1、利用信息技術構建財務集中管理體系中國長江三峽總公司財務信息化建設與應用2007年11月利用信息技術構建財務集中管理體系中國長江三峽總公司財務信息化建設與應用摘 要隨著經(jīng)濟發(fā)展、技術進步、信息革命的進展，企業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)和環(huán)境變化日益復雜，如何構建具有國際競爭力的企業(yè)集團是我國經(jīng)濟體制改革的一項重要任務。在集團企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模快速增長、投資項目地域分布廣泛、組織結構和產(chǎn)權結構不斷演變的情況下，如何建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的財務管理體系，提升集團公司的監(jiān)控能力、提高資金的利用效率、降低企業(yè)的運營風險，是一項具有重要意義的課題。本課題從“集中管理”的理念入手，結合三峽總公司應用信息技術構建集團公司財務

2、管理體系的建設背景、過程以及實施效果，著重研究如何借助信息技術提升集團公司的管控能力，建立服務于集團戰(zhàn)略的“資金集中收付、會計分級核算、全面預算管理、數(shù)據(jù)綜合分析”的財務集中管理體系，藉此為我國電力企業(yè)集團財務管理提供參考案例。課題內(nèi)容分為以下五個部分：第一部分是研究背景介紹，提出以資金集中管理為核心、以財務信息系統(tǒng)為技術平臺的財務集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢。第二部分結合三峽總公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務特點，提出三峽總公司構建財務集中管理的基本模式。一方面，三峽總公司作為一家同時從事多項大型水電工程建設投資、建設和生產(chǎn)運營的特大型國有企業(yè)集團，其跨地域、多項目建設的經(jīng)營特點要求企業(yè)構建

3、財務集中管理體系；另一方面，三峽總公司經(jīng)過多年發(fā)展逐步建立起來的集團信息系統(tǒng)為三峽總公司構建財務集中管理提供了強有力的技術支持。在此基礎上，三峽總公司提出構建“全面預算管理、資金集中收付、會計分級核算、數(shù)據(jù)綜合分析”的財務集中管理模式。第三部分介紹了三峽總公司財務集中管理體系的建設過程。三峽總公司財務集中管理體系由保障集中管理模式實施的組織體系、制度體系以及信息系統(tǒng)三者共同組成。組織體系和制度體系不僅是構建財務集中管理的基礎，也是建設財務信息系統(tǒng)的基礎。因此，三峽總公司財務集中管理體系的建設由財務會計機構的調(diào)整、會計制度的統(tǒng)一、業(yè)務流程的重組和財務信息系統(tǒng)的建設這四個板塊構成：通過調(diào)整財務會計

4、機構，落實財務集中管理的組織準備；通過執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度，規(guī)范了財務集中管理的信息基礎；通過重組業(yè)務流程、完善了內(nèi)部控制，規(guī)范了重大財務事項的決策機制；在上述基礎之上，通過建設財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了集團的財務集中管理。第四部分總結了三峽總公司利用財務信息系統(tǒng)構建集團財務集中管理體系的應用效果。主要包括：（1）實現(xiàn)資金管理的高度集中，降低了融資成本、提高了資金使用效率；（2）實現(xiàn)財務系統(tǒng)與和業(yè)務系統(tǒng)的高度集成，滿足集團統(tǒng)一管理的需要；（3）實現(xiàn)財會工作的標準化，為決策提供及時、準確的會計信息支持；（4）實現(xiàn)工程項目的全程實時監(jiān)控，強化了基本建設項目的管理；（5）實現(xiàn)資產(chǎn)管理的規(guī)范化，解決了資產(chǎn)前清

5、后亂的局面；（6）實現(xiàn)內(nèi)部控制的計劃/審計/考核/分配聯(lián)動機制，增強了集團的發(fā)展動力。第五部分對三峽總公司利用信息化構建財務集中管理的經(jīng)驗進行了歸納，以此作為我國大型企業(yè)集團構建財務集中管理體系的借鑒。目 錄一、研究背景1（一）財務集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢1（二）財務集中管理的核心資金集中管理1（三）財務集中管理的平臺財務信息系統(tǒng)2二、利用信息技術實現(xiàn)財務集中管理是跨地域、多項目、多層級企業(yè)集團的管理需要3（一）三峽總公司的業(yè)務特點與戰(zhàn)略目標3（二）三峽總公司財務管理面臨的挑戰(zhàn)構建財務集中管理的必要性3（三）三峽總公司的企業(yè)信息化建設構建財務集中管理的基礎5（四）三峽總公司實現(xiàn)

6、財務集中管理的基本模式7三、三峽總公司財務集中管理體系的建設過程10（一）調(diào)整財務會計機構，為實施財務集中管理落實組織準備10（二）執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度，規(guī)范財務集中管理的信息基礎11（三）重組業(yè)務流程，完善內(nèi)部控制，規(guī)范重大財務事項的決策機制13（四）建設財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團的財務集中管理13四、三峽總公司財務集中管理的應用效果17（一）實現(xiàn)資金管理的集中，降低了融資成本、提高了資金使用效率17（二）實現(xiàn)財務系統(tǒng)與和業(yè)務系統(tǒng)的集成，滿足集團統(tǒng)一管理的需要19（三）實現(xiàn)財會工作的標準化，為決策提供及時、準確的會計信息支持20（四）實現(xiàn)建設項目的全程實時監(jiān)控，強化了基本建設項目的管理21（五）實

7、現(xiàn)固定資產(chǎn)管理的規(guī)范化，解決了資產(chǎn)前清后亂的頑疾22（六）實現(xiàn)內(nèi)部控制全過程的聯(lián)動機制，增強了集團的發(fā)展動力22五、三峽總公司利用信息化構建財務集中管理的經(jīng)驗及其借鑒意義24附表1：歷年三峽債發(fā)行統(tǒng)計26附表2：27參考文獻2830一、研究背景（一）財務集中管理是現(xiàn)代企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢建設和完善社會主義市場經(jīng)濟體系，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，培養(yǎng)具有國際競爭力的大型企業(yè)集團，是國有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。隨著經(jīng)濟發(fā)展、技術進步、信息革命的不斷進展，企業(yè)能否在全球化、市場化的競爭環(huán)境下實現(xiàn)科學發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展，提高企業(yè)集團的管控能力十分重要，財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，構建集團公司財務集中管理體

8、系成為提高集團企業(yè)管控能力和風險防范能力的重要內(nèi)容。我國國有企業(yè)財務管理大致經(jīng)歷了集權分權再集權這樣一個曲折上升的過程。傳統(tǒng)的集權管理模式通過集中下屬單位的經(jīng)營決策權來直接控制子公司的經(jīng)營活動，雖然可以維護總部對集團的控制力，但抑制了下屬單位的靈活性和創(chuàng)造性，削弱了集團的發(fā)展能力。隨著市場競爭的加劇，許多企業(yè)開始轉為分權管理模式，總部只保留下屬單位重大事項的決策權，各下屬單位具有相對獨立的經(jīng)營決策權。這種分權模式雖然維護了下屬公司的發(fā)展能力，卻難于在集團內(nèi)進行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，降低了集團經(jīng)濟資源的配置效率和規(guī)模效益。進入20世紀90年代后，國外跨國企業(yè)紛紛開始建立集中式財務管理模式。這種集中管理

9、模式通過基于現(xiàn)代信息技術的內(nèi)部流程再造，解決了總部與下屬單位之間的信息不對稱問題，拓展了管理者的管理寬度和深度，既能確保總部對下屬單位的經(jīng)營狀況的實時監(jiān)控，同時又避免了因對下屬單位具體業(yè)務權限的集中而帶來的弊端。在集團企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模增長迅速、投資項目地域分布廣泛、組織結構和產(chǎn)權結構不斷演變的情況下，如何建立與現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境相適應的企業(yè)內(nèi)部財務管理體系，提升集團公司的監(jiān)控能力，提高資金的利用效率，降低企業(yè)的運營風險，是當前我國經(jīng)濟建設中的一項具有重要意義的課題。電力企業(yè)在當前電力體制改革不斷深入的形式下，更需要與時俱進、及時總結在實踐中行之有效的經(jīng)驗，建立適應現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的財務管理模式。（二）財務集

10、中管理的核心資金集中管理財務管理以資金管理為核心，企業(yè)財務管理模式在很大程度上決定了資金管理模式。資金管理不僅局限于現(xiàn)金管理領域，而且還涵蓋了頭寸流動管理、債務管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。企業(yè)集團資金管理的實質(zhì)是使資金管理流程與業(yè)務流程互相配合，以達到對下屬單位經(jīng)濟活動進行監(jiān)控的目的。在傳統(tǒng)分散式的資金控制模式下，公司財務資源呈現(xiàn)出一種自上而下的單向流動，資金信息缺乏可靠性和及時性，資金使用效率低，企業(yè)總部無法有效監(jiān)控資金的使用，加大了財務風險。集中模式的資金管理借助信息技術的支撐，將資金結算和控制流程與經(jīng)營業(yè)務流程有機融合，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)撥企業(yè)的全部資金，隨時監(jiān)控遍布不同地域、行

11、業(yè)的子公司的財務狀況和現(xiàn)金流動，以實現(xiàn)財務集權、發(fā)揮資金的規(guī)模效益和實施風險控制的目地。目前，資金集中管理已在我國不少大型企業(yè)集團中取得了顯著的成效 根據(jù)有關調(diào)查統(tǒng)計，廣東電信有限公司通過資金賬戶集中、融資決策集中等手段，明顯改善存貸款雙峰，大幅減少資金沉淀量，財務費用降低10以上；中國遠洋集團通過資金數(shù)據(jù)的集中和實時控制，每年提高資金使用效益（央行、商業(yè)銀行的利差）過百萬元；武鋼集團通過資金集中管理，使得生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大的同時，貸款規(guī)模卻逐步降低，固定資產(chǎn)投資的債務綜合成本率降低一半以上；上海汽車集團通過資金集中管理使整個集團的資金周轉天數(shù)減少30%。（三）財務集中管理的平臺財務信息系

12、統(tǒng)集中式管理建立在信息高速高效互通的基礎之上，完善的信息化平臺是實現(xiàn)財務集中管理的必需。傳統(tǒng)財務管理模式存在諸多弊端的一個主要原因是，在金字塔式的企業(yè)層級結構下，信息處理和傳遞技術的限制延緩信息的傳遞，并可能使信息在傳遞過程中被過濾或者歪曲，影響決策的正確性和效率。隨著信息技術在企業(yè)得到廣泛應用，企業(yè)內(nèi)部完全的電子數(shù)據(jù)交換成為現(xiàn)實，企業(yè)內(nèi)部信息的交流實現(xiàn)了完全的靈活性、自發(fā)性和即時性，從而消除了工作團隊內(nèi)部和之間的距離障礙和層級障礙，實現(xiàn)了信息流通無阻礙的實時交流。國外大量研究表明（Floyd and Woolridge，1990；Brown等，1995；Bharadwaj等，1999；Tat

13、siopoulous等，2002；Hill and Scudder，2002；Hitt等，2002），信息化建設能夠直接提升企業(yè)的競爭力和業(yè)績。利用開放式的網(wǎng)絡體系、結合企業(yè)經(jīng)營模式和管理模式建立的企業(yè)集團信息系統(tǒng)是與企業(yè)集團所處的行業(yè)供應鏈各環(huán)節(jié)保持內(nèi)外信息交流通暢的開放式系統(tǒng)，企業(yè)集團幾乎所有的經(jīng)營和管理活動都依賴于這個開放式的網(wǎng)絡信息系統(tǒng)來進行。企業(yè)集團財務管理作為企業(yè)集團管理的一條主線，依靠這一系統(tǒng)實現(xiàn)集中管理、分散處理，真正做到整個財務活動流程的事前預測、事中監(jiān)控、事后報告。二、利用信息技術實現(xiàn)財務集中管理是跨地域、多項目、多層級企業(yè)集團的管理需要（一）三峽總公司的業(yè)務特點與戰(zhàn)略目標

14、三峽工程是經(jīng)全國人大審議通過的特大型國家重點工程，是開發(fā)和治理長江的關鍵性骨干工程，具有防洪、發(fā)電、通航等巨大綜合效益，對加快我國現(xiàn)代化建設進程、提高綜合國力，具有重要意義。中國長江三峽工程開發(fā)總公司（以下簡稱“三峽總公司”）作為經(jīng)國務院批準成立的三峽工程項目法人，全面負責工程建設的組織實施和資金籌集、使用、償還以及工程建成后的經(jīng)營管理，肩負著“建設三峽、開發(fā)長江”的偉大使命。2003年，經(jīng)國務院批準，三峽總公司進行重組改制方案，成為國家授權投資機構，并作為主發(fā)起人，設立中國長江電力股份有限公司（以下簡稱“長江電力”），開始由項目法人向公司法人的轉變。在主業(yè)經(jīng)營方面，除在建的三峽工程之外，國家

15、還授權三峽總公司滾動開發(fā)金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級電站（規(guī)劃總裝機容量3850萬千瓦，相當于兩個三峽工程），開發(fā)金沙江成為三峽總公司的使命之一。同時，為優(yōu)化發(fā)電資產(chǎn)結構，適應當前國際能源發(fā)展趨勢和國家可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，三峽總公司還在江蘇響水、浙江慈溪等地投資開發(fā)風電，并積極參與抽水蓄能、核電和其他新能源的開發(fā)。目前，三峽總公司的經(jīng)營管理已由單一項目建設管理向流域滾動開發(fā)、多項目投資建設與運營管理轉變。為了更好地實現(xiàn)“兩個轉變”，公司聘請國務院發(fā)展研究中心就金沙江梯級電站開發(fā)管理體制、三峽總公司集團化管理架構和公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標進行了專題研究，確定了三峽總公司的發(fā)展目

16、標是：為社會提供清潔能源、與生態(tài)環(huán)境和諧統(tǒng)一、在發(fā)揮長江流域綜合效益中起主導作用的大型企業(yè)集團。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略發(fā)展目標，三峽總公司提出通過重點加強工程建設業(yè)務的項目管理和所投資企業(yè)的產(chǎn)權管理，逐步構建決策高效、有效制衡、運轉協(xié)調(diào)、執(zhí)行有力的集團化管理架構。其中的核心環(huán)節(jié)就是集團財務管理體系。（二）三峽總公司財務管理面臨的挑戰(zhàn)構建財務集中管理的必要性隨著三峽機組投產(chǎn)發(fā)電、企業(yè)重組和機構調(diào)整的完成，三峽總公司已成為同時從事多項大型水電工程建設投資、基建和生產(chǎn)運營的特大型國有企業(yè)集團。體制的轉變和業(yè)務擴展為三峽總公司提供了成長動力和發(fā)展空間，也為公司的財務管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。1. 各項會計制度并

17、存、基建與生產(chǎn)分別核算、集團各組成單位會計政策不統(tǒng)一，嚴重制約了三峽總公司會計信息質(zhì)量的提高。三峽總公司在重組改制以前，作為單一的工程建設單位，主要執(zhí)行基本建設會計制度和行業(yè)會計制度。2003年公司重組改制后，新組建的股份公司“長江電力”和“旅游公司”遵循證監(jiān)會和財政部的有關規(guī)定，執(zhí)行財政部2000年發(fā)布的企業(yè)會計制度和企業(yè)會計準則；三峽財務公司遵照財政部和人民銀行的要求執(zhí)行金融企業(yè)會計制度；其他企業(yè)單位執(zhí)行行業(yè)會計制度；三峽工程建設仍執(zhí)行國有建設單位會計制度。由于各單位執(zhí)行不同的會計制度，總公司內(nèi)部基建與生產(chǎn)分別核算，各單位會計政策不統(tǒng)一、會計標準不一致、財務信息披露方式也不相同。在集團內(nèi)，

18、執(zhí)行基本建設會計制度的單位納入基本建設單位報表體系，包括總公司機關、工程建設部門、駐外機構等；執(zhí)行企業(yè)會計制度、行業(yè)會計制度的單位納入經(jīng)營企業(yè)報表體系，包括長江電力、旅游公司、招標公司、投資公司、三峽財務公司等。為了滿足公開披露會計信息的要求，總公司要對生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)會計報表和基建系統(tǒng)會計報表按統(tǒng)一的政策和標準調(diào)整，編制合并會計報表。兩套報表的并存和協(xié)調(diào)，不僅工作量大，而且容易出現(xiàn)差錯。各行業(yè)的會計信息披露的標準、格式以及時間的差異，影響三峽總公司對外披露會計信息的及時性和準確性，同時給會計報表合并、企業(yè)關聯(lián)交易事項等信息的反映帶來難度。 2. 工程建設多項目開發(fā)、電力生產(chǎn)業(yè)務委托管理、發(fā)電資產(chǎn)

19、與公益性資產(chǎn)分類建管，對準確確認和計量各會計主體的會計要素提出了更高的要求。在當前三峽工程與金沙江梯級電站多項目開發(fā)、建設、運營，三峽電站發(fā)電機組分屬總公司和長江電力擁有的體制下，總公司集團內(nèi)部存在多個會計主體，分別核算各工程建設項目、各業(yè)務板塊、各法人單位的資產(chǎn)和負債、收入和費用。因此，為提供準確可靠的會計信息，需要準確區(qū)分：工程建設成本和電力生產(chǎn)成本、總公司的生產(chǎn)成本和長江電力的生產(chǎn)成本、三峽工程建設成本和金沙江項目建設成本、發(fā)電資產(chǎn)造價和公益性資產(chǎn)的造價、公益性資產(chǎn)運行維護成本和總公司生產(chǎn)經(jīng)營成本。這就要求財務系統(tǒng)提供完整、及時、準確、標準的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)和會計數(shù)據(jù)。3. 水電開發(fā)投資大、

20、回收期長的投資特點，使得優(yōu)化項目資本結構、加強融資成本控制成為提高水電項目競爭能力、防范風險的重要內(nèi)容。三峽總公司的戰(zhàn)略定位是以大型水電開發(fā)和運營為主的清潔能源集團。大型水電工程開發(fā)建設的特點是周期長（一般在10年以上），投資大（單位千瓦裝機造價8000元以上），建設期需要長期持續(xù)的大量資金投入，但經(jīng)營期的運行成本低，現(xiàn)金流量充足。在水電開發(fā)成本結構中，建設期財務融資成本一般約占工程建設投資的1/4左右，生產(chǎn)運營期財務融資成本一般約占生產(chǎn)經(jīng)營成本的1/3左右。因此，水電開發(fā)戰(zhàn)略一般均選擇“流域、梯級、滾動、綜合”的模式。選擇合理的融資渠道和投資方式，對確保工程建設的順利進行、壓縮工程成本具有決

21、定性的作用。4.多項目同時建設、多業(yè)務同期經(jīng)營、各法人單位獨立核算，加大了集團總部及時監(jiān)控多目標會計信息和資金情況的難度。經(jīng)過主輔分離、發(fā)展金融服務及工程咨詢服務業(yè)務、整合輔業(yè)資產(chǎn)和專業(yè)化公司，三峽總公司已逐步成為擁有“工程建設、水力發(fā)電、金融服務、工程咨詢服務”四大業(yè)務單元。公司已開工和即將開工的各工程項目分散在全國不同地方，公司已開展和準備開展的經(jīng)濟業(yè)務涉及基建、發(fā)電、財務金融、咨詢、招標投資、設備制造、IT、旅游、勞務服務等多個行業(yè)，集團下屬的各獨立核算單位具有不同程度上的相對獨立性。為確保總公司集團化管理目標的實現(xiàn)、加強項目管理和產(chǎn)權管理、提高集團經(jīng)營運作的效率和效果，集團總部必須及時

22、了解各單位的會計信息和資金情況，并能有效做出調(diào)控。為滿足公司戰(zhàn)略轉變的需要，三峽總公司必須構建符合公司集團化管理架構的財務管理體系。根據(jù)三峽總公司多建設項目、多業(yè)務板塊的經(jīng)營特點，財務集中管理模式是符合三峽總公司當前經(jīng)營狀況和未來發(fā)展趨勢的最佳選擇。（三）三峽總公司的企業(yè)信息化建設構建財務集中管理的基礎信息化建設對提高公司整體運營效率和核心競爭力具有戰(zhàn)略作用，是構建三峽總公司集團化管理架構和財務集中管理體系的重要環(huán)節(jié)。三峽總公司高度重視企業(yè)信息化建設，堅持信息化建設服務于總公司戰(zhàn)略發(fā)展，服務于工程建設和電力生產(chǎn)，致力于提高總公司集團管理效率，構建完善的集團化管理模式，實現(xiàn)集約化管理，滿足企業(yè)經(jīng)

23、營業(yè)務多樣化條件下人、財、物、信息、知識資源優(yōu)化配置、高效、統(tǒng)一管理與使用的需求。在硬件上，三峽總公司以位于宜昌西壩的三峽總公司總部大樓和位于三峽壩區(qū)的三峽建設管理中心為基本構成點，建立了以光纖傳輸為主的1千兆以太網(wǎng)體系結構的企業(yè)網(wǎng)，兩地均配置有1千兆以態(tài)網(wǎng)主干設備。宜昌總部與總公司北京管理總部實現(xiàn)城域網(wǎng)或局域網(wǎng)互連，由此向外輻射，與因特網(wǎng)互連，并與金沙江項目（云南永善、四川成都、宜賓）、新能源風電項目（上海、浙江慈溪、江蘇響水等）等地采用專線網(wǎng)絡連接。在軟件上，三峽總公司圍繞公司的核心業(yè)務組織和實施相應的管理信息系統(tǒng)。三峽工程正式開工建設后，總公司以國外先進的工程建設ERP軟件為基礎，結合總

24、公司工程建設的實際情況，組織開發(fā)了工程管理信息系統(tǒng)（TGPMS）。TGPMS繼承了計劃經(jīng)濟體制下國家對重點工程所采用的稽查、審計等控制管理模式，也吸取了工程單位在進行具體的項目運作時，采取的一系列市場化管理機制和辦法。全面覆蓋了工程管理的各個方面，包括預算管理、計劃合同、資金與成本控制、工程進度、質(zhì)量控制、技術、物資設備、施工、安全、文擋等項目管理各環(huán)節(jié)。為業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工、供應商等工程參建各方提供了協(xié)同工作平臺，實現(xiàn)了跨組織、跨地域，以數(shù)據(jù)為中心、面向業(yè)務主題、面向流程處理、對工程管理全過程、全方位的控制與管理。實現(xiàn)了投資、合同、工程財務會計、物資設備、質(zhì)量、安全等業(yè)務的分層管理、分級

25、控制和規(guī)范協(xié)調(diào)運作。為滿足三峽機組投產(chǎn)發(fā)電后電力生產(chǎn)管理的需要，三峽總公司于2002年開始實施電力生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（ePMS）。ePMS以構建集成化的發(fā)電企業(yè)電力生產(chǎn)經(jīng)營管理平臺為目標，引進國外先進的EAM/ERP管理軟件平臺和管理理念，通過業(yè)務流程的再造，并結合中國國情對部分功能進行了自主開發(fā)，實現(xiàn)了將發(fā)電企業(yè)生產(chǎn)的全部流程通過同一平臺進行管理、各子系統(tǒng)高度集成（關聯(lián)）、數(shù)據(jù)高度共享和嚴格受控，全面滿足電廠設備維護、物資、電廠運行管理、安全與可靠性、計劃合同、文檔、人力資源和財務的綜合管理需要。2003年三峽總公司改制重組后，為滿足總公司集團化管理和戰(zhàn)略發(fā)展的需要，2003年總公司制定了三峽

26、總公司信息化建設總體規(guī)劃，對與企業(yè)戰(zhàn)略配套的信息化建設總體目標任務、信息系統(tǒng)總體架構、組織推進體系等內(nèi)容做了清晰的規(guī)劃。確定以工程管理系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)（EPMS）、財務公司電子支付系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)為基礎，以財務信息系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、OA系統(tǒng)為中心的集團信息系統(tǒng)構架（見圖1）。圖1：三峽總公司信息系統(tǒng)總體架構信息技術基礎設施集團廣域網(wǎng)-企業(yè)局域網(wǎng)-工業(yè)控制網(wǎng)-服務器-數(shù)據(jù)庫-存儲系統(tǒng)-備份系統(tǒng)-安全審計系統(tǒng)-桌面系統(tǒng)-Internet接入控制基礎應用服務辦公自動化-電子郵件-文檔管理總公司綜合管理信息系統(tǒng)（財務信息系統(tǒng)、人力資源信息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)）人力資源-財務-知識管理

27、工程項目建設數(shù)據(jù)倉庫電力生產(chǎn)數(shù)據(jù)倉庫金融財務數(shù)據(jù)倉庫工程管理信息系統(tǒng)工程建設部門工程項目管理專業(yè)化經(jīng)營數(shù)據(jù)倉庫金融服務電子支付系統(tǒng)管理系統(tǒng)專業(yè)化經(jīng)營管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)綜合信息查詢系統(tǒng) / 總公司信息門戶電子商務服務外連網(wǎng)-客戶關系管理-供應鏈管理電力生產(chǎn)經(jīng)營息系統(tǒng)長江電力股份公司電力生產(chǎn)、經(jīng)營、投資TGPMSIFS/ePMS專業(yè)化公司專業(yè)化經(jīng)營管理財務公司財務公司金融管理財務集中管理是通過將信息技術與管理融合、將傳統(tǒng)管理轉為信息化管理而實現(xiàn)的財務管理創(chuàng)新，其效用必須依賴高度集成的企業(yè)信息化建設才能得以實現(xiàn)。三峽總公司集團信息系統(tǒng)建設為三峽總公司構建財務集中管理提供了強有力的技術支持。（四）三峽總

28、公司實現(xiàn)財務集中管理的基本模式為了適應流域滾動開發(fā)的業(yè)務戰(zhàn)略和跨地域、多項目建設與運營并舉的實際需要，三峽總公司確定了堅持財務融資戰(zhàn)略基于業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、財務管理體制適應集團化管理構架的財務管理基本原則，明確提出堅持從實際出發(fā)，以資金集中管理為核心，以統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)為技術平臺，以執(zhí)行營建合一的會計標準為切入點，構建集團公司財務管理體系，實現(xiàn)集團公司資金收付、會計核算、財務管理的集中統(tǒng)一，提高集團公司的資金運營效率和財務監(jiān)管能力，防范財務風險。根據(jù)公司構建集團化管理架構的目標和財務管理體系建設規(guī)劃，三峽總公司選擇了“全面預算管理，資金集中收付，會計分級核算，數(shù)據(jù)綜合分析”的集團公司財務集中管理

29、模式。其核心內(nèi)容包括：1.“全面預算管理”：根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略目標，通過預算管理，明確分年度各業(yè)務單元和經(jīng)營實體的經(jīng)營目標和管理目標，統(tǒng)籌安排資源配置；在集團層面成立“預算管理委員會”，分基本建設項目預算和生產(chǎn)經(jīng)營公司預算兩個口徑下達預算指標；預算范圍涵蓋中長期資本預算、基本建設項目預算、年度經(jīng)營預算、現(xiàn)金流量預算等內(nèi)容；集團內(nèi)關聯(lián)交易執(zhí)行統(tǒng)一的定價和取費標準，逐步推行統(tǒng)一的預算編制定額和標準；以預算目標為基礎開展集團內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績考核，發(fā)揮預算的控制、激勵和導向作用。2.“資金集中收付”：實行資金集中統(tǒng)一管理，其目標是要降低集團融資成本，提高資金使用效率，主要體現(xiàn)為兩個方面：一是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為

30、目標，適應公司業(yè)務發(fā)展的需要，實行集中統(tǒng)一的融資策略，制定集團中長期投融資規(guī)劃，指導集團母子公司投融資行為，實現(xiàn)集團利益最大化。對于新開發(fā)的項目，在建設階段不設立單獨的法人實體，由集團母公司本部集中對外融資，利用集團信譽降低融資成本；對子公司的融資需求在集團層面統(tǒng)一協(xié)調(diào)，首先在集團內(nèi)通過內(nèi)源融資解決，集團內(nèi)不能滿足的融資需求按照規(guī)劃進行外部融資；在外部融資方式的選擇上，充分利用母公司發(fā)行長期公司債券和上市公司資本市場股本融資兩個融資手段，充分發(fā)揮集團公司的資信、品牌優(yōu)勢，提高融資效率，降低融資成本。二是成立集團內(nèi)非銀行金融機構三峽財務公司，利用其結算平臺和金融窗口功能，建立與外部銀行支付系統(tǒng)對

31、接，與內(nèi)部會計核算系統(tǒng)連接的電子支付系統(tǒng)，集團母子公司的資金流轉全部通過財務公司，集中集團成員現(xiàn)金頭寸，進行專業(yè)化理財，提高現(xiàn)金資產(chǎn)收益。3.“會計分級核算”：根據(jù)管理事業(yè)部、二級子公司和集團總部的三級管理架構與責任中心的分工，建立成本中心、利潤中心、集團匯總合并的三級會計核算體系。集團母公司負責會計核算的匯總合并；各工程建設項目部、電廠和事業(yè)部負責核算其預算范圍內(nèi)的成本費用支出；各子公司本部負責收入確認、折舊計提、費用分攤、利潤核算；對基本建設項目，在營建合一的會計制度模式下，保留基建項目分項目核算的內(nèi)部管理與報表體系，保證在建項目建設成本核算完整，為分項目、分階段竣工決算奠定基礎。4.“數(shù)

32、據(jù)綜合分析”：通過信息系統(tǒng)集成，建立統(tǒng)一的集團公司財務數(shù)據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)相聯(lián)系的數(shù)據(jù)交換平臺，集團公司資產(chǎn)財務部匯總合并會計報表，定期集中分析公司預算執(zhí)行情況，統(tǒng)一披露會計信息，加強對預算執(zhí)行的綜合分析，強化集團公司的財務監(jiān)控職能，及時提出管理建議，提供決策支持。三、三峽總公司財務集中管理體系的建設過程三峽總公司財務集中管理體系由保障集中管理模式實施的組織體系、制度體系以及信息系統(tǒng)三者共同組成。以統(tǒng)一的財務管理體制為出發(fā)點，以統(tǒng)一的軟件系統(tǒng)和計算機網(wǎng)絡為支撐，以內(nèi)部財務人員的集中管理為前提，運用信息技術手段實現(xiàn)財務的集中管理與資金監(jiān)控，通過系統(tǒng)集成實現(xiàn)全公司一本賬。要做到這一點，就必須對原有的業(yè)務

33、流程進行重組，對原有的管理模式進行改革，對會計核算進行規(guī)范。財務信息系統(tǒng)是實施財務集中管理的載體，而對于建設有效的財務信息系統(tǒng)、實現(xiàn)財務集中管理來說，內(nèi)部組織機構體系和內(nèi)部控制制度體系猶如鳥之兩翼、車之雙輪，更是缺一不可。因此，調(diào)整財務組織機構、統(tǒng)一會計標準體系、重組業(yè)務流程、強化內(nèi)部監(jiān)督，是建設財務集中管理的基礎保障。（一）調(diào)整財務會計機構，為實施財務集中管理落實組織準備三峽總公司將組織機構調(diào)整作為建立集中財務管理體系首要工作，財務機構變革和會計業(yè)務流程優(yōu)化為財務集中管理搭建組織平臺，從而從根本上保障了財務信息系統(tǒng)和財務集中管理體系的順利實施。2003年，三峽總公司遵循集團財務管理職能與權限

34、劃分要求，按照企業(yè)集團財務集中管理、會計集中核算的要求分步調(diào)整集團內(nèi)部會計核算機構，完成了會計核算和財務管理流程的調(diào)整。1. 撤并部分二級、三級核算單位會計機構，分別成立了金沙江溪洛渡電站建設會計核算中心、向家壩電站建設會計核算中心、三峽工程建設會計核算中心、總公司機關核算中心、北京核算中心等五個會計核算中心，實現(xiàn)基建業(yè)務和事業(yè)部集中核算；2. 通過電力產(chǎn)業(yè)的改制重組，分別組建了葛洲壩電廠成本核算中心、三峽電廠成本核算中心，按照產(chǎn)權關系初步形成了葛洲壩電廠損益、已收購三峽機組損益由“長江電力”股份公司核算，未收購的三峽機組由總公司核算的電力產(chǎn)業(yè)會計核算體系；3. 總公司資產(chǎn)財務部按照“財務管理

35、與會計核算分設，前臺核算與后臺稽核分開”的內(nèi)控要求，根據(jù)資產(chǎn)產(chǎn)權管理、預算管理、資金管理、總賬報表、會計核算和內(nèi)部稽核的專業(yè)分工體系，重構內(nèi)部組織機構和會計業(yè)務流程；4. 各下屬公司遵照與總公司資產(chǎn)財務部一致的專業(yè)分工體系，在各業(yè)務經(jīng)營地區(qū)分別調(diào)整設置會計核算機構，總公司通過逐步對二級公司派出財務總監(jiān)和對各會計核算中心人員和會計機構負責人統(tǒng)一考核調(diào)配來加強集團公司財務監(jiān)管能力。（見圖2）圖2：三峽總公司會計核算體系5. 財務公司作為集團內(nèi)部非銀行金融機構，集中各集團成員和會計核算中心的結算賬戶和資金頭寸，統(tǒng)一承擔電費收入的清算回收和工程價款結算支付，歸口辦理集團現(xiàn)金資產(chǎn)管理業(yè)務，有效整合集團內(nèi)

36、外金融資源，提高企業(yè)集團資金使用效率，實現(xiàn)集團利益的最大化。（二）執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度，規(guī)范財務集中管理的信息基礎會計制度與財務管理流程的規(guī)范化、標準化是集團公司進行財務集中管理的基礎工作，也是建設統(tǒng)一財務管理信息系統(tǒng)的基石。三峽總公司執(zhí)行統(tǒng)一會計制度的主要目標是：以財政部頒布的會計標準為指導，構建符合集團公司業(yè)務特點和組織管理要求的會計核算體系，制定相關業(yè)務會計核算實施細則。主要內(nèi)容有：取消原有生產(chǎn)經(jīng)營單位和基本建設單位的行業(yè)會計制度，實現(xiàn)“營建合一”；統(tǒng)一集團公司的會計政策、會計科目、會計報表及會計信息披露標準；重新設計和調(diào)整會計核算工作流程，明確特殊專項業(yè)務的核算原則和方法；在結合企業(yè)的行

37、業(yè)特點和業(yè)務實際制定會計核算實施辦法的過程中，總公司堅持在集團內(nèi)統(tǒng)一會計科目與編碼體系，統(tǒng)一制定固定資產(chǎn)分類目錄與折舊政策，統(tǒng)一規(guī)定資產(chǎn)減值準備計提、資產(chǎn)損失確認的審核程序，統(tǒng)一關聯(lián)交易核算方法與信息披露要求，在此基礎上最終形成“基本核算辦法+專項核算辦法”的集團統(tǒng)一會計制度框架。2003年，三峽總公司根據(jù)財政部2001年發(fā)布的企業(yè)會計制度和諸項企業(yè)會計準則制定了中國三峽總公司會計核算辦法，經(jīng)國資委批復后于2003年7月1日起在公司集團內(nèi)統(tǒng)一執(zhí)行。該辦法由一個基本核算辦法、五個專項核算辦法和七個配套制度組成，即以三峽總公司會計核算辦法-基本核算辦法為主體，以五個專項會計核算辦法為輔助，以三峽總

38、公司關聯(lián)交易會計處理暫行辦法、三峽總公司合并會計報表暫行辦法、三峽總公司資產(chǎn)損失確認制度、三峽總公司資產(chǎn)減值準備計提制度及三峽總公司固定資產(chǎn)目錄、三峽總公司新舊會計制度銜接辦法為支撐的會計制度整體框架。2006年財政部頒布新會計準則后，三峽總公司按照新準則的規(guī)定，并結合會計核算辦法前期實施情況和總公司業(yè)務發(fā)展情況，對這一辦法體系進行了補充和完善并報國資委審批，從2007年1月1日起在集團內(nèi)開始執(zhí)行。（見圖3）圖3：三峽總公司會計核算辦法構架（三）重組業(yè)務流程，完善內(nèi)部控制，規(guī)范重大財務事項的決策機制在調(diào)整會計機構、統(tǒng)一會計制度的基礎上，三峽總公司對財務管理和會計核算業(yè)務流程進行重構設計，按照集

39、團公司財務集中管理體系的要求和各個業(yè)務單元的組織體系架構，進一步明確集團總部、各工程項目建設部（事業(yè)部）及二級子公司財務管理的集權、授權與內(nèi)控監(jiān)督制度，提出三峽總公司財務內(nèi)控制度基本框架及相關實施辦法。將公司業(yè)務分為若干類大項，各大項細分工作流程，工程流程再細分關鍵控制點，通過關鍵控制點要求各業(yè)務部門、單位貫徹財務內(nèi)控要求，完善相關工作程序與標準。著重對投資、借貸、發(fā)債、擔保、重大資產(chǎn)處置、資產(chǎn)評估、招標采購、財務清算及合并重組、收購兼并等重大財務事項明確相關工作程序和審批辦法，重大財務決策與財務政策聘請專業(yè)咨詢機構提供專業(yè)咨詢意見，由集團公司統(tǒng)一研究，按決策程序審批。自1998年以來，三峽總

40、公司堅持制定集團公司統(tǒng)一的商業(yè)保險策略和風險管理計劃，各項在建工程保險、財產(chǎn)保險、機器設備保險、雇主責任保險及公眾責任保險均由集團公司統(tǒng)一招標詢價，以開口大保單的方式集中投保，聘請國際一流的保險顧問公司參與指導，既有利于降低保險費用，也規(guī)范了各類保單條款，增強了投保人談判能力，有利于維護公司權益；對涉及不同地區(qū)利益的財稅政策，如兩省界河電站稅收、水庫淹沒跨省電站稅收、二級企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營與作業(yè)的稅收、國家產(chǎn)業(yè)政策積極支持的清潔能源開發(fā)、西部開發(fā)等財稅政策由集團公司總部設立專崗統(tǒng)一協(xié)調(diào)研究，必要時聘請專業(yè)咨詢機構提出專題研究意見，積極爭取中央和各級地方政府支持落實水電開發(fā)、西部開發(fā)、清潔能源開發(fā)的

41、產(chǎn)業(yè)政策和財稅政策，為公司的業(yè)務發(fā)展爭取了較好的政策環(huán)境與外部支持。（四）建設財務信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團的財務集中管理根據(jù)總公司信息化建設的總體規(guī)劃，三峽總公司確定了三峽財務管理信息系統(tǒng)建設的基本思路：依托一個以網(wǎng)絡化技術管理基本技術平臺，整合已有的TGPMS、ePMS、電子服務和結算等業(yè)務系統(tǒng)，實現(xiàn)原有各業(yè)務系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)的有效集成，構建三峽總公司業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)整合的應用框架，在整個集團范圍內(nèi)建立一個數(shù)據(jù)高度一致、內(nèi)部結構規(guī)范、適應性強的集團財務集中管理信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)部業(yè)務集成，滿足三峽總公司財務管理的三個層次要求：即會計核算、財務管理、決策支持。1. 建立統(tǒng)一的基礎信息標準體

42、系。通過在集團內(nèi)執(zhí)行統(tǒng)一的會計制度，三峽總公司統(tǒng)一了會計核算的“度量衡”標準。在此基礎上，三峽總公司進一步統(tǒng)一了財務信息系統(tǒng)的“度量衡”標準。三峽總公司財務信息系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)范的基礎信息編碼標準包括：（1）會計科目代碼體系：集團控制1-2級，由集團按照合并會計報表的結構往下層層下發(fā)，下屬企業(yè)按照業(yè)務核算需要擴充3-4級以下明細會計科目；（2）統(tǒng)一的固定資產(chǎn)編碼體系：三峽總公司固定資產(chǎn)目錄共4級10大類，其中財務管理部門使用1-2級目錄編碼進行價值核算，實物管理部門按照3-4級目錄編碼確定其明細類別進行分類實物管理，從而根本解決實物賬與財務賬定期核對問題；（3）按照工程建設、生產(chǎn)經(jīng)營兩大業(yè)務體系編制

43、統(tǒng)一的預算編碼，各類業(yè)務開支發(fā)生時嚴格區(qū)分預算項目與列支渠道；（4）其他統(tǒng)一公用信息編碼：人員識別統(tǒng)一使用身份證號碼，企業(yè)單位統(tǒng)一采用企業(yè)機構代碼，以及與往來核算與報表合并相關的統(tǒng)一的項目編碼、內(nèi)部組織機構編碼等。2. 整合財務管理系統(tǒng)和業(yè)務應用系統(tǒng)在信息化建設初期，整個集團公司存在多個業(yè)務應用系統(tǒng)，主要是：（1）工程建設業(yè)務管理：三峽工程管理系統(tǒng)（TGPMS），貫穿工程建設的每一個環(huán)節(jié)，對工程建設的全過程進行管理。（2）電力生產(chǎn)業(yè)務：電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（ePMS），以電廠作業(yè)工單為主線的對電力生產(chǎn)管理、成本控制的應用系統(tǒng)。（3）資金管理業(yè)務：三峽財務公司自行開發(fā)的電子支付系統(tǒng)和結算系統(tǒng)（TGF

44、CF），是集資金撥付、電費歸集、劃轉、結算管理以及實現(xiàn)資金電子劃撥的資金管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)在實現(xiàn)集團公司內(nèi)部資金劃轉與結算的基礎上，通過與各大商業(yè)銀行的對接，實現(xiàn)異地劃款同城結算。（4）會計核算與財務管理：包括用友財務管理軟件（UFSOFT）、遠光軟件、北航開發(fā)的TGFCF系統(tǒng)等。根據(jù)總公司財務信息系統(tǒng)建設的基本要求，選擇用友NC-ERP管理軟件為基本技術平臺，通過數(shù)據(jù)接口技術整合公司現(xiàn)有的工程建設管理系統(tǒng)（TGPMS）、電力生產(chǎn)管理系統(tǒng)（EPMS）、電子支付系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)。在繼續(xù)發(fā)揮各業(yè)務系統(tǒng)專業(yè)管理優(yōu)勢的基礎上，通過集成的數(shù)據(jù)交換平臺，利用NC-ERP管理軟件架構，實現(xiàn)業(yè)務管理系統(tǒng)與財務管理

45、系統(tǒng)的有效集成，構建“業(yè)務管理集團部門管理集團財務管理”的應用體系，實現(xiàn)集團公司財務集中管理。經(jīng)過系統(tǒng)整合后，三峽財務信息系統(tǒng)的應用架構可以分為三個層次，即業(yè)務管理層、總公司總部及各成員單位管理層、集團決策管理層。業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)整合主要是集中在第二層財務管理和第三層決策管理層。即：統(tǒng)一集團本部和成員單位財務管理和會計核算系統(tǒng)，同時完成工程管理系統(tǒng)（TGPMS）和電力生產(chǎn)系統(tǒng)（EPMS）以及電子支付服務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換。（見圖4）圖4：三峽財務信息系統(tǒng)的應用架構圖與業(yè)務系統(tǒng)集成后的財務管理信息系統(tǒng)成為集團公司各成員單位共同使用的管理平臺，解決了集團公司內(nèi)部跨地域、多層級會計信息的實時

46、傳遞與資金集中清算問題，為集團公司財務信息的實時反饋、處理和傳遞提供了技術支撐，提升了會計信息對企業(yè)決策的支持作用。3. 集成財務管理信息系統(tǒng)和各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)在統(tǒng)一了集團的財務內(nèi)控制度、會計核算制度、財務報告體系和數(shù)據(jù)交換機制以及數(shù)據(jù)交換標準后，整合后的信息系統(tǒng)可以將TGPMS、EPMS等業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)按照統(tǒng)一格式，通過數(shù)據(jù)交換平臺處理后，引入到集團公司財務管理信息系統(tǒng)中，同時將各成員單位的業(yè)務數(shù)據(jù)提取到總公司，生成單位賬套，最終根據(jù)業(yè)務管理需要和決策支持的需要，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。（見圖5）圖5：財務管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成模式集成后的信息系統(tǒng)由業(yè)務子系統(tǒng)、數(shù)據(jù)交換平臺、財務管理系統(tǒng)和財務

47、建管及分析系統(tǒng)四個層次構成。作為基礎底層的TGPMS、EPMS等業(yè)務子系統(tǒng)在滿足工程建設項目管理、電力生產(chǎn)等三峽總公司及成員單位的業(yè)務管理需要的同時，也為整個系統(tǒng)提供信息數(shù)據(jù)來源。數(shù)據(jù)交換平臺構建業(yè)務系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換的基礎和方式，為業(yè)務系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換提供通道。基于用友軟件開發(fā)的財務管理系統(tǒng)主要是滿足總公司的會計核算、資金管理、預算管理、資產(chǎn)管理、采購管理等等，并整合總公司及各成員單位財務管理系統(tǒng)。財務公司電子支付系統(tǒng)通過與總公司的財務管理系統(tǒng)建立數(shù)據(jù)交換機制，實現(xiàn)賬務處理、費用結算和電子銀行之間數(shù)據(jù)傳遞，提高系統(tǒng)的應用效率和資金支付的安全。總公司財務監(jiān)管及分析系統(tǒng)主要解決

48、整個集團財務管理制度、會計核算制度、業(yè)務流程控制的制定和完善，以及確定財務管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換的標準和規(guī)范，同時建立整個集團公司的虛擬賬套，增強數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析的功能，建立其總公司的報告體系。四、三峽總公司財務集中管理的應用效果經(jīng)過兩年的努力，一個內(nèi)部橫向連接原有各業(yè)務應用系統(tǒng)的財務管理與會計核算功能，縱向整合各下屬全資、控股子公司的會計核算和財務管理系統(tǒng)，外部通過財務公司與建設銀行、工商銀行結算系統(tǒng)相連接的財務信息系統(tǒng)在三峽總公司全面實施，確保了三峽總公司構建財務集中管理體系的最終實現(xiàn)，并在實際工作中取得了重大成就。（一）實現(xiàn)資金管理的集中，降低了融資成本、提高了資金使用效率1. 在集團公

49、司中長期投融資規(guī)劃指導下采用滾動融資的方式，確保了工程建設資金的充足有效。水電項目建設周期長、資本投入量大。如果一次性籌集全部所需工程資金，不僅難度大，而且成本高、風險大。三峽總公司根據(jù)水電項目運營期資金流量充足穩(wěn)定的特點，通過資金集中管理，采用滾動開發(fā)的方式，統(tǒng)一籌集、使用各工程項目所需資金，既保障工程的順利開展，又減少了資金沉淀。自1997年以來，三峽總公司連續(xù)滾動發(fā)行了七期共九個品種的企業(yè)債券（見附表1），籌集資金220億元，債券最長期限達到30年，截止2006年，三峽總公司通過連續(xù)滾動發(fā)行中長期企業(yè)債務，以較低的利率水平鎖定了未來數(shù)十年的資金成本，債券期限覆蓋了金沙江四座梯級電站的建設

50、期，并改善了公司債務結構（2006年固定利率債務與浮動利率債務比約為45：55），為公司長江流域水電資源滾動開發(fā)戰(zhàn)略的實施提供了有力的支持。 2003年，三峽電站首批機組投產(chǎn)發(fā)電。三峽總公司以全資擁有的葛洲壩電站資產(chǎn)為基礎，組建“長江電力”上市募集資本金100億元，再由上市公司以募集的資本金配以適當債務逐步收購三峽電站已投產(chǎn)的發(fā)電機組，構建與流域滾動開發(fā)的業(yè)務戰(zhàn)略相適應的持續(xù)融資模式。截至2006年，三峽總公司已通過分批轉讓8臺機組持續(xù)獲得取得現(xiàn)金收入390億元，一方面償還了三峽工程債務，另一方面也為滾動開發(fā)金沙江四座巨型梯級電站提供資本金。2. 通過執(zhí)行集中、統(tǒng)一的融資政策，利用集團的信譽降

51、低資金成本，優(yōu)化財務結構，增強企業(yè)籌資能力。以三峽總公司作為發(fā)債主體，統(tǒng)一對外發(fā)債實質(zhì)上就是充分利用集團母公司的資本實力優(yōu)勢和市場信譽直接融資，與銀行貸款相比，企業(yè)債券融資成本平均降低1-1.5個百分點。截止2006年，三峽總公司通過發(fā)行企業(yè)債券替代銀行貸款，已實際節(jié)約利息支出13.8億元，并且抓住02年以來市場利率的歷史低位發(fā)行長期固定利率附息債券，以較低的利率水平鎖定了未來數(shù)十年的資金成本。 目前，三峽債券已成為國內(nèi)債券市場發(fā)行期限最長（30年）、品種最多（固定、浮動、附息）、市場影響最大的企業(yè)債券，各期債券全部在交易所上市，初步形成了完整的三峽債券二級市場收益率曲線，為未來的市場融資奠定

52、了基礎。2006年三峽總公司成功發(fā)行國內(nèi)第一支無擔保企業(yè)債券，充分證明了長期以來在資本市場建立的良好資信為廣大投資者所接受。以基于業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的公司中長期財務融資規(guī)劃為指導，三峽總公司自1997年以來逐步加大市場直接融資份額，根據(jù)市場環(huán)境和資金供需情況適時通過集團公司發(fā)行企業(yè)債券和上市公司發(fā)行股票兩個基本渠道籌集資金，積累市場信譽。自2002年至2006年，公司資產(chǎn)總額由1000億元增加到1622億元，負債總額僅增加66億元，資產(chǎn)負債率由52%降低到36%，公司加權平均融資成本由5.65%降低到5.21%（在04-07年國內(nèi)人民幣利率八次加息，國外美元6個月LIBOR利率由1%增加到5.25%

53、的宏觀環(huán)境下），固定利率債務比例由22%增加到45%，有力地改善了公司財務結構，為實現(xiàn)滾動開發(fā)的業(yè)務戰(zhàn)略奠定了財務基礎 。3. 通過財務公司實現(xiàn)集團公司資金集中收付和現(xiàn)金資產(chǎn)的專業(yè)化管理，提高資金使用效率。集團成員單位集中在財務公司開戶，發(fā)揮財務公司資金結算與現(xiàn)金資產(chǎn)管理中心的作用，利用財務公司電子支付系統(tǒng)，內(nèi)部與集團會計核算系統(tǒng)相連，外部與商業(yè)銀行結算系統(tǒng)對接，通過信息技術實現(xiàn)“異地結算本地化”，成功解決了傳統(tǒng)的跨地域阻礙，集團成員結算賬戶和資金支付高度集中于財務公司和集團總部，提高了集團資金運轉效率。依靠這個信息平臺，集團總部不僅能實時掌握資金流向，而且最大限度減少資金的在途占用和備付占用

54、，實現(xiàn)動態(tài)資金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、上海等地的成員企業(yè)和工程項目建設部均實現(xiàn)了資金集中于集團總部（宜昌），而資金結算支付則通過網(wǎng)絡在全國各地實時完成。集團財務信息系統(tǒng)、商業(yè)銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)、財務公司電子支付系統(tǒng)的連接和有效集成，突破了傳統(tǒng)的企業(yè)會計核算和銀行支付界限，實現(xiàn)了資金高度集中，統(tǒng)一管理。2004-2006年溪洛渡、向家壩電站建設投資143.24億元資金分別由當?shù)貢嫼怂阒行脑诂F(xiàn)場審單制證，提出支付申請后通過網(wǎng)絡在宜昌總部完成資金支付；葛洲壩電站、三峽電站2004-2006年423.57億元電費回收與結算涉及華東、華中與南方三個電網(wǎng)10個省市，全部通過財務公司電子支付

55、系統(tǒng)與各家銀行清算，既保證了資金安全，還獲得了時間價值。2004-2006年集團公司僅通過資金集中收付、分級核算、集中頭寸管理手段，集團公司和成員企業(yè)就獲得了約8.81億元的現(xiàn)金資產(chǎn)投資收益。（二）實現(xiàn)財務系統(tǒng)與和業(yè)務系統(tǒng)的集成，滿足集團統(tǒng)一管理的需要三峽總公司通過整合了下屬各獨立核算單位的業(yè)務信息系統(tǒng)，在各工程項目部門、各法人單位中全面推行統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，完成集團成員內(nèi)會計核算的網(wǎng)絡化和核算、信息、管理的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)了集團公司數(shù)據(jù)的共享，使集團總部對下屬單位的集中管理和實時監(jiān)控由可能轉變?yōu)楝F(xiàn)實，滿足了三峽總公司當前多項目、多行業(yè)、多地區(qū)同步經(jīng)營建設管理的需要。借助成熟的網(wǎng)絡技術，三峽總

56、公司將財務信息處理系統(tǒng)嵌入實際業(yè)務處理系統(tǒng)，當業(yè)務事項發(fā)生時，會計信息系統(tǒng)可以通過網(wǎng)絡直接采集有關數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)會計核算和業(yè)務處理一體化，解除了地域限制對集團統(tǒng)一管理帶來的障礙。由于會計核算程序與報表編報程序連成一體，整個會計核算流程從原始憑證的信息輸入到最后的會計報表數(shù)字輸出在瞬間即可完成。因此，在任何一個時點，集團總部都可以將分布于不同地區(qū)、不同行業(yè)的各下屬單位發(fā)生的經(jīng)濟交易和事項在第一時間反映為會計信息，有助于決策者迅速做出判斷和決策。借助業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)與財務系統(tǒng)的集成，集團總部可以在業(yè)務發(fā)生時，從業(yè)務最低層直接獲取第一手信息進行數(shù)據(jù)加工，使得財務信息的產(chǎn)生依據(jù)最原始的業(yè)務數(shù)據(jù)，不僅大大增

57、加了信息的準確性、可靠性，還將會計的核算與監(jiān)控功能融為一體，實現(xiàn)了會計的集中核算和集中監(jiān)控。在此基礎上實現(xiàn)集團財務資源和業(yè)務的集中管理和調(diào)配。借助信息系統(tǒng)的聯(lián)機分析處理技術、數(shù)據(jù)挖掘技術和數(shù)據(jù)倉庫技術，三峽總公司的財務集中管理系統(tǒng)具有了大規(guī)模按需定制信息的報告能力，能夠迅速將不同項目、不同行業(yè)、不同時期的海量數(shù)據(jù)進行分類、分析、綜合等處理，生成管理所需要的各種信息，最大化地滿足決策需要。集團總部可以對所屬各建設項目部（事業(yè)部）和二級、三級子公司會計信息進行快速分析集成，實現(xiàn)實時在線監(jiān)控（銀行賬戶、物資存貨、應收賬款、預算支出等主要項目，可以隨時進行監(jiān)控）。在此基礎上，集團公司初步形成了年初預算

58、、中期執(zhí)行分析和年末決算報告的財務分析例會制度。會計信息的透明與實時反饋為公司決策和風險防范發(fā)揮了積極的支撐作用。（三）實現(xiàn)財會工作的標準化，為決策提供及時、準確的會計信息支持三峽總公司通過集團內(nèi)部制定統(tǒng)一的財務管理制度和會計核算制度，并在集團賬套中配置好各二級核算單位和各會計核算中心會計科目與核算流程，然后下發(fā)給各個成員單位，要求各成員單位依據(jù)模版建立自身賬套信息，以此形成規(guī)范化、程序化、標準化的會計核算管理體系，使得集團會計信息的質(zhì)量得以有效保證。（見圖6） 圖6：三峽總公司會計核算標準化流程在統(tǒng)一的集團賬套框架內(nèi)，各會計核算中心（成本中心）核算的記賬憑證和支付申請單實時傳遞到集團本部，由集團本部統(tǒng)一生成會計報表，形成“一套賬”； 各二、三級子公司按照統(tǒng)一規(guī)范的賬套模版，執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算流程與管理內(nèi)控制度；集團公司通過匯總合并與系統(tǒng)集成實現(xiàn)會計核算“一本賬”、資金收付“一個錢包”、信息系統(tǒng)“一