1、方企業IT 支持企研企業業企業業務流程管理體系綱要2021-11-041 概述企業業務流程管理體系，是效勞于企業開展戰略的一套以業務流程為核心的管理 法體系，主要 H 的是通過對企業業務流程的設計、優化、監控等工作，實現對完成 戰略 LI 標的支持。主要內容包括組織支持、規劃方法、項 LI 實施、執行與監控、 和績效分析等方面。本報告的目的，是為建立一套標準化、可重構的企業業務流程管理參考體系，對 業業務流程管理體系的根本 LI 標、結構、內容提出一個根本的框架，做為進行相關 究、開發和工程實施的出發點。2 根本目標企業業務流程管理體系的根本 U 標包括： ?實現圍繞業務流程的企業管理。?分析

2、企業業務流程運行的績效，發現和消除制約企業開展的瓶頸環節，實現 務流程的不斷優化。?分析流程與企業經營指標的關聯，如業務周期、產品利潤、客戶粘度等。3 組織支持3.1 業務流程管理職能3.1.1 職能部門包括三類：1專門設置的業務流程管理部門 作為一個組織實體存在的，專門處理業務流程管理相關事務的部門。2業務流程管理相關部門 由于業務流程與企業各項業務都有比擬緊密的結合，因此一些企業業務流程管理 能被分散到多個部門，它們共同完成業務流程相關的管理功能，比方：?戰略規劃部：負責業務流程管理性工作。?信息中心：負責與 IT 相關的業務流程管理工作。?具體業務部門：主要管理與本部門直接相關的業務流程

3、。3) 虛擬的流程管理部門通過某種技術或管理手段 , 將多個部門中與業務流程管理相關的崗位集成到一起 , 組 成的虛擬組織機構。3.1.2 崗位和職責分為如下兒大類：1) 流程分析在業務人員的配合下，對企業流程的現狀進行分析，組織和協調對現有的流程進 行 分析、仿真和優化。2) 流程設計流程設計會涉及到一些專業知識，一般都由各個部門中熟悉本部門業務的人員完 成，或提出具體需求后由流程建模人員協助完成設計。3) 流程協調對跨組織的業務流程進行組織間的協調工作，包括兩類： ?企業內協調：有些業務流程涉及到多個部門，流程協調人員主要進行具體的溝通工作。?企業外協調：負責與合作伙伴在流程方面的溝通，比

4、方對客戶和供給商。4) 流程建模將流程設計人員的設計結果轉化為標準化的形式，一般是某種模型表達方式，并 通 過模型實現對業務流程信息的維護。5) 流程審核針對業務流程模型進行審核，以確定流程是否發布。6) 流程執行監控 負責對流程執行過程進行監控，保證各項工作按流程規定的步驟進行，包括兩類 : ?流程監察人員：專職對流程的執行情況進行監察。?質量管理人員：一局部質量管理人員山于需要通過流程進行質量控制和保證, 因此屬于流程執行監控的范疇。7) 流程標準化制訂和審查流程相關的標準和標準，比方各種術語、符號等。8) 流程負責人 每一個完整的流程設定一個流程負責人，山他全面組織和協調該流程的設計、分

5、析、優化、執行和績效分析。9) 流程總監 主持業務流程管理的全方位工作，就流程負責各個部門之間的總體協調。10) 流程信息管理包括：?流程發布。將通過審核的流程發布到全企業或指定部門，開始流程的正式使用。?對流程各種信息的采集和整理，包括合作伙伴和競爭對手在流程方面的信息。?管理相關檔案。3.2 決策層支持包括： ?決策層對業務流程管理的理解。 ?決策層流程相關事務參與機制：具體參與哪些事務。 ?決策層中流程的最高負責人。 ?實現對業務流程管理的全局性指導，促進業務流程優化的全員參與。 ?提供對業務流程管理的資源支撐。4 IT 支持4.1 信息中心承當的流程管理職能企業信息中心一般所涉及到的業

6、務流程管理職能包括如下： ?業務流程建模工具的應用和維護。? 一些接口的設計開發。 ?業務流程建模工具、工作流執行工具與業務系統的集成的技術性工作。 ?與業務流程相關軟件供給商的技術交流和協作。 ?在技術層面上協調各個部門之間的流程協同。4.2 業務流程管理體系的支撐工具包括如下兒類：?業務流程建模工具：用來建立業務流程模型。?業務流程仿真工具：基于業務流程模型進行仿真。?企業模型管理工具：管理各種企業參考模型。?業務流程權限管理工具：用來控制流程中各個節點的使用權限。?業務流程執行工具：以工作流引擎為主要核心的軟件，用來以自動化或半自動化形式推動流程各個節點的執行。4.3 業務流程管理與各種

7、 IT 系統的關系4.3.1 與 ERP 的關系從技術的角度上看， ERP 系統是一種擁有共事數據庫和便捷匸作界面的應用軟件 的 集合。在實際應用中，山于 ERP系統中各個組件都是高度整合的，因此， ERP系統 是一 種支持端對端的業務流程的工具。如果一個企業在沒有清楚地描述出流程的根底上就上ERP系統，ERP最終必然會崩潰。一個 ERP項的成功實施，首先應該做的 就是創立卓越 的業務流程，然后才是安裝 ERP軟件來支持這些流程。4.3.2 與供給鏈管理的關系供給鏈實際上就是一個跨企業的業務流程。供給鏈管理的最終U 標也是使自己的 顧客滿意，因此，供給鏈管理從本質上看就是一種流程管理，只不過我

8、們通常所提的流程管理都是針對組織內部的流程而言的。隨著網絡技術的迅猛開展，虛擬組織會不斷地涌現，流程管理的外延也必將不斷擴大。4.3.3 與 CRM 的關系類似于與供給鏈的關系，也是一個跨企業的業務流程管理。4.3.4 與 PDM 的關系PDM 中一般包含了一定程度的業務流程管理功能，它與整個企業的業務流程管理應該有一種被整合的關系。4.3.5 與 0A 的關系OA 系統中有內在的業務流程邏輯， OA 主要表達在對業務流程的執行層面上，在 技 術方面應該被整合到整個企業的業務流程管理的邏輯中。4.4 業務流程數據管理與一般系統數據庫的區分。5 業務流程總體規劃5.1 現狀分析從如下兒個方面進行

9、分析：1) 業務流程本身的問題 ?現在業務流程是否清晰定義。?業務流程標準化問題。2) 業務問題 ?生產經營過程中的主要瓶頸環節是否被標識出來。3) 部門間協同問題 ?基于每一個跨部門的流程，部門之間關于流程是否達成一致意見。4) 支撐工具問題 ?是否有專業化的支撐，如建模軟件、工作流軟件等。5.2 業務流程標準化5.2.1 對業務流程的分類1) 業 務流程的分層 業務流程貫穿了企業管理的各個層次，因此需要分層，有一種方案分為三層： ?戰略層：流程管理的最高層次，比方戰略規劃和新產品開發等。?經營層：與企業主要業務相關的，反響經營悄況的流程，比方生產和銷售方 程。?支持層：支持以上兩種層次的實

10、現，比方財務方面的流程，在生產和銷售過 常要涉及到財務問題，需要進入財務方面的流程。2) 業 務流程的分類 包括如下兒種分類方式： ?按業務領域分類：先劃分業務領域，在分類流程。?按職能部門分類。?按專業分類：如制造企業的機械加工、鑄造、焊接等。面的流程中經有密切3) 業 務流程的分級 按照重要程度，分為兒個等級，每個等級影響范圉不同，比方分為四級： ?核心流程：反響企業核心業務的流程，具有全局性的影響，經常與企業外部關聯。?跨部門流程：企業內部部門之間的流程。 ?部門內流程：以部門內為主，與其他部門之間有一定關聯。 ?標準作業流程：為崗位設計的標準化工作步驟。5.2.2 業務流程管理制度和標

11、準包括：?崗位設置。?流程管理權限設置。?文檔管理制度，文檔指的是與流程相關的文檔。 ?業務流程管理與其他管理比方質量管理的職能區分。5.2.3 定義標準業務流程 根據行業經驗和企業實際，制訂一系列小粒度的標準業務流程，用來根據業務需 要 組合成比擬大的流程。5.2.4 建立流程分析模式和模板所謂流程分析模式，是指建立一套方法，幫助簡化流程分析過程，比方管理專業上經常提到的 5W1H 方法。流程分析模板那么是在流程分析模式根底上，建立一系列參考性的流程模板，用來快速建立流程。5.2.5 現有流程資源的標準化一些企業的業務流程是通過一些簡單的 VISIO 圖形或文檔來表達的，需要轉化成 專 門支

12、持工具下的模型形式。5.3 業務流程設計過程5.3.1 識別現有業務流程在業務流程尚未清晰定義的情況下，要對企業現有的業務運營過程進行分析，從 中 識別中現有但尚未經過整理的業務流程。主要步驟包括如下：1識別業務目標識別出業務 LI 標后，還要分析其價值所在，是否對企業價值增殖有奉獻。2獲取關鍵節點包括：?確定關鍵節點的交付物。?確定關鍵節點的監控指標。3) 確定主邏輯 以關鍵節點為核心，識別出主要的執行路徑。4) 識別意外事件 在各個節點上進行意外事件分析，從而建立其他路徑。5.3.2 現有業務流程建模和仿真1) 將設計思路或大綱轉換為標準化的模型形式，以進一步通過模型進行業務流 分析和研究

13、。2) 根據實際需要，有選擇地對關鍵的業務流程進行仿真。3) 對仿真結果進行分析，提出現有業務流程存在的問題。5.3.3 業務流程的設計1) 依據模型，對現有業務流程進行分類、分級，然后根據改良意見進行修改和重 設計。2) 設計過程中廣泛征求相關人員的意見。3) 確立業務流程的責任人。5.3.4 業務流程的優化5.3.5 業務流程的審核 審核劃分級別，根據業務流程的重要程度予以區分。 重要的業務流程，特別是戰略層次上的業務流程，將山決策層的人員審核。5.3.6 業務流程發布 發布形式包括： ?在企業網絡上發布模型，用戶可以根據自己的權限瀏覽。 ?發布書面的流程手冊。程的便于?對操作層面的流程，

14、發布簡明扼要的流程圖(比方紙質圖紙或顯示屏)，置于 閱讀的位置。5.4 業務流程的日常管理5.4.1 業務流程模型的維護5.4.2 文檔資源管理5.4.3 權限管理5.4.4 反響問題處理整理流程相關的各種反響意見，并進行處理，詳細記錄相關的各種信息。6 業務流程管理工程實施式模已業務流程管理體系的實施是將業務流程管理的相關理念、方法、工具通過某種方 一般是項 LI 方式落實到企業日常經營管理中去，實施的前提條件是業務流程建 經完成并且發布。6.1 實施規劃6.1.1 目標制訂制訂總體 LI 標和階段性 LI 標。6.1.2 建立實施團隊參考一般工程管理的團隊建設方法。 實施團隊與建模的團隊有

15、所不同，主要工作是如何讓流程為企業各級員工所掌握。6.1.3 制訂工作方案主要是時間節點和各個階段的里程碑。6.1.4 設立質量標準6.1.5 實施風險規劃常見的風險包括：?全員參與不夠徹底，造成所設計的流程脫離實際，引起抵觸。?技術風險。如信息系統支持不力。?相關利益分析不夠充分，造成難以落實。6.2 培訓?業務流程相關知識的培訓。?閱讀模型的培訓。?相關制度培訓。6.3 實施過程6.3.1 實施的主要步驟6.3.2 問題的反響6.3.3 風險防范與處理7 業務流程執行和監控方法7.1 保證業務流程的有效執行7.1.1 績效考核的制度與方法7.1.2 鼓勵機制7.1.3 合作伙伴7.2 業務流程的監控7.2.1 風險控制7.2.2 時間監控7.2.3 本錢管理與控制7.2.4 資源監控方法7.2.5 質量監控7.2.6 問題反響 記錄和反響在流程運行及監控過程中出現的問題。7.3 績效考察與分析 考核流程所產生的績效。7.3.1 績效分析方法7.3.2 績效分析過程7.3.3 績效統計 統計績效分析結果，提出改良意見參考。8 應該注意的問題8.1 管理性問題8.1.1 企業的各項經濟技術指標如何使流程的設置能夠比擬直接地企業的各項經濟技術指標發生關聯。8.1.2