1、 KPI設計工具設計工具平衡評分卡與平衡評分卡與SCOR模型模型20032003年年1212月月深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司深圳市思捷達企業管理咨詢有限公司2內容提要內容提要KPI與經營管理與經營管理KPI設計的工具設計的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計分卡平衡計分卡-SCOR模型模型KPI的設計的設計3 “如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它” “如果你能衡量它，你就能改進它如果你能衡量它，你就能改進它” KPI是衡量的基礎是衡量的基礎4KPI與經營管理與經營管理 KPI（Key Performance Indicator）：關鍵績效指標）：關鍵績效指標 KPI

2、是各級管理者落實經營計劃、有效實施管理的工具是各級管理者落實經營計劃、有效實施管理的工具管理控制平臺管理控制平臺 KPI是衡量公司及各責是衡量公司及各責任中心、各部門、人任中心、各部門、人員績效的關鍵指標體員績效的關鍵指標體系。但它首先是為實系。但它首先是為實現經營目標而設定的現經營目標而設定的戰略管理指標體系戰略管理指標體系5KPI的作用的作用 70-80的戰略不成功，原因不在于戰略的制訂，而的戰略不成功，原因不在于戰略的制訂，而在于戰略的實施管理在于戰略的實施管理個人績效目標自下而上實現自下而上實現自上而下分解自上而下分解職位KPI KPI是企業戰略管理的工具是企業戰略管理的工具把公司戰略

3、目標與員工把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯系起來個人的日常工作聯系起來公司戰略目標公司戰略目標責任中心目標責任中心目標部門目標部門目標公司公司KRA/KPI責任中心責任中心KPI部門部門KPI員工目標員工目標職位職位KPI6KPI與目標的關系與目標的關系 KPI是目標描述、分解的有效工具是目標描述、分解的有效工具 目標目標=KPIs（指標組）（指標組）+程度程度+時間時間 舉例：舉例： 模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。模糊的目標：提升研發能力，及時滿足市場需求。 用指標化的語言描述：用指標化的語言描述： 2004年平均新產品上市時間縮短到年平均新產品上市時間縮短到8個月個月 2

4、004年設計引起的年設計引起的ECR平均下降平均下降50 其中：其中：指標：新產品上市時間（指標：新產品上市時間（TTM）、）、ECR數量數量程度：程度：8個月、個月、50時間：時間：2004年年7績效管理績效管理高效高效沒有形成沒有形成合力合力KPI使績效管理發揮作用，目標得以落實使績效管理發揮作用，目標得以落實戰略戰略目標目標8內容提要內容提要KPI與經營管理與經營管理KPI設計的工具設計的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計分卡平衡計分卡-SCOR模型模型KPI的設計的設計9 財務指標可以分為幾個大類，例如：財務指標可以分為幾個大類，例如： 收益性指標：利潤、利潤率收益性指標：利潤、利潤率 安

5、全性指標：負債率安全性指標：負債率 流動性指標：流動比率、速動比率流動性指標：流動比率、速動比率 效率性指標：（應收賬、存貨、現金）周轉率效率性指標：（應收賬、存貨、現金）周轉率 成長性指標：（銷售收入、凈利潤、成長性指標：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增）增長率長率財務指標是最直接、基本的企業管理指標財務指標是最直接、基本的企業管理指標10 投資報酬率投資報酬率= 凈利潤凈利潤股東權益股東權益凈利潤凈利潤銷售總額銷售總額銷售總額銷售總額股東權益股東權益對應要素對應要素 稅務負擔稅務負擔 財務成本財務成本 銷售利潤率銷售利潤率 資產周轉率資產周轉率 財務杠桿倍數財務杠桿倍數銷售總額銷售總額

6、總資產總資產營業利潤營業利潤銷售額銷售額稅前利潤稅前利潤營業利潤營業利潤凈利潤凈利潤稅前利潤稅前利潤總資產總資產股東權益股東權益 =（權益乘數）（權益乘數）財務指標的源頭是投資報酬率財務指標的源頭是投資報酬率=11什么是企業常用的指標12內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計13單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷單純的財務指標在企業評價中存在的缺陷只反映過去的業績，并不能對企業未來的發展前景與獲只反映過去的業績，并不能對企業未來的發展前景與獲利能力做出準確評價利能力做出準確評價只反映出了結果，并沒有反映出導致結果的驅動因素只反映出了結果，并沒

7、有反映出導致結果的驅動因素 偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的偏重有形資產的評估和管理，對無形資產和智力資產的評估與管理顯得無力。評估與管理顯得無力。傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能傳統財務衡量僅滿足以投資促成長的工業時代，而不能有效滿足信息時代有效滿足信息時代更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手更為重要的是：不能有效實現組織的戰略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰略管理功能段的有機融合，缺乏戰略管理功能14平衡記分卡平衡記分卡 概述與定義概述與定義 平衡計分卡平衡計分卡BSC (Balanced Score card)是是1992年由哈佛年由哈佛大學商

8、學院教授羅伯特大學商學院教授羅伯特S卡普蘭和復興國際方案總裁戴卡普蘭和復興國際方案總裁戴維維P諾頓設計的。諾頓設計的。 平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業完成戰略目標的核這一過程，以把握績效評價并促使企業完成戰略目標的方法。方法。 它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標它把企業的使命和戰略轉變為目標和衡量方法，這些目標和衡量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內部業務流和衡量方法一般分

9、為四個方面：財務、客戶、內部業務流程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指程、學習與成長。這四個方面有驅動關系，每一方面的指標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。標都代表業績結果因素與業績驅動因素的雙重涵義。15KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.關鍵結果領域是一組確保達成業務目標的、不可關鍵結果領域是一組確保達成業務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域。或缺的、必須取得滿意

10、結果的領域。16KPI （Key Performance Indicator）：關鍵績效指標愿景及目標。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA417杜拉克認為企業應該在杜拉克認為企業應該在8個個KRA方面制定業績目標：方面制定業績目標：市場地位市場地位創新創新生產率生產率實物及金融資源實物及金融資源利潤利潤管理人員的表現和培養管理人員的表現和培養員工的表現和態度員工的表現和態度公共責任感公共責任感其它其它KRA如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、如：企業文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、 財務融資、優

11、秀制造、客戶服務。財務融資、優秀制造、客戶服務。18財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃 內部流程（Internal Business process）：為了內外客戶的要求，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業戰企業戰略略/目標目標BSC的四個方面19學習與發展內部流程類客戶類指標滯后指標先行指標( + )

12、( + )( + )( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )四類指標之間的因果關系四類指標之間的因果關系結結果果導導向向過過程程導導向向財務類指標( + )( + )20q 財務指標和非財務指標q 內部環境和外部環境q 業績驅動因素（未來的、先行的）和結果（過去的、滯后的）q 短期指標和長期指標四類指標的平衡四類指標的平衡21 財務指標財務指標稅后利潤稅后利潤單位銷售費用單位銷售費用資本收益資本收益非財務指標非財務指標員工流動率員工流動率客戶滿意度客戶滿意度新客戶增長率新客戶增長率服務響應率服務響應率財務指標與非財務指標的平衡財務指標與

13、非財務指標的平衡22內部環境內部環境人員流失率人員流失率計劃完成率計劃完成率單位銷售費用單位銷售費用存貨周轉率存貨周轉率內部環境與外部環境之間的平衡外部環境外部環境市場占有率市場占有率客戶滿意率客戶滿意率客戶保有率客戶保有率23業績驅動因素業績驅動因素新產品投放數量新產品投放數量生產周期生產周期客戶滿意度客戶滿意度結果結果銷售收入銷售收入單位銷售費用單位銷售費用凈利潤凈利潤驅動因素與結果的平衡驅動因素與結果的平衡24短期指標短期指標人均銷售收入人均銷售收入庫存周轉率庫存周轉率凈收益增長率凈收益增長率人員利用率人員利用率 長期指標平均TTM核心技術撐握員工滿意度短期指標與長期指標之間的平衡短期指

14、標與長期指標之間的平衡25結構結構層面層面意意 義義 說說 明明財務結果性指標揭示企業策略的實施與執行對于改善企業贏利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅動因素表明企業的顧客和市場策略將創造出的杰出成果和財務報酬內部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發現產生卓越表現的嶄新流程創新流程效率優先學習與成長為了實現組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統、組織程序強調投資于員工的技術再造和信息系統、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋的方面詮釋26戰略目標戰略目標業績目標業績目標F1 資本收益資本收益保持在同行業的前保持

15、在同行業的前25%F2 銷售收入銷售收入保持穩定的增長速度保持穩定的增長速度F3 新產品新產品/業務業務通過不斷推出創新性的新產品通過不斷推出創新性的新產品在產業中保持領先在產業中保持領先F4 盈利能力盈利能力成為行業中利潤最為豐厚的公司成為行業中利潤最為豐厚的公司之一之一提高股東收益提高股東收益提高利潤率提高利潤率銷售收入增長銷售收入增長銷售創新性業務銷售創新性業務F1資本收益率達到資本收益率達到15%F2 銷售收入增長達到銷售收入增長達到15%F3 未來未來5個月中推出的新產品的銷售收個月中推出的新產品的銷售收入達到總銷售收入的入達到總銷售收入的35%以上以上F4 利潤率達到利潤率達到13

16、%衡量組織的財務目標衡量組織的財務目標BSC的指標舉例的指標舉例27滿足客戶滿足客戶的價值主張的價值主張深入了解深入了解客戶的價客戶的價值主張值主張識別市場創造產品和服務實現產品和服務傳遞產品和服務服務客戶實現企業實現企業的價值的價值（股東滿意）（股東滿意）創新流程營運流程銷售/服務流程新業務/服務占營業 收入的比率？新產品上市速度（TTM）？新業務效率（貢獻率）？獨家產品/服務數量？新產品競爭度 （成本貢獻率）？ 產品/服務提供及時度？產品/服務質量（投訴率）？產品/服務實現周期？產品/服務固定成本？ END TO ENDBSC的指標舉例的指標舉例28I1 低成本結構低成本結構持續降低單位成

17、本并提高預持續降低單位成本并提高預算控制水平算控制水平I2 推出新業務產品推出新業務產品以比競爭對手更低的費以比競爭對手更低的費用和更快的速度開發新市場和新產品用和更快的速度開發新市場和新產品低成本結構低成本結構開發創新性產品縮短開發周期供應商合作降低單位成本提高渠道效率5%的預算差異投放新業務投放新業務/產品產品（改善舊業務）（改善舊業務）I1.1 單位成本降低到單位成本降低到XX元元(包括倉儲費用、包括倉儲費用、材料成本、質量成本、和辦公費用等等材料成本、質量成本、和辦公費用等等)I1.2 部門預算執行差異在部門預算執行差異在5%以內以內I2.1 進入測試階段的新業務進入測試階段的新業務/

18、產品數量達到產品數量達到N個個I2.2 將新業務將新業務/產品開發周期縮減到產品開發周期縮減到Y個月個月I2.3 將參與新產品開發合作的供應商數量提將參與新產品開發合作的供應商數量提高到高到N家家戰略目標戰略目標業績目標業績目標BSC的指標舉例的指標舉例29內容提要KPI與經營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計30供應鏈運作參考供應鏈運作參考-模型模型 (SCOR) SCOR ：Supply Chain Operation Reference （供應鏈（供應鏈 運作運作 參考參考-模型模型) 是由一個獨立的、非盈利的組織是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協會

19、供應鏈協會 (SCC) 開發支持，作為供應鏈管理的跨行業標準開發支持，作為供應鏈管理的跨行業標準 。供應鏈協。供應鏈協會（會（SCC）成立于）成立于1996年，由年，由PRTM和和AMR兩家咨詢公司組建兩家咨詢公司組建，開始包括，開始包括69個自愿參加的公司。協會成員向所有對供應鏈個自愿參加的公司。協會成員向所有對供應鏈管理理論和實踐的現代化感興趣的公司和組織開放。管理理論和實踐的現代化感興趣的公司和組織開放。 31SCOR 基于五個不同的管理流程基于五個不同的管理流程供應商供應商計劃計劃客戶客戶客戶的客戶的客戶客戶供應商的供應商的供應商供應商制造制造交付交付采購采購制造制造交付交付制造制造采

20、購采購交付交付采購采購交付交付內部或外部內部或外部內部或外部內部或外部你的公司你的公司/部門部門/流程流程采購采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨計劃計劃計劃計劃32流程定義流程定義一系列流程：一系列流程：平衡整合的需平衡整合的需求，制訂最求，制訂最佳滿足采購佳滿足采購、生產和交、生產和交付要求的行付要求的行動程序；動程序；一系列流程：一系列流程：采購物料和服采購物料和服務（獲取資務（獲取資源）以滿足源）以滿足計劃的和實計劃的和實際的需要；際的需要；一系列流程：一系列流程：生產產品以滿生產產品以滿足計劃的和足計劃的和實際的需要實際的需要；一系列流程：一系列流程：

21、提供產成品以提供產成品以滿足計劃的滿足計劃的和實際的需和實際的需要。典型地要。典型地包括訂單管包括訂單管理、運輸管理、運輸管理、分銷管理、分銷管理等；理等；計劃計劃采購采購制造制造交付交付退貨退貨一系列流程：有關任何原因退貨產品的退回、接一系列流程：有關任何原因退貨產品的退回、接收處理。這些收處理。這些 流程延伸到發送后的用戶流程延伸到發送后的用戶支持支持 。SCOR 基于五個核心管理流程基于五個核心管理流程33績效屬性績效屬性Metrics資產資產響應性響應性成本成本靈活性靈活性 交付績效交付績效 3發運速度發運速度 3完美訂單履行完美訂單履行 3訂單履行前置時間訂單履行前置時間 3供應鏈響

22、應時間供應鏈響應時間 3產品靈活性產品靈活性 3供應鏈管理成本供應鏈管理成本 3成品銷售成本成品銷售成本 3退貨處理成本退貨處理成本 3現金現金-到到-現金循環時間現金循環時間 3供應庫存周轉天數供應庫存周轉天數 3資金周轉次數資金周轉次數 3面向客戶面向客戶面向內部面向內部可靠性可靠性 采購、生產、交付供應鏈流程衡量指標集（采購、生產、交付供應鏈流程衡量指標集（Metrics）（舉例）（舉例）34內容提要內容提要KPI與經營管理與經營管理KPI設計的工具設計的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計分卡平衡計分卡-SCOR模型模型KPI的設計的設計35一、遵循自上而下分解的原則一、遵循自上而下分解的原則公司戰略目標公司戰略目標責任中心目標責任中心目標部門目標部門目標個人績效目標自下而上實現自下而上實現自上而下分解自上而下分解公司公司KRA/KPI責任中心責任中心KPI部門部門KPI職位KPI KPI是企業戰略管理的工具是企業戰略管理的工具把公司戰略目標與員工把公司戰略目標與員工個人的日常工作聯系起來個人的日常工作聯系起來員工目標員工目標職位職位KPI36分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找KPI，以及對公司一級策略（公司以及對公司一級策略（公司KRA/KPI)的支撐的支撐37二、從流程要素設置二、從流程要素設置(SCOR)38三、指標選