1、、簡述人員素質測評的作用功能和作用：前者是內在根據,后者是外在效用.一、評定：熟悉作用：標準：客觀標準和常模標準促進和形成作用：個體通過素質評定來調整自己的行動,以期提升自己的素質.鼓勵與強化作用：任何人都希望獲得肯定性評價導向作用：素質測評指標的不同權重,產生不同的導向性二、診斷反響咨詢作用：人力資源治理的目標、配置、方式的全面考察反響作用：對方案進行改進的參考調節與限制作用三、預測過去的行為能較好地預測未來的績效預測一一選拔作用評定一一鼓勵作用反響一一改進作用四、根本作用：人員測評與選拔是人力資源開發的根底；人員測評與選拔是人力資源開發的重要手段；人員測評與選拔是人力資源開發效果檢驗的尺度

2、；建立促成性素質測評模式,可以提升人力資源開發的效果.五運用原那么：p21全面測評與擇優開發：對人的任用發現缺乏與整體協調：對人員的配置分項診斷與綜合開發：人員的開發統一標準與量才開發：開發的科學化自我測評與外部強化：測評的主體他人測評與自我鼓勵：外在和內在模糊測評與精心指導：測評的銜接相互比較與職業開展：戰略角度考慮、簡述人員素質測評與選拔量化的實質從哲學角度看：量化就是通過測量手段來揭示素質的數量特征,使人們對素質有更深入、更本質的熟悉；從數學角度看：量化就是通過素質測量法那么,使定性測評中不便綜合處理的行為特征信息,得到統一的數學處理.這樣,可使測評者對不同個體素質的心理感覺差異反響在

3、數量差異上,進而綜合反映個體素質的差異和水平.三、簡述評價中央技術的主要形式P218重點了解一公文處理：是對實際工作中治理人員掌握和分析資料、 處理各種信息以及做出決 策的工作活動的一種模擬. 是為中高層治理人員的選拔、 考核、培訓設計的一種具有較高的 信度和效度的測評手段,可以為企業的高層人力資源方案和組織設計提供科學可靠的信息.優點：一是具有靈活性,操作實施比較簡單； 二是具有較高的外表效度；三是具有良好 的內容效度,對工作績效的預測性較好.缺點：一是文件編制的本錢較高,需要測評專家、治理專家和行業專家共同完成；二是評分比較困難.二小組討論無領導小組討論三治理游戲：通過被試者在完成任務的過

4、程中所表現的行為來測評被試者的素質.優點：突破實際工作情景和地點的限制,將多項重要工作集中在一起,使測評過程變得簡單易行；模擬內容接近于實際工作情形,真實感強,任務也更具挑戰性和趣味性,有 助于被評價者充分發揮其治理才能,提升測評的效度.缺點：花費時間太長；富有創新思維的被試者往往因處于被試地位而被壓抑.四角色扮演：要求被試者扮演一個特定的治理角色來處理日常治理事務,以觀察其多種表現.主要測評人際關系水平的情境模擬活動.優點：可以根據工作情景的特點來進行設計,具有較強的靈活性,操作實施費時較少,還可以為被評價者提供實習的時機.缺點：對評價者的要求較高,標準化程度不高.五面談模擬：主要測試被試者

5、的口頭表達水平、敏感性、領導藝術及分析水平等.六即席演講：給應試者出一個題目, 讓其稍作準備后按題目要求進行發言,以了解其有關心理素質和潛在水平的一種方法.四、人員測評的工作根底P72一工作分析理論定義：采用科學的手段與技術,直接收集、比較、綜合有關工作的信息.實質是從不同 的個人職業生涯與職業活動入手,順次分析工作者、職務、職位、責任、任務和要素的 過程,并由此確定組織工作中的工作崗位定位、 目標、工作內容、責任權限、工作關系、 業績標準、人員要求等.工作分析的作用：為人力資源治理決策奠定根底；可以預防人力資源的浪費；可以實現 對員工績效的科學評價；使組織做到人盡其才；可以有效地鼓勵員工.工

6、作分析的方法：觀察分析法、工作日志法、訪談分析法、問卷法、紀實分析法、工作 實踐分析法、文獻資料分析法.工作分析的結果：是說明企業期望員工做些什么、員工應做什么、應怎么做和在什么樣的情況下履行責任的匯總.二人員分析理論定義：隨著人日益成為企業經營治理的核心,對人的內在素質,包括知識、技能、行為、個性趨向、內驅力等因素與工作績效之間的聯系的研究日益深入,基于人員素質的人力資源治理越來越受到人們的關注,這方面相關理論就是人員分析理論.人員分析的作用：為人員測評與選拔提供了一個更深層次的標準依據；它從工作于人的分析出發,找出了導致員工高績效的內在的驅動因素,使得人員測評與選拔的效度更高.五、試述人員

7、測評與選拔標準體系設計的工作環節P143工作分析：對工作本身做出規定和描述,確定勝任該工作所需的人員素質.理論建模：需要建立一個理論實踐相結合的模型,應具有嚴密性、簡明性、準確性,并 符合測評與選拔的標準體系設計的各項原那么.專家論證：為使設計出來的模型更完善,更具實用性和操作性,往往還需專家論證補充.預試修訂：測評與選拔體系初步設計出來后,必須連同測評標準和計量方法在小范圍內實驗.預試后應仔細分析測評結果,及時修改或調整,使體系更加完善.六、人員測評與選拔標準體系設計的步驟論述題P144明確測評與選拔的客體和目的；確定測評與選拔的工程或參考因素; 確定測評與選拔體系結構；篩選與表述測評與選拔

8、指標； 確定測評與選拔指標權重； 確定測量指標的計量方法； 試測并完善測評與選拔標準體系.七、簡述素質測評的主要類型一選拔性測評差異性1 .定義：一種以選拔優秀人員為目的的素質測評.2 .特點： .區分性：把最符合職位的或最優秀求職者挑選出來,便于篩選和錄用 剛性：測評標準的剛性最強 客觀性：數量化和電子化這是測評客觀性的明顯標志選擇性：在以客觀,便于操作與相關性為前提的情況下,允許增加一些不相干的指標 等級性：有等級才能取舍,評語性的測評結果可能不行.原那么：公平性、公正性、差異性、準確性、可比性二配置性素質測評1 .定義：以人事合理配置為目的.2 . 特點： 針對性：以所配置的職位要求為依

9、據,尋找適宜的申請者.客觀性：必須以職位的客觀要求為標準. 嚴格性和適切性：不但對測評標準要求嚴格,對測評方法、測評實施及整個的測評的過程,而且還需要考慮人員配置的環境要求與合格人群的整體情況. 準備性：依據配置性測評結果所作的人事配置,是保證工作效率的一個必要條件.三開發性測評實用性1 .定義：利用素質具有可塑性與潛在性的特點,以開發人員素質為目的的測評.2 . 特點： 勘探性：對人力資源狀態帶有調查性質. 配合性：與素質開發相配合,為開發效勞. 促進性：主要目的在于鼓勵與促進素質的提升.四診斷性素質測評1,定義：以效勞于了解素質現狀或素質開發中的問題為目的的素質測評.2. 特點： 全面精細

10、：否那么找不到問題. 尋根究底：否那么找不準問題.結果不公開：僅供參考. 系統性：發現問題、分析原因、提出對策.五考核性測評公正性重點1. 定義：以鑒定與驗證某種素質是否具備或者具備程度大小為目的的素質測評.2. 特點： 鑒定性：是對被考核人的素質狀況的證實 現時性：說明被考核人的現有素質價值與功用概括性：是對素質的總結性評價 權威性：必須具有較高的信度與效度3. 原那么：全面、充足、可信、權威、公眾性.八、簡述人員素質測評中的根本原那么P70靜態測評與動態測評相結合靜態：橫向比較,區別同一類別素質的差異,目的是選拔和儲藏人員；動態：縱向比較,從開展角度看人的素質開展,目的是鼓勵和開發人力資源

11、.客觀測評與主觀測評相結合客觀：借用客觀的工具,減少人為主觀因素的干擾；主觀：憑借人的專業知識與經驗,通過人的觀察,做出主觀的評定.分項素質測評與綜合素質測評相結合分項：有助于深入熟悉人的素質狀況,有助于研究細化,目的是提升測評的準確性； 綜合：對人的素質的熟悉應該從整體上進行熟悉,不可簡單將分項素質推向全體.九、簡述領導水平測評方法P355傳統領導水平測評方法： 關注與探討領導應具有的特質稟賦,側重于測試知識、技能等可見和易于改進的素質；對于內部的核心品質和素質因素較為無視.360度反響測評法：從多個角度獲取組織成員行為觀察資料從而進行評價的方法.信息 來源多樣,表達了組織員工滿意度、 全面

12、質量治理、開展反響、績效考評等組織績效管 理理念,符合“公開、公平、公正的治理精神；不可預防地摻雜了考評者的主觀意見. 自我測評法：實質是一種非正式的測評, 為測評者提供了一種衡量自己是否已成為有效 領導者的方法,幫助領導熟悉自身的優勢和劣勢,為領導提供效率和績效改進的時機； 缺乏被評者周圍的人的評價,主觀色彩較濃.目的：讓領導者持續改進,追求卓越,不斷提升治理水平,最終全面提升組織治理績效.十一、勝任水平通用模型設計思路P154尋找通用的勝任水平特征,建立勝任素質通用模型.確定與組織核心觀點和價值觀相一致的勝任水平.用關鍵事件訪談法,選擇那些高績效的崗位角色,從中抽取勝任水平特征.根據行業關

13、鍵成功因素開發勝任特征模型.其原理是人一職一組織匹配原理.通過研究途徑來進行勝任水平建模,即分析優秀員工與一般員工的關鍵行為找出他們的關鍵區別,從而確定勝任水平結構.通過實踐途徑建立勝任水平模型.十二、無領導小組討論一含義：無領導小組討論是指一組被測評者在給定的時間內圍繞特定的問題展開討論,并得出一致小組意見.它是一種集體面試方法,是評價中央技術中經常使用的一種測評技術.該方法將考生分為假設干討論小組,每組約46人,不指定小組負責人,大家地位平等,共同就考官給定的問題或材料展開討論.考官坐在考生后面或對面一定距離的地方,不參與討論,依照確定的標準,通過觀察各位考生在討論中表現出的水平和素質,對

14、考生作出評價,給出分數.二評價依據：受測者參與有效發言次數的多少；受測者是否有隨時消除緊張氣氛,說服別人,調節爭議,創造一個使不大開口講話的人也想發言的氣氛的水平,并最終使眾人達成一致意見；受測者是否能提出自己的見解和方案,同時敢于發表不同意見, 并支持或肯定別人的意見,在堅持自己的正確意見根底上根據別人的意見發表自己的觀點；受測者能否傾聽他人意見,并互相尊重,在別人發言的時候不強行插嘴；受測者語言表達、分析問題、概括或歸納總結不同方面意見的水平；受測者反響的靈敏性、概括的準確性、發言的主動性等.三優點：能測試出筆試和單一面試所不能檢測出的水平或素質；能觀察到應試者之間的相互作用；能依據應試者

15、的行為特征來對其進行更加全面、合理的評價；能夠涉及到應試者的多種水平要素和個性特質；能使應試者在無意之中暴露自己的特點,因此預測真實團隊中的行為有很高的效度；能使應試者有平等的發揮時機從而很快地表現出個體上的差異；能節省時間,并且能對競爭同一崗位的應試者的表現進行同時的橫向比較；應用范圍廣,能應用于非技術領域、技術領域、治理領域和其他專業領域等.四缺點：測試題目的要求較高,對考官的評分技術要求較高；對應試者的評價易受考官各個方面特別是主觀意見的影響如偏見和誤解；應試者有存在做戲,表演或者偽裝的可能性；指定角色的隨意性,可能導致應試者之間地位的不平等；應試者的經驗可以影響其水平的真正表現五無領導

16、小組討論與結構化面試的異同聯系： 面試表征：考查應試者的言談、行為、舉止 評測素質：綜合分析水平； 解決問題水平；人際協調水平；組織方案水平； 自我認知、求職動機與崗位匹配性；語言表達水平；舉止儀表. 秉持原那么：實事求是、客觀、公正；辯證統一、一分為二；積極主動和穩 重冷靜相平衡；多做自我批評；解決問題多匯報、溝通；周密方案、精心準備、認真 組織；全局觀、大局觀、系統觀；處理問題分輕重緩急；遇事冷靜,沉著應對；積 極思考,說明態度.并無本質區別,都是人才測評的有效工具.區別：要求應試人員具有超強的交流水平：人員互動是無領導小組討論的最突出特點,考生之間互相學習和交流,從而產生了形象的人際互動

17、,測試在小組中需要適時的表現自己的出 彩的地方.與標準化面試中單純的一個人答復考官所提出來的問題相比,更加具有挑戰性和不確定性是無領導小組的一大特色.更加公正、科學、合理：考官完全是依據應試者在團隊中的實際表現的行為特征來對其進行評價的,因此來說會更加準確和客觀.單位時間內面試的性價比不一樣：在相同的時間內無領導小組討論相比于標準化面試而言所要涉及的人員范圍會更加廣泛；考生之間競爭性更大： 無領導小組討論是把相同的競爭者放在同一起跑線上,再加上被周圍群體環境的影響, 想要在里面脫穎而出會顯得更加困難,而彼此之間為了同一個目標會使彼此的競爭性更大.壓力大小不一樣：和無領導小組討論相比較而言,標準化面試由于有提前的準備,所以要面對的壓力要遠遠小于無領導小組