1、管理你的隊伍1選人23人才是最優先重要的，人對了，組織就會對！我的全部工作便是選擇適當的人！ 杰克韋爾奇影響員工敬業度的第一要素，是直接主管！ 蓋洛普公司調研分析41、最大限度激員工的潛能選對人、用好人、搭梯隊 如何定義“合適” 如何挑選合適的人 做正確的事 正確地做事 提升人員技能 搭建人才梯隊5利潤 = 收入 - 成本3 4 5對公司：對員工：投入少產出高薪酬高能力強2、投入最少的成本創造最大的價值3-4-5理念成本總量薪酬管理6角色領導者建設者管理者相關職能營造良好氛圍 促進團隊凝聚合理配置資源 撬動業績提升建設人才梯隊 搶占發展先機激發員工動力 驅動業務發展團隊激勵合理控制投入獲得最大

2、產出3、直線主管應掌握人力資源經營的主導權規劃者7掌握平安人才選拔的核心理念，通過運用科學的方法、工具，選擇正確的候選人！8一個理念19思考：請結合實踐體會，列舉出您認為的“選錯人”最嚴重的三項后果。10u成本損失u管理風險u業績缺口11情景再現您，面臨這樣一個境況12背景：財務部經理辭職，目前急需確定接任人選，目前有2名候選人可以考慮：人選一：老李，男，40歲，財務部財務管理室主任。司齡15年，任C類5年。從部門基層崗位做起，是部門最老的員工，部門很多同事甚至前任領導都曾是他的下屬。多年從事財務管理工作，堅持原則，嚴格執行制度，但對規劃創新類任務顯得力不從心。一提起他，首先想到他工作兢兢業業

3、，經常加班加點，并且樂于助人。老李在同事中人緣很好，并且與稅務、監管的關系也很好，他個人有強烈的晉升期望，聽說最近同業也在挖他。人選二：小張，女，30歲，財務部會計核算室主任。司齡5年，任C類3年，表現一直突出。有激情，沖勁足，思路清楚，考慮問題比較系統化，專業能力比較突出，去年她提出的會計核算流程優化方案大大提升了機構的會計核算的效率與準確性，但她資歷較淺，也有同事評價她企圖心太強，恐難服眾。問題：您如何考慮人選？并請說明具體的原因？討論時間：10分鐘 分組發表時間：10分鐘【案例1.1】任勞任怨悶頭苦干一成不變默不作聲13富于創新勇于進攻團隊協作發展潛力一支團隊的領導如果是態度良好但能力平

4、庸、潛力不足的老黃牛，這往往阻礙團隊的進一步發展只有當狼成為了領導，團隊才會更富有侵略性與創造性，迸發出更強的戰斗力，進而推動團隊往更高層次發展14 【已經做好】關注人員實際產出：已經或正在為組織發展貢獻了什么考察人員動手能力與執行力+ 【持續更好】關注人員繼續發展潛質：能否持續良好表現并更加優秀考察人員發展潛力與特質我們需要爬樹高手，松鼠干部已經嚴格按照我們規劃的方向、以我們需要的速度攀爬了許多棵樹，這非常重要。但此外，我們同樣看重的是：松鼠能攀爬更高難度樹木的發展潛質15既看“已經做好什么” 也看“能否持續更好”既要觀察潛質，即“持續更好”；也要重視實際業績貢獻，即“做了什么”選干部不是選

5、老黃牛老黃牛雖兢兢業業，但工作能力幾十年一成不變，發展潛力有限選錯人其害無窮一定要選擇正確的人，因為選錯人的后果很嚴重，其害無窮選正確 的人16三把尺子2平安干部選拔任用模型想事做事帶隊伍使命自律與目標比問責達成增長趨勢績效排名規劃思維能力分析決策能力學習創新能力專業能力執行能力具體動手能力溝通影響能力組織領導能力人才培養能力目光遠大追求卓越敬業精神遵紀守法公正廉潔前提核心底線17業績貢獻模型：平安選拔干部的前提業績貢獻具體維度具體表現業績 貢獻任務達成-Strategic經營品質 -Continuous增長趨勢 -Challenging1.關鍵KPI與重點工作是否完成？2.為所在單位整體目標

6、/戰略實現做出的貢獻有哪些？3.績效排名前40%/70%/后30%/后10%1.業務規模、利潤、品質、風險是否均衡協調？2.是否搭建可持續發展管理平臺，提升經營管理水平？1.三比：比市場、比標桿、比自己2.是否有培育創新的業務的模式、領域1819能力素質模型：平安選拔干部的核心能力素質具體維度 具體表現想事規劃能力分析決策能力學習與創新能力做事專業能力執行能力具體動手能力溝通影響能力帶隊伍組織領導能力人才培養能力是否對自己經營領域的業務模式和發展思路有清晰的認識是否制定了非常明確的目標和時間計劃，有詳盡的行動計劃是否能夠在較短的時間內作出決定,是否敢于承擔決策的責任對所負責業務或管理是否有進行

7、創新，包括新的商業模型、產品或新的組織架構、制度，或新的管理手段、方法等是否掌握促進目標達成的基本工作思路、方法和技能，能深入細節并進行具體操作是否具備本專業核心知識，對專業問題有良好的判斷力，并能很好地應用與傳承是否有建立系統、整合的資源平臺，有效管理、調動、激勵團隊成員團結、帶領部屬達成工作目標是否有主動培養下屬的意識，具有很強的輔導下屬的技能，并能推動層層輔導團隊人才梯隊是否成熟，后備力量是否充足是否能根據既定計劃嚴格落實上級任務，善于有效追蹤并促進結果的達成是否具備極佳的溝通意識和能力，對各種溝通對象，都具說服力，并獲得的支持和協助職業素養模型:平安干部選拔的底線職業素養具體維度具體表

8、現使命目光遠大進取心責任心自律遵紀守法公正廉潔1.是否有抱負，有追求2.是否目光長遠，有遠見卓識、不片面追求眼前利益1.是否總是建立高目標，自我要求高， 始終追求更卓越的表現與業績2.是否對工作要求精益求精1.是否有很高的工作主動性，對自己所負責的工作高度投入2.是否在任何情況下都盡職盡責的完成自己職責范圍內的工作盡職盡責完成工作1.是否遵守國家法律、法規、監管制度2.是否遵守公司各項規章制度 1.是否損公肥私, 貪污2.是否在處理排名等關于員工利益等問題時能秉持公正2021想事做事帶隊伍決策層管理層執行層各層級干部能力素質標準差異執行層管理層決策層帶人想事各層級干部能力素質標準差異模型基準值

9、評價標準（B+） A類干部B類干部能力評價想事規劃能力能基于公司戰略，部署自己經營/管理領域的業務重點與節奏，合理分解并有效傳遞目標，并能形成前瞻性、系統的、可實施的行動方案對自己經營/管理領域的業務重點和發展有清晰的認識，目標明確，且可制定詳盡的行動與時間計劃分析決策能力善于面對多種沖突，已形成自己對事物的判斷底線與邏輯，敢于快速作出決定并承擔決策的責任在理念原則指導下，敢于作出決定并承擔決策的責任學習與創新力不局限于現狀，會用新的眼光看待現狀，善于借鑒、學習、從改變現狀中尋找新的解決方案和新的增長點能主動檢視和尋找工作中的改進空間，通過提出問題、學習或引進新方法，實現工作優化，提高效率做事

10、專業能力掌握所負責領域各專業的核心方法論，對專業問題有良好的判斷力和理解力，并能很好地應用與傳承掌握本崗位的專業知識與技能，能熟練、靈活地運用于日常工作，并取得不錯的效果執行能力能理解上級任務的理念與策略，能持續地，有毅力、耐力地推動和執行計劃，并把握達成結果能根據既定計劃嚴格落實上級任務，善于有效追蹤并促進結果的達成具體動手能力掌握促進目標達成的基本工作思路、方法和技能，能深入細節并進行具體操作溝通影響能力擅于通過特定的溝通方式、具體行為，影響、感染、凝聚他人，并獲得認同，有較強的個人魅力能與他人互動，積極配合他人工作，且能通過對上、對下及橫向的溝通與影響促進自身工作任務的完成帶隊伍組織領導

11、能力能充分規劃配置、爭取各種資源，通過有效管理、調動激勵團隊成員，借助平臺和團隊的力量實現組織目標明確下屬的工作標準，獎懲分明，能積極肯定團隊成員的貢獻，使其感受到自身價值人才培養能力視人才培養為核心職責之一，主動為下屬創造發展機會，致力于為下屬搭建系統性的發展平臺和設計針對性的職涯規劃能就工作任務提供常規的指導，并給予下屬個人發展建議2223用人24思考：什么是管理？ 什么是用人？25計劃激勵控制領導組織制定組織和個人的目標、行動計劃為了達成目標而統籌協調人、財、物等資源帶領、輔導團隊，建立文化凝聚人心通過各種過程管理手段，控制行動計劃落實借助精神和物質獎勵，激發人員能動性彼得德魯克26用適

12、合的人，做正確的事（正確的做事），并將事做好！用適合的人做正確的事將事做好正確的做事人崗匹配目標正確任務清晰方法得當效率最優目標達成價值實現關鍵點用人27創造價值，達成組織目標和個人目標。業績達成任務達成能力提升職業發展收入增長榮譽/成就客戶認可品牌最佳文化沉淀投產最優持續經營28制定組織和個人目標、行動計劃過程追蹤、管理，輔導人員目標評估，能力評估； 并反饋目標達成效果及個人成長狀況運用精神及物質手段，兌現激勵/淘汰1234無處不在，貫穿于日常經營中29績效管理的誤區：績效管理 = 發獎金 ？績效管理 = 考核 ？ 績效管理 = 走形式 ？績效管理 = 末位淘汰 ？30優秀企業典范1：【花旗

13、】業績考核和素質測評雙維度考核，以”九宮格”為核心實施人才管理戰略和發展規劃。績效 貢獻VIIVIIIIX 達標IIIVVI 優秀IIIIV 轉變成長熟練潛能 花旗銀行九方格圖九個關鍵因素結果的貢獻對客戶的效率業務熟練度技術熟練度執行度領導力內外關系全球效力社會責任轉變調動到更高層級工作崗位上的能力和意愿成長調動到同一層級更具復雜性工作崗位上的能力和意愿熟練符合現崗位工作要求，能夠不斷深化經驗和專業知識花旗銀行業績考核的一個顯著特點是，十分注重績效管理的系統性，注重與員工的溝通，從績效計劃的制定、年中的績效輔導到年底的績效反饋，都是由主管與下屬共同參與完成的，體現了花旗銀行“以人為本”的企業價

14、值觀。31優秀企業典范2：【匯豐】奉行理念：企業管理=人力資源管理=績效管理匯豐銀行對績效管理的理解與實踐：1）是公司整體戰略的組成部分，是將個人績效與公司目標相聯系的工具。2）員工與直接上級是合作伙伴關系。給予員工更大的自主和民主，解放管理者的思維。3）績效考核的兩個組織部分業務目標+行為標準。4）強調持續不斷的溝通和輔導，溝通是全年、全通道的溝通，是消除障礙的有利武器。5）績效考核的平臺：集中式績效評估會議。主管按部門/系列集中在一起對員工進行開放式的績效評價。6）書面評價結果+面談溝通反饋結果。7）考核結果強制分布，并與薪酬管理及相關利益掛鉤。32優秀企業典范3：【華為】績效目標+行為/

15、態度+不良事故； 等級比例分布 華為倡導的核價值觀，有兩條與員工息息相關：1、員工是公司最大的財富2、公司與員個人是利益共同體公司考量員工，有三個主要標準：1） 崗位績效/任務指標：可量化的業績指標+非量化指標+追加目標和任務；（權重為70-80%）2）工作行為與態度：以高績效和標桿員工的行為和態度為考量標準；（此項權重為20-30%）3）不良事故：工作中的重大過錯和失誤造成公司損失。（根據影響程度大小，一票否決制）等級A（優秀） B（良好） C（稱職） D（基本稱職） E（不稱職）比率5%20%50%20%5%績效等級嚴格比例分布，各種分布與工資、獎金、晉升等9項利益掛鉤！33我們該怎么做？

16、理解內涵，貫穿于經營一、明確組織的價值導向我要什么？二、關注“事”+關注“人”，確保組織可持續經營三、通過賽跑，激發人員潛能，驅動目標達成四、建立資源分配規則，有效激勵員工五、直線主管是績效管理的主角34一、明確組織的價值導向我要什么？（1/2）構成各團隊/個人所必須達成 的業務成果。1 12 23 3個人績效服從和服務于組織績效。職責內的，必須達成的?？梢员缓饬康漠a出才是績效。1 12 23 3不符合組織目標導向的績效，我們不要！體現結果導向，成敗全責!調強做了什么？而非能做什么！平安的增長文化，要求我們必須以“績效”為導向！35立目標，定責任層層落實問責目標，全面分解、環環相扣、鎖定到人。

17、重過程，“責”結果監督、管控過程，評估實施效果，確保目標達成。過程管控：關注過程、溝通輔導結果兌現：根據目標完成情況和業績，真正實現“結果導向、成敗全責”集團子公司1子公司2分公司1分公司2支公司1支公司2績效管理管“績效”：結果導向，成敗全責一、明確組織的價值導向我要什么？（2/2）36二、關注“事”+ 關注“人”，確保組織可持續經營下屬對目標嚴格執行、落實 （事）發現問題，解決問題 （事）尋求上級指導和幫助 （人）績效目標達成評估 （事）持續提升解決問題的能力 （人）制定和分解組織目標 （事）控制和跟進目標達成進度 （事）反饋和指導下屬 （人）強化和激勵員工 （人）提供支持性的資源 （事）

18、績效目標達成評估 （事）組織具備可持續發展的能力（人）多種形式和渠道會報機制報表數據日常溝通郵件電話績效日定期問責日?？冃Ч芾磉^程主管關注“事”：業績達成，任務完成關注“人”：能力提升，人才發展【任匯川任匯川】：主管的角色：主管的角色管理者、家長、教練。管理者、家長、教練。事是目的，人是基礎37三、通過賽跑，激發人員潛能，驅動目標達成（1/2） 案例1：從壽險機構班子獎勵方案看平安的賽跑文化2010年API規模下限上限2011年API計劃增長率16%以下16%- 17%）17%-18%）18- 19%）19- 20%）20%-22%）22%-24%）24%-27%）27%-30%）30%以上（

19、19999.002.343.94.14.124.144.164.184.244.264.28（14.1192.273.794.074.14.124.144.164.224.244.26（11.914.12.053.423.743.783.833.944.094.124.15（10.611.91.893.153.633.733.783.853.944.044.064.08（9.810.61.732.883.23.233.273.333.413.453.473.5（89.81.652.752.792.822.862.912.983.053.073.1（6.681.552.592.762.812.8

20、52.92.973.043.053.07（5.66.61.171.952.292.592.612.632.662.692.722.75（4.55.61.11.842.042.082.12.142.22.252.272.3（3.54.50.951.581.761.851.952.052.122.172.22.23（2.43.50.821.361.71.811.851.91.941.992.052.09（1.42.40.540.91.121.41.751.771.791.881.952.07（01.40.510.570.630.70.780.860.961.61.661.75機構差別系數與該機構2

21、010年實際達成API規模和2011年API計劃增長率相關。機構差別系數根據如下的二維表得出：現有體能未來增長要獎金=要業績你跑多快，公司就給多少資源！20112011年度達成獎金年度達成獎金 = = 獎勵基數獎勵基數機構差別系數機構差別系數獎勵系數獎勵系數38三、通過賽跑，激發人員潛能，驅動目標達成（2/2） 案例2：從產險機構班子考核方案看平安的賽跑文化本人KPI得分區域總調節分不超過5本人KPI得分區域總調節分不超過10機構一把手調節分不超過3機構KPI得分60自身KPI指標得分40=KPI指標得分-健康指標得分+其他加減分總公司各中心總調節分不超過2一把手考核底線機構KPI得分機構一把

22、手考核機構非運營副手考核增速：低于當地市場，排名后10%品質：COR超過100%，排名后10%健康指標： 5個以上健康指標處于危險狀態，排名后30%合規：紅牌數量兩年平均在組內前2名，排名不進入前40%備注：以上內容摘選自2012年產險機構考核方案好業績=超市場會經營=能持續39四、建立資源分配規則，有效激勵員工p效率優先：資源，要向優秀的人傾斜，讓強者越強！p兼顧公平：要“一碗水”端平，有標準可依。結果應用是資源分配的“天平”，引導資源配置導向。不應用結果，一切都是 0！40對于不同績效表現的員工，你該如何考慮結果應用，以便更好地激勵員工，保持組織戰斗力？【案例研討案例研討】（分組研討10分

23、鐘，每組選1位學員進行發表，其余人員可補充）41績效管理中的角色：HR搭臺、直線主導，全員唱戲！必須服從于組織戰略來設計。必須“自上而下”。戰略設計、職位體系目標分解、資源匹配過程追蹤、人才培養績效評價、薪酬管理干部選拔、人員調配IT系統、流程優化績效導向HR搭臺直線主導下屬 日日 常常 經經 營營 提提 升升五、直線主管是績效管理的主角 CEO高層中層基層全員直線主管，是績效管理的使用者，更應該是傳播者！42育人43 有意識樹立正確的育人意識 會盤點運用綜合績效評估表識別人才，構建人才梯隊 懂方法掌握必要的幾種育人方法44直線經理在人才培養方面的現狀_：忙_茫_盲_亂目45我們在人才培養方面

24、做得怎樣？ 中國平安中國平安20132013年績效調研報告年績效調研報告 26%的員工表示公司不太關注個人成長；57.7%的AB類干部表示缺乏培養資源，另有17.9%的主管表示沒有時間做培養。n您所在的單位對人才發展（員工成長）的關注您所在的單位對人才發展（員工成長）的關注度如何？度如何？n在人才培養與輔導中，您面臨的最大問題是？在人才培養與輔導中，您面臨的最大問題是？(AB(AB類主管類主管) )nA.技能不足，不知如何做nB.公司整體關注不夠nC.我很愿意投入精力，但缺乏相應的資源nD.工作太忙，沒有時間和精力nE.下屬員工流動性大/人才培養成本太高，以致于我沒有意愿開展此項工作46858

25、5的高管人員由內部提拔。的高管人員由內部提拔。GEGE克勞頓管理學院，高級經理克勞頓管理學院，高級經理人的成長搖籃。人的成長搖籃。寶潔公司，人才培養盡量不用寶潔公司，人才培養盡量不用“空降兵空降兵”！90%90%的干部是內部培養。的干部是內部培養。育人是企業的重點戰略之一企業的造血功能，決定著企業能走多遠！用人原則轉為用人原則轉為“留留住、成長、獲得住、成長、獲得”47王經理張經理 王一 王三？ 張一 張二？ 李一“我”李經理構建人才梯隊 王二？48練習構建人才梯隊1、請結合以上的人才盤點結果分布，將下屬成員放入人才梯隊架構圖中，看看現狀如何。（5分鐘）2、選擇幾位學員發表、分享，談談自己的人

26、才梯隊是否合理。（5分鐘）49在實施人才培養的過程中，您可曾遇到問題和困惑？人才培養，就是培訓培養好的人才走了，浪費我的精力！這是人力資源部的事！工作太忙，時間和精力不夠50輔導培訓崗位鍛煉其它什么樣的人，適合什么樣的培養方式？u指導人計劃：新員工、新干部，需要一對一跟蹤輔導；潛力干部，需要指導人給予發展提升幫助。u外部導師計劃（第二指導人）：專家型人才、新任管理者，希望獲得視野、創新能力和關鍵技術的指導u項目鍛煉：需要拓展本領域的工作深度，成為專業型人才。u輪崗：需要拓展工作寬度，以滿足未來承擔跨崗位的管理或指導職責； u充分授權：在本工作領域有較深的經驗，具有很強的自我管理和發展主動性；u內部兼職（擴大職責范圍）：需要拓展工作寬度，以滿足未來承擔跨崗位的管理或指導職責。u讀書計劃：適用于各類人群，具體按能