效指標。此外，如 果流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。第三、 績效特徵分析。可以使用圖示標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分 檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核 五檔對上述指標要素進行 評估 ，然後根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進行選取。第四、 理論驗證。依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所 設(shè)計的績效考核要素指標進 行驗證，保證其能有效可靠反映被考核物件的績效特徵和考核目的要求。第五、 要素調(diào)查，確定指標。根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方 法進行要素調(diào)查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調(diào)查和指標

3、體系的確定時，往往 將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標體系更加準確、完善、可靠。第六、 修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一 種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標提交 領(lǐng)導、專家 會議及諮詢顧問， 徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據(jù)考核及考核結(jié) 果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。怎樣設(shè)計員工績效考核指標？ 員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設(shè)計“績效考核指 標”。現(xiàn)在，謹就這件事里面的管理哲學與管理技術(shù)問題，與諸位企業(yè)同仁談談個人的一些 體會。要考核的到底是什么？共

4、享知識 分享快樂管理員工績效， 就是為了提高每個人創(chuàng)造績效的能力。 根據(jù)有關(guān)專家研究， 員工創(chuàng)造績 效的能力有三種存在形態(tài)：第一種存在形態(tài)是“ 能力持有態(tài) ”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強到何 種程度？等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。第二種存在形態(tài)是“ 能力發(fā)揮態(tài) ”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中， 發(fā)揮自身能力時， 所 表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是 這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā) 揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。第三種存在形態(tài)是“ 能力轉(zhuǎn)化

5、態(tài) ”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中， 所表現(xiàn)出來的能力的 實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？“能 力轉(zhuǎn)化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。員工績效管理工作要關(guān)注的考核內(nèi)容就是“能力”、 “態(tài)度”、 “業(yè)績”三個方面。 那 么，“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”這三者之間是一個什么樣的辯證關(guān)系呢？在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”能力水平。在工作之中， 我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的 “能力轉(zhuǎn)化態(tài)”業(yè)績怎樣。大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言 “態(tài)度決定

6、一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年 半年之內(nèi)想提高，太難！退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米 盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。 這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三 者之間辯證關(guān)系的實際案例。設(shè)計考核指標的原則是什么？ 國外有的管理專家把績效考核指標的設(shè)計規(guī)范歸納為一個英文單詞：“SMAR”T 。其實這里的“ SMAR”T 不是單詞，是五個詞的詞頭合起來的一組符號，一個字母一個含義：S(specific) 是指績效考核指標設(shè)計應當細化到 具體內(nèi)容 ，即切中團隊主導績效目標的， 且隨情景變化而變化的內(nèi)容。M(measurable

7、) 是指績效考核指標應當設(shè)計成員工可以通過勞動運作起來的，結(jié)果可以 量化的指標 。A(attainable) 是指績效考核指標應當設(shè)計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi) 做得到的 目標。共享知識 分享快樂R（realistic） 是指績效考核指標應當設(shè)計成“能觀察， 可證明，現(xiàn)實的確存在的 ”目標 T（time-bound） 是指績效考核指標應當是 有時間限制的 ，關(guān)注到效率的指標。績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要一 環(huán)，這一點已形成共識。但是我國企業(yè)卻面臨著一個尷尬的現(xiàn)實：一方面企業(yè)認識到績效考 核的重要價值； 另一方面又不清楚如何實施正確的績效考

8、核。 一方面深知傳統(tǒng)人事考核的弊 病，另一方面又不得不繼續(xù)操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關(guān)鍵和企業(yè)的困 惑在于：我們不能設(shè)計出一套可行的績效考核指標體系。一將績效考核回歸真正的績效績效考核是對員工績效的評價，那么什么是員工的績效？績效是一個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：績”是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：績效=結(jié)果+過程（取得未來優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)）績效=做了什么（實際結(jié)果） + 能做什么（預期結(jié)果）需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向并不意味著只關(guān)注結(jié)果，在 關(guān)注結(jié)果的同時， 它同時關(guān)注取

9、得這些結(jié)果的過程， 即員工在未來取得優(yōu)異績效的行為和素 質(zhì)，所以講，這里的績效是過去績效與未來取得優(yōu)異績效的行為與素質(zhì)的總和。對于員工來講，他對于企業(yè)的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核 心要素。而傳統(tǒng)人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在于人是成本；而現(xiàn)代績 效考核的著眼點則是“人的工作”， 其價值判斷人是資源。 因此績效考核的要素與指標必須 聚焦于真正意義上的績效。當然與員工績效相關(guān)的要素是多樣的，績效考核并不是要對所有的績效要素做出全面的 評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質(zhì)評價，任職資格評價等）來完成。在此 適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下

10、 ，缺什么，就考什么；想得到什么，就考 什么。考什么，就能得到什么 。而關(guān)鍵績效指標就是實施這一原則的成功思路。共享知識 分享快樂二關(guān)鍵績效指標體系關(guān)鍵績效指標( KPI)是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關(guān) 鍵績效指標具有以下特征：1將員工的工作與公司遠景、戰(zhàn)略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的 個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。2保證員工的績效與內(nèi)外部客戶的價值相連接，共同為實現(xiàn)客戶的價值服務。3員工績效考核指標的設(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。所以，關(guān)鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯(lián)系 起來，

11、就更具有長遠的戰(zhàn)略意義。因為關(guān)鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且， 由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關(guān)鍵績效指標體系使得員 工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發(fā)揮績效考核指標的牽引和導向作用。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標的時候，必須符合明智 (SMART原) 則：第一，關(guān)鍵績效指標必須是具體的 (Specific) ，以保證其明確的牽引性；第二，關(guān)鍵績效指標必須是可衡量的 (Measurable) ，必須有明確的衡量指標。第三，關(guān)鍵績效指標必須是可以達到的 (Attainable) ，不能因指標的無法達成而使員工 產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性；第四，關(guān)鍵績

12、效指標必須是相關(guān)的 (Relevant) ，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務 及職位職責相聯(lián)系。第五，關(guān)鍵績效指標必須是以時間為基礎(chǔ)的 (Time-based) ，即必須有明確的時間要求三關(guān)鍵績效指標的設(shè)計思路關(guān)鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：1確定個人或部門業(yè)務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；共享知識 分享快樂2確定每一職位的業(yè)務標準， 定義成功的關(guān)鍵因素， 即滿足業(yè)務重點所需要的策略手段；3確定關(guān)鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。4、關(guān)鍵績效指標的分解與落實以市場營銷人員 為例，要確定其關(guān)鍵績效，首先必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略

13、目標，確定營銷部 門實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的職責和關(guān)鍵成功要素，然后通過層層分解， 確定市場營銷部門內(nèi)部各 職能部門和業(yè)務部門及相關(guān)流程的關(guān)鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指 標。例如，如果將公司的戰(zhàn)略目標定位于世界領(lǐng)先企業(yè)，那么，市場營銷部的關(guān)鍵績效目標 必須定位于市場領(lǐng)先，而要實現(xiàn)這一目標，必須在以下方面處于世界領(lǐng)先地位：市場形象、 營銷網(wǎng)絡(luò)和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關(guān)鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展 開。由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關(guān)鍵績效考核指標體系為：1客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）2銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）3貨款回收

14、（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）4銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）5合同錯誤率降低率除外，依據(jù)市場營銷人員的業(yè)務現(xiàn)狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關(guān)系等定性 關(guān)鍵績效指標。需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關(guān)鍵績效指標體系的基礎(chǔ)上，加入“營銷系 統(tǒng)人均毛利”指標， 就可以將個人關(guān)鍵績效指標體系擴展為組織的關(guān)鍵績效指標體系， 即可 以形成面向營銷部門的組織績效考核的關(guān)鍵績效指標體系。共享知識 分享快樂對于關(guān)鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其 關(guān)鍵績效指標的確定難度相對大一些， 但也并不是無法實現(xiàn)的。 這類人員的關(guān)鍵績效考核指 標體

15、系來源于：第一，職位職責中的關(guān)鍵責任。第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。第三，對相關(guān)部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關(guān)流程的輸出）。依據(jù)這一原則，這類人員的關(guān)鍵績效指標可以通過對其考核周期內(nèi)的工作任務或工作要 求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質(zhì)上講，被時間所界定的工 作任務或工作目標也是定量指標。 只要我們能夠?qū)T工的工作任務或工作目標做出明確的說 明，同時提出明確的時間要求，這些關(guān)鍵績效考核指標就具備了可操作性。四關(guān)鍵績效指標考核的支持體系關(guān)鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而績效考核能否產(chǎn)生預 期的效果，還取決于企業(yè)是否建立一套完善的支持體系。第一，以績效為導向的企業(yè)文化的支持。通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值 觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績 效考核過程中的矛盾與沖突。正如 GE的韋爾奇 所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有 效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化。”第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。 各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任， 由管理者來分解與制定關(guān)鍵績效指標， 而人力資源部在這一過程中則提供專業(yè)咨詢與服務的 功能。第三，保證績效溝通的制度化。在關(guān)鍵績效指標的分解