1、TCL白家電事業部干部月度績效管理規定一、目的 為持續提升干部管理能力與業績水平，最終保障組織目標達成。二、適用范圍 總部各部門高級經理以上人員（除經管會成員外， 以下簡稱干部） 適用本規定，包括在 適用期的人員。三、定義1、平衡計分卡： （Balance Scored Card，BSC ），是將組織戰略落實到財務指標、內部流 程、顧客服務及員工成長四個維度的目標、衡量標準和目標值上的管理工具。2、關鍵績效指標（ Key Performance Indicators ， KPI ），源于組織總體戰略目標的分解， 反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素， 是衡量過程績效的一種目標式量化管理指

2、 標。3、目標管理 （ Management By Objectives, MBO ），是將組織目標至上而下地分解至每一 個部門、每一位員工并進行 PDCA 循環管理的體系。三、職責：1、經管會職責： 制定公司年度目標， 并利用平衡計分卡將關鍵績效指標分解至各部門； 召開公司經營月例會， 并將月度工作目標下達至各部門； 經管會成員 （以下簡稱為主管領導） 對所管轄部門干部的月度績效目標的制定、評估、 溝通及輔導； 持續推進干部管理能力與業績的提升。2、事業部常務副總經理：批準干部月度績效管理體系；對績效評分的調整；對干部績 效改善的建議；批準干部考核結果運用。3、干部職責：召開管轄員工月度例會

3、，并將部門目標分解至各崗位（員工）；填寫干部月度績效管理表 ；執行主管領導下達的月工作目標；對持續改善組織業績提出建議。4、 人力資源部： 制定與完善干部月度績效管理體系， 統計月度考核結果及月度獎金核 算， 計算 （半）年度干部考核得分及目標獎金核算。四、流程干部月度績效管理遵循 PDCA 管理循環：當月第一個工作周當月第二個工作周制定目標，填寫干部績效管理表（P）;目標執行、績效輔導（D、C）目標執行、績效輔導（D、C）當月第三個工作周當月第四個工作周目標執行、績效輔導（D、C）目標執行、績效輔導（D、C）下月第一個工作周下月第二個工作周上月績效評估、結果匯總至人力資源部 （C）上月績效反

4、饋與面談 （A ）進入下月績效目標執行（D）五、內容1、月度目標制定根據公司年度目標及月工作例會，各干部將月度目標、 衡量標準及權重填入 干部月度績效管理表，經與主管領導溝通確認后簽名交由人力資源部存檔。干部月度績效管理表須在當月第一個工作周內完成。2、目標變更一般情況下，目標一旦約定不得變更，但目標執行過程中，外界客觀情況發生變化，由 干部本人申請，經總經理同意后可以變更目標內容或衡量標準或權重。3、績效評估（1） 、下月第一個工作周第一個工作日，人力資源部將干部月度績效表發放至干部本人，干部本人對上月目標執行情況進行回顧并自評打分，填入干部月度績效表。（2） 、主管領導對干部上月目標進行評

5、分，若提出改善建議的，填入干部月度績效表；評分完成后交由干部本人簽名確認。干部對評估項有爭議的， 填寫爭議申請。完成后交由人力資源部匯總后提交總經理審閱。（3） 、常務副總經理對主管領導評估有異意的，可以進行調整打分， 不進行調整的默認認同主管領導的評分；常務副總經理可提出該干部的績效改善建議；對有爭議申請的，務必進行調整打分并給出具體意見，常務副總經理的調整打分為該考核項的最終得分。（4） 、評分采取 0-5 分制的打分方式，打分必須為 0.5 的倍數（比如 1.5、3.5）,其 中 5分代表優秀、4 分代表良好、3 分代表可維持、2 分代表待改進、1 分代表不合格、0 分 代表工作根本未開

6、展或極不相稱，多出 0.5 的情況表示介于兩者之間（比如 3.5 表示介于 3 與 4 之間的情況）。（5） 、考核項得分計算以主管打分為準，常務副總經理有調整的，以調整為準。自評分 僅為主管領導打分提供參考依據。（6）、總得分由各考核項加權匯總換算得出： （匯總分 /5）*100 。（ 7）、績效等級區間分布： 90 分及以上為 A ，代表當期工作績效遠高于期望水平； 80 分（包括 80 分）至 90 分之間為 B ，代表當期工作績效良好或略高于預期；70 分（包括 70分）至 80 分之間為 C,代表當期工作績效基本達到要求或小有差距；70 分以下者為 D，代表當期工作績效未達到要求。3、 績效輔導主管領導對各干部的績效輔導貫穿于整個月度， 以月度例會、 專題座談、 臨時交流指導 等雙向溝通形式開展。4、 績效結果應用（ 1）月度獎金A、B、C、D 對應的月度獎金系數分別為 1.1、1.05、1、0.8，月度獎金 * 月度獎金系數 為當月應得月度獎金。（ 2）計算（半）年度獎金系數部門 KPI 考核得分 *60%+ 干部（半）年度平均績效得分 *40% 。此為干部（半）年度獎 金計算重要依據之