1、供應鏈管理的邏輯-戰略管理目地 了解整個供應鏈的運作 增加對本職工作的了解 增加其他部門工作的理解 能夠更系統地看問題 了解一些基本的概念、工具內容 戰略管理 CPIM CSCP時間安排 12/19 戰略管理 12/20 生產計劃管理 01/04 供應和庫存管理戰略管理的過程構建戰略愿景設定目標制定戰略執行戰略監督、控制和調整根據實際業績、環境變化、新的機遇和新的理念的需要及時修正戰略和供應鏈管理的關系公司戰略業務戰略產品供應鏈戰略供應管理市場分銷和配送管理倉庫管理庫存管理生產計劃管理供應鏈管理的邏輯自制或外購自制 何時多少 什么怎樣 Buy 從誰那里供應商管理戰略采購生命周期成本買或不買何時

2、 什么多少生產計劃管理供應管理分銷和配送管理倉庫管理庫存管理戰略管理的過程構建戰略愿景設定目標制定戰略執行戰略監督、控制和調整根據實際業績、環境變化、新的機遇和新的理念的需要及時修正使命與戰略遠景 使命主要闡述目前的業務活動 公司目前的業公司目前滿足的客戶需求 戰略遠景關注的是企業長遠的業務發展道路 公司想成為什么樣的企業滿足顧客的潛在需求勾畫公司未來的藍圖決定公司未來的市場位置提供長遠導向 使命和遠景描述英特爾英特爾英特爾公司為計算機行業提供芯、硬盤、系統及軟件，英特爾的產品被用作英特爾公司為計算機行業提供芯、硬盤、系統及軟件，英特爾的產品被用作支持計算機用戶的高級系統，就像建筑積木一樣；英

3、特爾的使命是成為全球支持計算機用戶的高級系統，就像建筑積木一樣；英特爾的使命是成為全球范圍內杰出的計算機積木供應商。范圍內杰出的計算機積木供應商。微軟微軟微軟公司的使命，是為能夠強化和豐富人們工作、學習和生活的個人計算機編制軟件。微軟公司的早期目標使每張辦公桌上和每個家庭中都有一臺計算機，現在增添了新的內容, 即努力開發使個人計算機功能更強和使用更便利的與Internet 相關的技術。討論一 微軟的使命和愿景的描述對其企業的發展起到了什么樣的作用？ 英特爾目前面臨的經營困境和其使命遠景有什么關系嗎？討論二 諾基亞沒做錯過一件事，所有該做的都做了，為什么也不能避免被收購的命運呢？討論三貝格公司的

4、使命和愿景是什么？我希望貝格集團成為行業標準的制定者-充分利用我們卓越的客戶關系，確保領先的創新優勢，培育企業文化，這種文化應當堅持不懈地追求為客戶、貝格集團和環境提供最佳的解決方案 Jenny Lindn UrnesOwner and Chairman Lindngruppen AB我們的目標是在我們戰略性選擇的行業和地區內，成為行業內無可爭議的領導者。我們希望我們的奉獻精神和專業性能得到我們客戶的高度認同，并成為知名的最可持續發展的涂料公司。貝格集團應當成為一個具有重視績效的企業文化的企業，成為最佳雇主。Dr. Boris GorellaCEO Beckers Group 設立目標 建立目

5、標把遠景轉化為具體的績效目標 確立執行標準 目標的類型戰略目標戰略目標 和如下指標相關 收入增長 盈利能力 投資回報 領先指標財務目標財務目標 和如下指標相關 市場能力 競爭地位 滯后指標$戰略和財務目標 通用電器通用電器通過占公司所涉及業務領域市場份額的前兩通過占公司所涉及業務領域市場份額的前兩名成為世界上最具有競爭力的公司；到名成為世界上最具有競爭力的公司；到1998年收回企業投資的年收回企業投資的10%并完成企業贏利并完成企業贏利16%的目標。的目標。3M 公司公司每股收益年平均增長在每股收益年平均增長在10%或以上；或以上； 普通股收益普通股收益20-25% ；資金回報率在資金回報率在

6、27%以上；以上； 確保過去確保過去4年引進的產品年引進的產品30%的銷售收入；的銷售收入； 戰略和財務目標 問題 貝格公司的長期目標是什么？ 10/10/10 廣州工廠2014年的財務目標是什么？ 你所在部門2014年的主要目標是什么？第19頁企業外部環境的組成企業外部環境的組成宏觀環境宏觀環境法律和規則法律和規則社會價值和生活社會價值和生活模式模式人口因素人口因素技術環境技術環境經濟環境經濟環境企業企業供應商供應商替代品替代品消費者消費者潛在潛在競爭者競爭者競爭競爭企業企業直接的行業和競爭環境直接的行業和競爭環境總體總體環境環境 包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個行業和企業的包括那些在廣

7、闊的社會環境中影響到一個行業和企業的各種因素（各種因素（PEST）。）。法律政策（法律政策（Political / Legal）經濟（經濟（Economic）社會文化（社會文化（Social / Cultural）技術（技術（Technological）人口方面（人口方面（Demographic）全球環境（全球環境（Global）討論 請對中國3C涂料的總體環境進行分析行業環境分析的七個問題行業的顯性經濟特征是什么? 產業顯著經濟特征競爭壓力有多強？ 五力分析模型什么壓力在使產業狀況發生變化? 驅動壓力的主要類型公司處于怎樣的競爭地位? 戰略團體藍圖競爭成功的主要因素是什么? KSF需要采取的

8、戰略活動是什么？ 競爭對手分析行業是否有吸引力?行業的顯性經濟特征市場大小和成長率；競爭的范圍；競爭者的多少和他們的比較大??；進入或退出障礙；技術進步的速度；供給和需求狀況產品和顧客的特征；經濟規模和經驗曲線影響；生能利用率和資源需求；產業贏利；五力競爭類型SubstituteProducts(of firms inother industries)RivalryAmongCompetingSellersPotentialNewEntrantsSuppliers of Key InputsBuyers產品替代產品替代(其他產業的公司其他產業的公司)銷售商之間的競爭銷售商之間的競爭新進入公司的潛

9、力新進入公司的潛力主要投入的主要投入的供應商供應商購買者購買者成長前景成長前景規模經濟規模經濟學習或經驗曲線學習或經驗曲線品牌忠誠或轉換成本品牌忠誠或轉換成本資本要求資本要求分銷渠道或關鍵投入品分銷渠道或關鍵投入品政府政策政府政策現有競爭者預期報復現有競爭者預期報復競爭者數量與規模競爭者數量與規模增長速度增長速度變化變化產品差別化程度產品差別化程度企業多樣性企業多樣性生產能力利用生產能力利用固定成本比例固定成本比例退出障礙退出障礙受其他四種力的影響受其他四種力的影響波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力行業環境分析買方相對集中買方相

10、對集中買方在渠道方面居于壟斷地位買方在渠道方面居于壟斷地位買方無轉換成本買方無轉換成本買方形成可信的后向一體化威脅買方形成可信的后向一體化威脅買方擁有全面的信息買方擁有全面的信息供應商相對集中供應商相對集中供應商的產品居于壟斷地位供應商的產品居于壟斷地位供應商形成可信的前向一體供應商形成可信的前向一體化威脅化威脅供應商產品有差別或已建立供應商產品有差別或已建立了轉換成本了轉換成本替代品的價格替代品的價格替代品的性能替代品的性能轉換成本轉換成本波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力波特波特五種力五種力行業環境分析討論 請五力模型分析3C涂料行業的競爭程度

11、驅動壓力驅動力-促使行業和競爭條件發生改變的主要內在原因驅動力分析的三個步驟識別驅動力了解驅動力的作用確定應對措施驅動壓力的類型行業增長率率的變化；全球化的加速互聯網新性能和新應用的出現購買產品的消費者及其使用產品方式的變化 產品創新；技術變化/過程創新營銷創新主要企業的進入和退出技術知識的廣泛傳播成本和效率的改變標準和差異化產品的市場變換 新的政策法規/或政府法律社會關注, 態度 , 生活方式的變化討論 諾基亞的因為忽視了哪些行業驅動力的影響而導致了失??？戰略集團用于比較行業競爭對手的市場地位或市場定位用競爭方式特點來區分不同戰略集團價格品質分銷渠道產品特質地理覆蓋范圍 同一個戰略集團內成員

12、競爭途徑和市場定位相似構建戰略集團 確定可描述行業競爭方式的特點 將行業成員的戰略途徑在二維坐標圖上標記出來 把圖上占據相同位置的行業成員歸為一個戰略集團 為每個管略集團畫個圓圈，圓圈的大小與該公司占行業銷售收入的份額成正比 注意事項 縱橫軸兩個變量不可高度相關 變量必須能反映產品對客戶的關鍵價值以及競爭者和他人不同的差異化市場定位零售業的戰略集團圖價格價格 / 質量質量 /形象形象高高低低中等中等經營地域范圍經營地域范圍小超市小超市連鎖超市連鎖超市百貨商店百貨商店大型大型超市超市 7-11 沃爾瑪街邊小店街邊小店愛愛馬仕專馬仕專賣店賣店 歐尚，麥德龍 永旺 正佳天河城太古匯美宜家討論 請根據

13、你所了解的情況，構建3C涂料行業的戰略集團圖識別產業主要成功因素KSFs 是對市場未來成功具有極大影響競爭因素，包括產品屬性競爭力無形資產確定KSF的三個關鍵問題顧客在不同品牌的銷售者之間選擇的基礎是什么？企業想獲得競爭優勢需要做什么 需要什么資源和競爭能力？有哪些缺陷會使公司處于明顯的競爭劣勢？KSF通常只有五到六個討論 你認為CDF的KSF是什么？競爭對手分析一個公司最終采取的行動受以下影響：競爭者當前的戰略；競爭者將要采取的戰略活動；成功的戰略家化大量精力研究競爭對手： 充分學習理解他們的戰略；觀察他們的動向；評估他們應對壓力驅動和競爭驅動的能力；評估他們的資源優勢、弱勢和能力；大膽猜想

14、他們的下一個競爭活動。預測活動包括以下幾個方面：分析他們當前的競爭地位；研究他們的為未來成功所做的申明；通過各種途徑收集他們當前活動和未來變化的有關信息；研究過去活動和領導力；研究誰將有較大的變化，誰已陷入困境無力發展新的戰略。討論 請用以上學到的工具，對3C涂料行業的外部環境進行分析，并得出該行業是否有吸引力的結論。外部分析：外部分析： 企業確定可以會選擇做什么 （What they might choose to do）內部分析：內部分析： 企業確定能做什么 （What they can do）公司內部環境分析的5個問題1. 公司的現有戰略的運轉情況如何?2. 公司的資源優勢、弱勢及其外部

15、的機會和危機是什么？3. 公司的價格和成本是否具有競爭力?4. 公司的競爭地位和對手比較有多大的優勢?5. 哪些戰略問題必須通過管理層來解決?問題 1: 公司戰略的運轉情況兩個基本指標是否實現財務及戰略目標績效是否處于行業平均水平之上其他指標市場分配趨勢；邊際利潤趨勢；凈利潤趨勢, 投資回報, 和 EVA銷售額的增長 趨勢；信用等級；股票價格和股東收益趨勢；顧客形象和信譽；領先地位 技術、質量等；競爭優勢和劣勢；問題 2: 企業的優勢、弱勢、機會和挑戰 S trengths優勢W eaknesses弱勢O pportunities機會T hreats挑戰SWOT分析及價值評估公司的總體情況使得

16、資源和機會匹配SWOT培養競爭優勢資源有形資源無形資源核心競爭力發現核心競爭力能力戰略競爭力競爭優勢核心競爭力的標準價值鏈分析有價值的稀有的難于模仿的不可替代的 資源：企業生產過程中投入的部分 有形資源 財物資源 組織資源 實物資源 技術資源 無形資源-不容易被模仿 人力資源 創新能力 聲譽資源能力 是指企業分配資源的效率 通過有形資產和無形資產的不斷融合而產生 通常在某些功能性領域得到發展核心競爭力 能為企業帶來相對競爭對手的競爭優勢的能力 反應了企業的特性 成功的企業具備3-4中核心競爭力核心競爭力的四個標準 有價值的 幫助企業減少威脅及利用機會 稀缺的 極少數現有或潛在的競爭對手擁有 難

17、于模仿的 在特定歷史條件下發展起來的 模糊性因素 社會復雜性 不可替代的核心競爭力舉例 麥當勞的核心競爭力 房地產 餐館管理 市場營銷 遍布全球的各種設施 我們公司核心競爭力？資源、能力和核心競爭力資源企業生產過程的投入能力一些資源的組合能力一組非戰略資源的整合核心競爭力一種戰略能力來源是否滿足四個標準？是否戰略管理第51頁產品生命周期模型產品生命周期模型開發期成長期淘汰期成熟期衰退期用戶用戶/買方/買方競爭競爭條件條件少數早期的試用者使用者增長產品和服務的嘗試使用下降可能很多競爭為產量而銷價弱者淘汰出局用戶飽和靠信任回頭競爭者進入為市場份額斗爭無差異的產品和服務少數競爭者一些競爭者退出有選擇

18、的分銷為保持份額斗爭獲得/爭奪份額困難強調效率/低價購買的選擇增加圖2.8 生命周期模型戰略管理第52頁1.1.2.2.3.3.4.4.業務組合分析關鍵在于各部分業務組合的有機匹配關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長、與長、短期短期盈利性的盈利性的平衡平衡 明星明星問題問題瘦狗瘦狗金牛金牛行業銷售增長率行業銷售增長率高高 +20%+20%中中 0 0低低 -20%-20%在行業中相對市場份額地位在行業中相對市場份額地位高高1.01.0中中0.50.5低低0.00.0BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架戰略管理第53頁BCG模型的優缺點 優點 對不同產品進行分類管理； 注意資金在不同產品間的最

19、優配置； 有利企業業務組合的平衡； 缺點 對市場地位和行業吸引力評價過于簡單； 有時難以確定業務屬于哪一類； 業務間的資金共用/配合可能并不是最關鍵的；討論 請按產品類別嘗試用BCG矩陣對公司的產品進行分析SWOT 分析 尋求什么？潛在資源優勢潛在資源優勢潛在的資源劣勢潛在的資源劣勢潛在的公司機會潛在的公司機會潛在的外部威脅潛在的外部威脅 強大的戰略；強大的戰略； 良好的財務狀況；良好的財務狀況； 強大的品牌形象和聲強大的品牌形象和聲譽；譽； 公認的市場領導地位；公認的市場領導地位； 獨有的技術；獨有的技術； 成本優勢；成本優勢；強大的廣告作用；強大的廣告作用； 產品創新能力；產品創新能力；

20、良好的顧客服務；良好的顧客服務； 優質的產品質量；優質的產品質量；聯合或合作；聯合或合作； 不清楚的戰略方向；不清楚的戰略方向； 陳舊的設備；陳舊的設備； 糟濫的財務狀況；糟濫的財務狀況； 比對手高的成本；比對手高的成本； 主要技能和競爭手段主要技能和競爭手段的缺乏；的缺乏； 超低的利潤超低的利潤 . . . 內部運作問題內部運作問題 . . . 研究與發展的滯后研究與發展的滯后 太短的生產線；太短的生產線； 乏力的市場營銷；乏力的市場營銷； 潛在的顧客群；潛在的顧客群； 地域的拓展；地域的拓展； 擴大的生產線；擴大的生產線；引進新產品的能力；引進新產品的能力； 垂直統一管理；垂直統一管理；

21、和對手的聯合；和對手的聯合； 從對手那里獲得好處；從對手那里獲得好處； 聯合或合并以擴大規聯合或合并以擴大規模；模； 開發新技術；開發新技術； 提高的品牌知名度；提高的品牌知名度； 實力強大的競爭者的實力強大的競爭者的加入；加入； 大量替代品的出現；大量替代品的出現； 降低的市場成長；降低的市場成長； 不利的交易和貿易政不利的交易和貿易政策；策； 新的規則出現；新的規則出現； 商業周期的破壞；商業周期的破壞； 顧客和供應商的杠桿顧客和供應商的杠桿作用；作用； 購買需求的變化；購買需求的變化； 人口的變化；人口的變化；討論 請對CDF在中國的業務進行SWOT分析問題3: 公司的價格和成本是否具有

22、競爭力?評估公司成本是否具有競爭力是公司分析的關鍵主要分析工具：價值鏈分析標桿管理價值鏈 公司經營過程都包括設計、生產、市場營銷、運輸和產品支持及服務等活動 這些活動分成兩個部分 主要業務 輔助業務 顯示了從原材料到最終客戶的整個過程典型公司的價值鏈物流的輸出物流的輸出 運營運營物流的輸入物流的輸入 市場及銷售市場及銷售服務服務采購采購人力資源管理人力資源管理主要業務輔助業務技術開發技術開發公司基礎公司基礎-行政，財務，法律等行政，財務，法律等利潤利潤價值鏈成本分析 分析價值鏈活動 用作業成本法（ABC）確定價值鏈活動的成本 建立作業成本標桿(Benchmark)價值鏈系統初級階段價值鏈初級階

23、段價值鏈公司自己的價值鏈公司自己的價值鏈后期價值鏈后期價值鏈活動、成本活動、成本前進中的聯合前進中的聯合邊際邊際戰略伙伴戰略伙伴內部運作活動內部運作活動、成本和邊際成本和邊際活動、成本和活動、成本和邊際供應邊際供應購買者或購買者或消費者價值鏈消費者價值鏈價值鏈系統 評估企業成本優勢應該放在整個產業價值鏈中進行比較供應商的價值鏈也必須考慮，因為：供應商提供的產品的成本、質量和績效直接影響了企業本身的成本和績效；分銷商價值鏈也必須考慮，因為分銷商的成本和邊際是最終產品價格的一部分；活動績效影響消費者對產品的滿意度； 問題 4: 公司的競爭地位有多強大? 與競爭對手相比，在決定成功的關鍵因素上公司處

24、于怎樣的位置 與競爭對手相比，考慮到所有的因素，公司總體上是處于競爭優勢地位還是劣勢地位 分析工具 競爭態勢矩陣 競爭競爭態勢矩陣（態勢矩陣（Competitive Profile Matrix, CPM）用于確）用于確認企業的主要競爭者及相對認企業的主要競爭者及相對于該企業的戰略地位，這些于該企業的戰略地位，這些主要競爭者的特定優勢與弱主要競爭者的特定優勢與弱點。點。競爭態勢矩陣關鍵因素關鍵因素權重權重雅芳雅芳AVon歐萊雅歐萊雅Loreal寶潔寶潔Procter&Gamble評分評分加權分數加權分數評分評分加權分數加權分數評分評分加權分數加權分數廣告廣告.201.204.803.6

25、0產品質量產品質量.104.404.403.30價格競爭力價格競爭力.103.303.304.40管理管理.104.403.453.30財務狀況財務狀況.154.603.403.45用戶忠誠度用戶忠誠度.104.404.402.20全球擴張全球擴張.204.802.402.40市場份額市場份額.051.054.203.15總計總計1.003.153.252.80注注：（：（1）評分的含義如下：）評分的含義如下：4=強，強，3=次強，次強，2=弱，弱，1=次弱。（次弱。（2）總加權分）總加權分數數2.8表明，競爭者寶潔公司是最弱的。表明，競爭者寶潔公司是最弱的。競爭態勢矩陣舉例問題5: 哪些戰略

26、問題必須通過管理層來解決？ 列出管理層擔心的問題的清單制定戰略規劃的日程表 公司戰略公司戰略 公司高層管理公司高層管理 業務業務戰略戰略 SBUSBU高層管理高層管理 職能職能戰略戰略 職能管理職能管理公司總部公司總部SBU1SBU2生產生產發展與研究發展與研究金融金融市場市場人事人事分配分配SBU3企業戰略的層次戰略管理第68頁企業戰略的層次 公司級戰略：確定行業、經營領域以及資源分配 競爭戰略：選定行業和經營領域后，如何和競爭對手爭奪市場 職能戰略：在確定了公司級戰略、競爭戰略之后，為實現公司級戰略和競爭戰略，企業各個職能部門的策略 上一層次戰略決定和制約下一層次的戰略戰略管理第69頁戰略

27、層次第一層：公司層（Corporate level）第二層：競爭戰略或企業戰略（Competitive or business strategy）第三層：經營戰略（operational strategies）組織的目標q整個組織的經營范圍q組織的結構形式q組織的財務控制q組織的資源分配q組織的發展規劃如何在市場中競爭q開發哪些產品和服務q提供給哪些市場q顧客的滿意程度如何q遠期盈利能力q市場增長速度、占有率q效率如何企業的不同職能部門如何為其他級別戰略服務q營銷q融資q研發q制造q戰略管理第70頁戰略層次公司層戰略成長戰略競爭戰略職能戰略生產戰略財務戰略營銷戰略研究與開發人力資源戰略成本領先

28、戰略差異化戰略集中戰略密集性成長一體化成長多樣化成長市場滲透產品開發市場開發退出與鞏固水平一體化前向一體化后向一體化企業集團水平多樣化垂直多樣化同心多樣化混合多樣化內部開發收購合并戰略聯盟公司層戰略密集性成長戰略：企業在原有的生產范圍內利用現有產品市場的優勢求得成長，也叫集約性成長戰略一體化成長戰略：一體化不是企業之間的簡單聯合實現戰略的途徑：內部開發、收購合并、戰略聯盟72業務（競爭）戰略集中差異化集中差異化成本成本領領先先集中成本集中成本領領先先差異化差異化最最優優成本提供成本提供者者低成本 差異化競競爭爭優勢優勢目目標標市市場場的范的范圍圍寬廣的目標市場狹窄的目標市場競爭戰略 努力在全行業范圍內保持成本最低 與削價戰略有本質的區別 削價犧牲企業利益為代價 成本領先通過在全行業成本最低獲取持久的競爭優勢 成本領先戰略的例子 沃爾瑪 春秋航空 亞洲航空成本領先戰略的優勢戰略管理第74頁利用規模經濟效益充分利用生產能力產品的再設計：設計容易制造的產品，集成元件，基礎零部件的標準化降低輸入成本 接近原材料、零配件、人力、市場采用先進的工藝通過戰略供應鏈設計獲得低成本地位 西方跨國