1、奇瑞汽車奇瑞汽車崗位分析崗位分析人力資源部人力資源部二二0000六年四月六年四月 一、企業戰略與人力資本增值一、企業戰略與人力資本增值 二、組織設計二、組織設計 三、崗位設計三、崗位設計 目錄目錄 一、企業戰略與人力資本增值一、企業戰略與人力資本增值問題：人力資本與財務資本的本質問題：人力資本與財務資本的本質區別？區別？ 一、企業戰略與人力資本增值 （創造動力：雙向激勵）（創造動力：雙向激勵）價值創造價值評價價值分配創造源泉創造要素評價工具分配形式（招聘調配）（培訓開發）（績效管理、能力管理） （組織權利和經濟利益）人才不是核心競爭力，管理人才的能力才是核心能力。人才不是核心競爭力，管理人才的

2、能力才是核心能力。一、企業戰略與人力資本增值財務我們在股東眼里的表現內部經營過程要使股東客戶滿意，經營流程需要那些改進客戶我們在客戶眼里的表現學習與成長要實現戰略目標我們應具備或提升那些能力愿景與戰略一、企業戰略與人力資本增值財務方面收入/方面投資回報費用與人員預算內部業務過程方面成本控制質量提升措施快速響應能力顧客方面市場數據競爭對比分析客戶滿意度學習與成長方面考核與薪酬激勵性職業化技能提升IT及管理項目推行使命與戰略 平衡記分卡體現的核心管理思想平衡記分卡體現的核心管理思想 1、員工滿意 客戶滿意 股東滿意 2、內部卓越 外部卓越 整體卓越 3、短期利益 + 長期利益 = 持續發展 4、企

3、業發展的因果關系、關鍵驅動因素一、企業戰略與人力資本增值一、企業戰略與人力資本增值文化氛圍員工滿意職業發展薪酬激勵工作環境交通距離與員工離職成本比例一、企業戰略與人力資本增值員工滿意提升5%顧客滿意提升1.3%收入增長提高0.5%一、企業戰略與人力資本增值行業行業培訓項目培訓項目ROI制瓶企業管理者15：1商業銀行銷售21：1電力部門行為規范5：1石油公司顧客服務4.8：1保健機構團隊13.7：1一、企業戰略與人力資本增值案例：A公司正面臨產業轉型，進入到一個新的領域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產品開發經驗的專家級人才擔任新產品開發的項目經理，該產品計劃開發周期為6個月；預算投入10

4、00萬，預計該產品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作后辭職。三個月后公司才找到新的項目負責人，產品開發周期因此變更為9個月，由于TTM（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。問題一問題一：該人才辭職給公司帶來多大的直接經濟損失？問題二問題二：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經濟損失？一、企業戰略與人力資本增值案例：B公司為一家大型國有企業，在全國30個主要城市設有區域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者績效管理培訓。為保證培訓效果，特聘請國內知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人

5、員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監、區域銷售中心總經理以上共50人。問題問題：此次封閉培訓的成本構成？其中最大的成本是什么？一、企業戰略與人力資本增值問題一問題一：如何理解上述原則的含義？問題二問題二：可以通過哪些途徑來實現人力資本的增值？“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”華為基本法，1998 一、企業戰略與人力資本增值戰略戰略與與文化文化企業戰略目標企業業務目標及關鍵領域業務策略與核心流程組織架構愿景與使命工作文化及價值觀績效目標設定績效考核人力資本增殖人力資本增殖培訓崗位評估職業化職業發展規劃工作分析與描述任職能力管理薪酬政策與制度

6、任職資格標準招聘與調配流程流程與與組織組織人力人力資源資源政策政策與與制度制度做什么如何做誰來做如何做好 一、企業戰略與人力資本增殖一、企業戰略與人力資本增殖 二、組織設計二、組織設計 三、崗位設計三、崗位設計目錄目錄二、組織設計 特特 點點非常明確水平高且令人鼓舞長期一致非常有進取性短期/長期結合且具可衡量性不斷調整 扁平式的統一結構獨立核算的業務單位明確的崗位責任制/自主權業績衡量清晰內/外部進行參照對比有時公布業績結果 明確、迅速、執行嚴格程度可以變化效效 果果 根據有吸引力的“最終結果”加以調整 找到設定積極目標的原因 沒有誤解 永無止境的持續提升 主人翁精神植根于職責當中 首席執行官

7、清晰了解各業務單位的運營和管理情況 無法掩蓋 內部之間的壓力傳遞 減少自滿情緒 外部市場壓力傳遞到每個人 合適的人員，合適的崗位使命/報負目 標組織結構價值評價價值分配問題：影響組織設計的主要因素二、組織設計集成產品開發IPD集成供應鏈ISC采購制造定單履行客戶關系管理CRM市場管理客戶客戶財務人力資源IT固定資產核心核心 流程流程支撐流程支撐流程二、組織設計股東會董事會總裁辦公室產品戰略發展委員會人力資源委員會管理工程部監事會財經委員會研發與行銷管理委員會營銷管理委員會供應鏈管理部市場營銷部財經管理部技術支援部人力資源部固定網業務部移動業務部光網絡業務部智能網業務部商業網絡業務部多媒體業務部

8、中試部技術銷售部國內銷售部國外銷售部渠道銷售部物料采購部定單管理部制造部二、組織設計 傳統電腦企業的核心業務流程硬件設計制造硬件零件組裝機器零售分銷網絡營銷和促銷客戶服務戴爾的核心業務流程E網絡+電話銷售力量客戶服務營銷和促銷組裝機器硬件設計二、組織設計問題：問題：企業人力資源管理的核心流程？二、組織設計總裁銷售研發采購生產工程財務人事行政二、組織設計總經理銷售部采購部開發部生產部財務部人事部二、組織設計二、組織設計總裁綜合管理部第三事業部第二事業部第一事業部營銷財務營銷研發生產財務研發生產財務營銷研發生產總裁綜合職能部門空調事業部電視機事業部洗衣機事業部二、組織設計A公司研發部的矩陣結構研發

9、部研究設計開發物料測試A產品經理B產品經理二、組織設計二、組織設計董事會總裁香港公司、合資公司高級副總裁高級副總裁高級副總裁高級副總裁高級副總裁市場中心總裁辦人事中心技術中心質企中心財務中心副總裁網絡事業部副總裁本部事業部副總裁第一營銷事業部副總裁第二營銷事業部副總裁第三營銷事業部副總裁手機事業部副總裁CDMA事業部副總裁移動事業部副總裁康訊公司經營委員會 例：人力資源部的發展階段：低級階段二、組織設計辦公室人事后勤人事行政部人事行政部二、組織設計 例：人力資源部的發展階段：初級階段人力資源部人力資源部招 聘 工資管理人事服務培 訓 二、組織設計 例：人力資源部的發展階段：中級階段人力資源部人

10、力資源部薪酬管理 任職資格管理人事服務招 聘 績效管理 培訓中心營銷培訓研發培訓新員工培訓二、組織設計 例：人力資源部的發展階段：高級階段集團總部集團總部人力資源部營銷培訓培訓 招聘 分公司/事業部1分公司/事業部2人力資源部1人力資源部2招聘績效任職資格培訓績效管理企業文化薪酬管理營銷培訓營銷培訓二、組織設計 例：人力資源部的發展階段：最高階段集團總部集團總部分公司/事業部1分公司/事業部2人力資源部1人力資源部2招聘績效任職資格培訓分公司/事業部n人力資源部n人力資源專家團人力資源專家團扁平化的誤區矩陣管理的誤區二、組織設計癥狀：在按照職能設計的組織結構中，義務相關性越強，就越容易產生沖突

11、和矛盾，如研發部、生產部、銷售部之間，就經常會因為工作協調與配合原因產生矛盾，如果處理不當，就會給組織效率帶來很大的影響。二、組織設計1.完美定單履行率：華為：50%，IBM：90%；2.部門長的業績不能只與本部門的目標掛鉤，需與整個團隊掛鉤；3.干部升遷的要求：“2+2+2”。做法參考：做法參考： 一、企業戰略與人力資本增殖一、企業戰略與人力資本增殖 二、組織設計二、組織設計 三、崗位設計三、崗位設計目錄目錄三、崗位設計崗崗 位位定義：崗位（Position)是組織結構的最小單元。員工通過崗位與組織結構掛鉤。公司部門部門部門崗位1崗位2崗位3崗位4崗位x崗位分析與描述的內容：崗位分析與描述的

12、內容：基礎信息崗位目的應負責任任職條件崗位范圍匯報關系衡量標準三、崗位設計任職條件：任職條件：入門檻，招聘用；入門檻，招聘用；任職資格：任職資格：分等級，培訓分等級，培訓/發展用。發展用。方法方法1：從組織、流程入手：從組織、流程入手方法方法2：從現崗位入手：從現崗位入手三、崗位設計崗位B崗位C崗位A職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印機q職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印機q部門主要使命及職責人力資源部作為公司的核心職能部門，確保人力資源的發展符合公司戰略發展的要求制定公司人力資源戰略及實施計劃，為公司發展提供及時，有力的人力資源保證制定員工發展計劃，開發、培育一批優秀的經營管

13、理人才根據工作崗位職責要求制定考核體系，不斷完善合理員工激勵體系，最大限度調動員工積極性和責任心分析公司文化特點，設計并推進公司企業文化建設計劃與政策培訓分析和明確公司總體業務發展對人力資源的要求和差距制定并實施公司總體人力資源戰略和年度行動計劃制定總體人力資源各項工作原則和制度，包括薪資結構、招募原則和政策，培訓政策和員工發展計劃制定并實施公司優秀后備人才的培訓、發展和使用的戰略和計劃制定公司人才培訓戰略和年度實施計劃收集，分析和匯總業務部門和省區的人才培訓需求制定詳細培訓工作計劃和安排并由省區配合進行實施指導和督促公司各層次員工培訓計劃的落實分析和匯總培訓效果；考核外部培訓結構三、崗位設計

14、主要方法集體面談員工日記/記錄調查問卷工作實踐直接觀察個別面談從現有崗位入手，可以采用的方法方法2：從現崗位入手三、崗位設計崗位A崗位B崗位C職責清單職責清單q分發信件q打字q維修打印q機q用于民警的工作清單民警任務調查表逐步核對,符合本職任務的畫鉤,并說明它對工作的重要性.1、保護交通事故現場證據2、在經常發生事故的地段注意防止新事故3、使用閃光信號燈指揮交通4、使用交通燈指揮交通5、捕捉違規駕駛員并填寫情況表6、估計駕駛員的駕駛能力7、對違反交通規則的人解釋交通規則和法律知識8、跟蹤可疑車輛，觀察違規情況9簽發交通傳票10、對違反交通規則的人員發出警告11、監視交通情況，搜尋違規車輛或人員

15、12、檢查駕駛執照或通行證13、參加在職培訓14、參加射擊訓練15、操作電話交換機16、擦洗和檢驗裝備17、維修本部門的交通工具代號 重要性N 無關1 很低2 低3 一般4 高5 很高三、崗位設計某公司參考樣板某公司參考樣板在人力資源管理系統中，崗位分析和崗位評估是最基礎的工作，提供了建立其他各人力資源子系統的平臺。只有把這項工作做扎實，其他各項工作才有依據。員工招聘員工培訓薪酬福利績效管理職業生涯規劃長期激勵能力模型崗位繼任計劃人員規劃人力資源戰略崗位分析/崗位評估三、崗位設計 1、針對“崗位”，而非針對“人” 2、著重那些應該做的工作，而非目前正在做的 3、分析崗位的職責，而非崗位的任務明

16、細三、崗位設計準備工作信息收集信息分析/文件化三、崗位設計 收集資料是崗位分析工作中最重要的一環。需要收集的資料包括崗位名稱、工作內容及職責、工作環境、任職條件等。收集的資料應該能夠回答下列問題：崗位基本信息：如崗位名稱、職銜等是什么？上下級匯報情況？崗位存在的基本目的是什么？存在的意義是什么？為達到這一目的，該崗位的主要職責？（什么，怎樣，為什么）什么是該崗位獨有的職責？（這個問題使分析者能夠總更宏觀的角度看待該崗位）什么是該崗位最關鍵（必不可少）的職責和負責的核心領域？（這個問題能幫分析者搞清楚公司對該崗位的核心定位是什么）該崗位任職者需要負責并被考核的具體工作成果是什么？該崗位的工作如何

17、與組織的其他工作協調？組織的內部和外部需要有那些接觸？（怎樣，為什么，何時？）怎樣把工作分配給該崗位的員工，如何檢查和審批工作？有怎樣的決策權？該崗位工作的其他特點：如出差，非社交時間，靈活性要求，特殊的工作環境？要獲得所期望的工作成果，該崗位任職人員需要有什么行為、技能、知識和經驗？（這個問題幫分析者找出能勝任該崗位的人員所必需的能力和個人素質）三、崗位設計崗位分析描述的書面結果崗位說明書三、崗位設計確定崗位說明書的形式逐項進行分析描述小組討論反饋和確認崗位設置的目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的目的和作崗位設置的目的：用簡練而準確的語言來描述本崗位在組織或部門中存在的

18、目的和作用用 該崗位實現了公司及部門的那些目的和作用？ 如果該崗位不存在，則對公司或部門造成那些影響？ 格式：工作依據+工作內容+工作成果 工作依據：根據 工作內容：動作+工作對象 工作成果：描述崗位工作達到的目的注意：崗位設置目的陳述不包括如何完成結果的過程演練一演練一：公司人力資源總監崗位的崗位目的？演練二演練二：公司區域銷售主管崗位的崗位目的？三、崗位設計范例二：某公司招聘工程師崗位的目的：根據公司的人力資源規劃和用人計劃，建立和維護公司人才引進渠道，并具體組織和實施招聘工作，及時的為各部門招聘到合適的人才，有效控制招聘成本。 三、崗位設計范例一：某公司人力資源總監（經理）崗位目的：提升

19、企業的人力資源質量，制定和運行人才吸納、激勵、開發、流動的機制。問題：問題：其中哪一個基本符合要求？ 三、崗位設計同僚崗位名稱該崗位名稱直接下屬崗位名稱（上級崗位名稱）主要活動期望的最終結果“如何”達到（行為動詞）期望“什么樣”的結果它它回答以下問題：為實現崗位的目的需要通過什么方式在那些領域回答以下問題：為實現崗位的目的需要通過什么方式在那些領域獲得最終結果獲得最終結果三、崗位設計 總的來說代表了崗位的主要產出 每一說明描述了單獨的、不同的最終結果 不是廣義的，含糊的說明 每一個說明都是沒有時限的，如果崗位沒有改變，職責不會改變三、崗位設計 職責描述句式規范職責描述句式規范 一份好的崗位說明

20、書包含了準確描述“需要做什么”的以動詞開頭的語句，如：可用“起草”、“審核”、“執行”、“指導”等具體動詞的，盡量避免用“負責”等籠統的詞。例如： 每季度起草報告向 傾聽客戶的買賣指令 比較部門實際費用與預算費用的差別 用動詞描述崗位的具體職責時，對每一項職責盡可能提供具體的例子來描述，避免只使用“管理”、“監控”等字眼，而是描述出管理監督的具體事項。三、崗位設計 職責描述語句通常包含的內容職責描述語句通常包含的內容1）動詞；2）賓語；3）目的描述。如下所表示：動詞賓語目的描述收集財務數據審核各部門提出的預算費用需求執行財務預算模型分析支持公司下年度財務規劃統計客戶數據向公司管理層匯報老客戶流

21、失率清潔機房設備按照清潔手冊的排班要求,保證正常操作駕駛員工班車在工作日接送員工上下班檢測和修理 報損的機器設備每天,或根據需要三、崗位設計舉例：描述應負責任的行為詞 1、決策或設定目標 批準 指導 授權 建立 制定 規劃 決定 準備 預備 發展 2、執行管理 達成 增進 評估 建立 贏得 評定 吸引 限制 確保 維護 評估 衡量 監控 取得 認同 審核 找出 設定 執行 指明 改善 標準化 3、專業與支援 分析 辯明 界定 建議 提議 促使 建議 預測 協調 解釋 支持 4、特定性或基層工作 檢查 檢驗 執行 履行 對照 提出 分配 處理 收集 匯集 生產 制造 分發 進行 提供 獲得 提交

22、 操作 執行 供應 5、一般性 管理 聯系 協助 控制 監督 協調三、崗位設計 主要衡量指標主要衡量指標 1、“崗位的產出”衡量，任職者在崗位上如何有效的體現績效 2、可以是定量的，也可以是定性的 3、使用名詞 4、著重于最主要的績效標準三、崗位設計三、崗位設計演練一：某區域銷售經理的崗位職責與衡量標準？演練二：某公司培訓經理的崗位職責與衡量標準？三、崗位設計學歷條件 學術/專業資格要求 某領域的技術經驗專業經歷工作經驗的長短工作經驗的類型素質（個性或能力）在本職位所需達到的最低水平要求 是本崗位所需達到的最低要求而不是理想要求。學歷條件學歷條件 在某些領域被認同的本科學歷或同等專業資格。大眾

23、傳媒專業最佳。專業經歷專業經歷 至少10-12年中型企業公司公共關系方面的工作經驗，有上市公司的經驗最佳。其中應有5年 以上的中級管理層及管理責任方面的工作經驗。素質素質 很強的人際關系處理能力 良好的溝通技巧三、崗位設計 通過重要性和難度區分工作 根據工作的特征來安排人員高重要性低低難度高3工作容易完成但是需要組織內部人員完成2核心的工作，需要2-3年才能掌握1最高領導者的助理4最好讓外部的專業機構完成5兼職人員就可以完成培養未來的領導層關鍵的正式員工正式員工或合同工外包給外部專業機構雇傭兼職人員12345：業務層正常情況高峰期業務變動利用外部的專家在高峰期提供支持加班在高峰期互相幫助加班三

24、、崗位設計根據工作性質的差異，提升可選擇的四種定編方法： 1、中值標桿法：利用崗位分析結果，根據工作總量和中值勞動生產率進行人員配置，屬于自下而上的方法，工作量較大但普遍適用 2、人員結構比例控制法：根據行業特點和核心能力發展的需要，控制企業中各類人員的比例，特別適用于行政管理類、輔助支撐人員 3、包干控制法：以部門費用總額進行包干，特別適用于市場營銷、廣告等經營一線部門 4、勞動生產率等額控制法：適用于生產、清潔工、保安等工作量穩定、易測算的操作類崗位 利用“人均勞動生產率”進行交叉驗證：根據公司總收入和員工總人數計算人均勞動生產率，定編的結果應保證公司勞動生產率的持續提升三、崗位設計人員定

25、編取決于企業預算水平的逐步提高和管理者素質的提高。人員定編取決于企業預算水平的逐步提高和管理者素質的提高。 員工總數23，000多人 85%大學以上學歷三、崗位設計管理及其他人員10%生產人員10%市場營銷和服務人員35%技術研究及開發人員45%方法一：排列法方法一：排列法 定義：是由評價人員對各個崗位的重要性做了判斷，并根據工作（崗位）相對價值的大小按升值或降值順序來確定崗位等級的一種評價方法。方法二：分類法方法二：分類法 定義：也稱分級法，是事先建立一連串的等級，給出等級定義，然后，根據工作（崗位）登記類別比較工作（崗位），把崗位確定到各等級中去，直到安排到最合邏輯之處。方法三：方法三：

26、（點值）因素比較法（點值）因素比較法 定義：在因素比較法中，做重要的是先決定崗位評價的因素，再給評價因素確定點值，通過點值計算結果來評判崗位的價值。三、崗位設計工資確定：工資確定： 外部公平：絕對值； 內部公平：相對值。三、崗位設計知能解決問題應負責任（投入）（過程）（產出）技術知識管理范圍人際關系行動的自由度影響的范圍影響的性質思考的環境思考的挑戰 據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的基本的重要的關鍵的50576666768787100115115132152152175

27、200576676768710010011513213215217517520023066768787100115115132152152175200200230264667687871001151151321521521752002002302647687100100115132132152175175200230230264304871001151151321521521752002002302642643043508710011511513215215217520020023026426430435010011513213215217517520023023026430430435040

28、011513215215217520020023026426430435035040046011513215215217520020023026426430435035040046013215217517520023023026430430435040040046052815217520020023026426430435035040046046052860815217520020023026426430435035040046046052860817520023023026430430435040040046052852860870020023026426430435035040046046

29、052860860870080020023026426430435035040046046052860860870080023026430430435040040046052852860870070080092026430435035040046046052860860870080080092010562643043503504004604605286086087008008009201056304350400400460528528608700700800920920105612163504004604605286086087008008009201056105612161400350400

30、4604605286086087008008009201056105612161400400460528528608700700800920920105612161216140016004605286086087008008009201056105612161400140016001800起碼的相關的多樣的管理訣竅廣博的全面的人際技能基本的熟練專門技術精通專門技術權威專門技術專業理論知識初等業務的中等業務的高等業務的基本專門技術三、崗位設計重復性的 模式化的可變的適應性的 無先例的高度常規性的10121416192225293338常規性的12141619222529333843半常規性的14

31、161922252933384350標準化的16192225293338435057明確規定的19222529333843505766廣泛規定的22252933384350576676一般規定的25293338435057667687抽象規定的293338435057667687100思考環境思考難度單位：%三、崗位設計后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要 后勤 輔助 分攤 主要10141925141925331925334325334357121622291622293822293850293850661419253319253343253343573343

32、577616222938222938502938506638506687192533432533435733435776435776100222938502938506638506687506687115253343573343577643577610057761001322938506638506687506687115668711515233435776435776100577610013276100132175385066875066871156687115152871151522004357761005776100132761001321751001321752305066871156687115152871151522001151522002645776100132761001321751001321752301321752303046687115152871151522001151522002641522002643507610013217510013217523013217