1、零售業的品牌資產管理可以說大多數國內零售業的零售商和供應商們都不敢斷言自己就能夠造就中國字號的百年老店。一個無可爭辯的事實是，品牌建設事關企業的長期性成功。今天，中國零售企業與外資零售企業已經站在了同一個市場環境和競爭條件下，而比較外資零售企業，我們的百強企業的內心之痛、連鎖之癢，不是缺少品牌，而是缺少六個字品牌資產管理。外資品牌企業的穩扎穩打使國內企業意識到品牌力量的重要。他們想知道如何強化自己的品牌？增加廣告費用早已不是擴大品牌知名度和忠誠度的途徑。而打造品牌的技術內涵和管理內涵，提供良好的公眾服務，成為價值領袖才是零售商們的當務之急。什么是品牌資產？用學者的話說，品牌資產被定義為可以為某

2、個產品或服務增加或減少價值的一系列品牌資源和可靠性特點如名稱、標志、產品、服務等。這些品牌資產包括品牌的忠誠度、品牌知名度、品質認定及其品牌聯想。用商家的話說，品牌資產是顧客體驗到公司價值并愿意為此多支付金錢的結果。品牌資產的諸多資源如品牌知名度、品質認定、品牌聯想以及忠誠度都具有形成品牌溢價價格的潛力，用溢價價格帶來的預算可以提高純利潤或者品牌資產的再投資。品牌能夠成為資產，是因為品牌具有溢價價格能力。沃爾瑪之于凱瑪特、波音之于麥道、通用電氣之于西屋、IBM之于惠普，它們好比金牌公司和銀牌公司。金牌公司擁有超越經濟因素的核心理念的程度遠遠超過相應的銀牌公司，這是兩組公司之間最顯著的差異，或者

3、叫溢價價格能力。佳潔士牙刷成功了，因為一個卓越品牌的牙膏公司被顧客認為當然有能力生產出最好的牙刷，由此佳潔士獲得了一個龐大的牙刷市場份額。這就是溢價價格能力。卡特拉多（Catorade）不允許進行價格上的促銷，放棄市場份額，而贏得特定顧客的忠誠度。還是因為品牌是溢價定價的產品。打折或甩賣只會破壞已經形成的品牌形象及資產。凱瑪特（K-mart）是百貨零售商的知名品牌，但一段時間里，它將“K-mart”這兩個字濫用于各種大大小小的業態子公司，結果，顧客再也不知道“K-mart”是賣什么的了。這就是喪失了品牌溢價價格的判斷能力。而沃爾瑪卻把不同的業態組合賦予了不同的子品牌名稱“山姆會員店”、“鄰里超

4、市”，而慎用“Wal-mart”。同樣定位了不同的顧客體驗和品牌忠誠度，又保護了Wal-mart品牌的客層區隔。這是嚴格品牌資產保護的深層定位。西爾斯公司（Sears）剝離了奧斯達特保險公司，出售了西爾斯塔，剝離了一切不屬于零售業務的服務業，分散了所有的信用業務附屬機構，還關閉了沿襲幾十年的商品目錄銷售和長達2.9萬頁的陳舊管理手冊，而定位為“一個有競爭力的工作、購物和投資的地方”。結果，1994年零售額比1993年增加了30。相比國內一些零售商重“硬”輕“軟”，重“表”輕“里”，不愛惜自己的品牌資產、不懂得顧客對于特定品牌的溢價判斷，值得深思。品牌是一個公司的財務價值的重要組成部分。據財富雜

5、志進行的一項調研結果顯示，20年前，有形資產占到一個公司市值的95，無形資產占到5，但是在2001年這個比例發生了逆轉，在2001年一個公司的有形資產占到28，但是無形資產占到72。可以說品牌的價值比重越來越大，但也應看到各個行業的品牌作用是不同的。比如香水，品牌對消費者來說是非常重要的，如果把“夏奈兒”這個牌子取掉，那么它除了是有香味的水以外就一錢不值了，所以香水瓶上面的商標實際上是產品的整個價值。品牌可以比公司特定的產品獲得更長久和更容易，它是公司主要的和長久的資產。如何建立品牌并擁有品牌資產？品牌是什么？品牌不僅是一個名稱或標志，更重要的是一種品質，一種綜合素質。和做人做事一樣，小到一個

6、人，大到一個企業，一個民族，一個國家。問題是品牌建設的努力，不象價格戰形成的促銷那樣可以即刻見效，那么在這個因追求短期利潤而承受極大壓力的商業社會里如何循序漸進地贏得品牌并有用品牌資產呢？再提沃爾瑪的故事，有人會覺得無味。但我要說給國內零售商聽的是，登上橋頭堡的外資品牌零售企業及追隨其后的外國投資機構之所以有攻克中國全境的耐心和精力。不是在于他們硬件和投資比我們更多更好，而是在于他們懂得小心翼翼地在細節上建立顧客忠誠度，讓老百姓在購物現場的細節上明白什么是品牌差異？這對國內零售企業才是真正的威脅。因為沃爾瑪們太明白了，我不急于爭奪土地，我先爭奪民心。得民心者得天下。明天你扛不住的時候，他就把你

7、低價購并。零售企業不創造市場，而是以爭奪市場份額和促使其他零售店倒閉為代價而得以發展的。開一家沃爾瑪店要倒閉7家傳統商店，這件事從1962年起持續了40多年。競爭是殘酷的。這里，我們要清晰意識到什么？品牌忠誠度可以產生巨大的商業杠桿作用。作為國內零售商們一定要知道顧客最愿意去的是哪家商店，顧客購物單上一定有哪些品牌，自己該做什么？哪些不該做？今天，我們談論商業品牌，并無意在此為寶潔們和沃爾瑪們樹碑立傳，但我佩服山姆·沃爾頓的誠信、苦干、精細和勤儉，他懂得財富的秘密是員工、技術、工具、顧客、商品和利益等簡單元素重復凝聚的勞動價值。沃爾瑪百貨進軍國際市場取得成功，并非偶然或亂槍打鳥，或是

8、將美國經營模式原封不動塞進新的市場，而是有計劃地調整、適應當地需求，完全站在顧客和環境的角度定位自己的行動，小心翼翼地種植“偉大品牌”的種子，有效提升當地對沃爾瑪品牌的接受度。具體來看沃爾瑪建立品牌的一些事例：一、事先研究的方法。沃爾瑪百貨利用收購ASDA策略進入英國市場，是因為觀察到ASDA公司的企業文化與沃爾瑪類似：同樣實施長期減價，強調顧客至上。沃爾瑪百貨還花費四年時間研究日本零售市場，研究日本文化和消費習慣，并尋找當地的合作伙伴，由其管理沃爾瑪在當地的業務。二、適應當地購物習慣。沃爾瑪百貨從旗下的國際商店引進構想，以增加企業的競爭力，譬如，引進了來自巴西的重力墻（gravity wal

9、l）構想。該構想的主要內容是：公司從賣場內墻后面補貨，使員工能夠隨時補充銷量很大的商品，而又不致于干擾顧客。還有采納了來自加拿大的一個賣鞋的構想。其創新之處為：銷售時鞋子留在鞋盒內，在賣場內展示販售。三、運用外交手腕的方法。沃爾瑪百貨人員發現，在中國大陸和巴西等地，如果能夠聲稱“我昨天見過你們的領導人”，地方官員會肅然起敬。他向國家主席報告沃爾瑪百貨的未來發展計劃，使中國大陸同仁能向地方官員表示，國家主席知道、也很欣賞公司在中國的努力。四、從錯誤中學習的方法。沃爾瑪百貨在墨西哥開辟了巨大的停車場，卻發現顧客多以巴士代步，所以學會推出接客巴士，讓顧客在商店門口下車。而阿根廷沃爾瑪百貨的經理發現首

10、飾乏人問津，因此了解到必須增加當地的流行款式，才能拓展公司的銷售業績。筆者多次和沃爾瑪的官員交流，他們的表現都是嚴謹的專業人員，維護著嚴格的紀律和操守，服務他人是他們唯一的共同信仰，一點也無“躊躇滿志”的派頭。我們確實看到品牌是普通人做出來的，而非人家老子給的。品牌必須基于公司的真正優勢而不是虛假的面罩，無論這種優勢多么的微不足道。“復員轉業軍人”山姆·沃爾頓，最喜歡聽到看到的就是員工把“最細小的事情做好”，他和他的“戰士們”持之以恒地做到了，所以他成功了。建立沃爾瑪品牌的成功要訣應該是，通過組織和領導員工的細致工作，沃爾頓兌現了自己對顧客、對企業、對股東、對員工的承諾。沃爾瑪在中國

11、一貫低調的作風卻掩飾不住他刻意著力的培育顧客忠誠度和培育政府信用這兩支利刃。前者的秘密在于，如果擁有一批忠誠的顧客，做生意的時候就可以節省營銷開支，留住老顧客比吸引新顧客的花費總要少一些，大量潛在的顧客并不會主動改換品牌，只要維護好每一家店的特色和服務，就擁有了明天的太陽。后者的秘密在于，付出廣告費有時是一種困難而且昂貴的方式，因為它既無可靠性，又不能提供利潤價值，沃爾瑪寧愿被政府和環境看成一只羊，而不是一支狼。良好的政府公關管理卻可以兼顧這兩者的價值。值得我們的老總反省的是，經過中國現代零售業前十年的“英雄創造歷史”時代，我們應該回到了辨證唯物主義的發展觀。企業構建自身品牌的努力就是構建自己

12、的核心能力的努力。大家意識到需要將更多的資源轉化到健康的品牌建設活動中來。品牌傳播從張揚轉向內功，轉向對內對外顧客負責任。如武漢廣場以其“百貨商店+購物中心”的模式而獲巨大成功，即零售功能以自營為主，其它功能以他營為主，重大品牌以他營為主，其它品牌以自營為主；在后勤保障上，應用計算機系統全面實施高效精確的進銷分離、集中管理，確保顆粒歸倉；在購物環境上全面實施文化營銷，讓顧客走進品牌，體驗品牌和服務。這無疑是十分高明的做法。如近年來迅速崛起的深圳銅鑼灣廣場，其顯著不同于別的商場的差異化競爭優勢，是其創造了全新的CMALL消費理念：MALL就是新生活，快樂就是購買力，顧客就是親戚。為顧客提供超越期

13、望的商品和服務，提升顧客的生活品質，銅鑼灣同時導入ISO9000質量體系認證、CIS識別系統和CS顧客滿意工程，致力建立一整套以顧客為中心、面向流程的管理制度和CRM服務系統，實行一切集團資源服務于顧客的“首問負責制”。實現對服務過程的有效控制，確保顧客售前、售中、售后滿意，為顧客提供高標準服務。創造品牌的是全體企業人，在品牌里，那些符合品牌價值觀的人、那些實踐了企業規章制度的人，那些用服務和行動印證了企業品牌價值傳播的人，就是英雄！建立品牌無需高深的專業技術，那些面對顧客一天數百次彎腰，數千次微笑并“露出八顆牙”的員工和經理人才是品牌資產的源泉！只有創造高品質的產品和高品質的服務，才是品牌資

14、產競爭的唯一贏法。如何管理品牌資產？經理們為了讓公司短期內獲利常常面臨很大的壓力，有時不得不犧牲公司的其他資產如品牌。短期市場活動可以立即見效（如促銷），但理解品牌資產與公司長期運營情況之間的聯系是非常重要的，所以應該證明建立品牌資產管理的活動是有根據的，是值得的。企業總是希望建立有別于競爭對手的不可替代的優勢。這種競爭優勢一般劃為三個方面：一是成本優勢；二是產品和服務的差異化優勢；三是品牌優勢。如果一個企業這三個優勢一個也沒有，它就不可能生存下去。我們的企業要形成成本優勢相對是比較容易的；要做到產品和服務的差異化優勢就需要很好的組織能力、運營機制、財務能力、技術手段和后勤能力，以保證服務顧客

15、資源及其需求；對我們來說，最難的是做到品牌優勢。與國際性品牌巨頭相比，中國零售企業及其供應商還存在四大差距：首先，是企業的創新、產品開發、設計和相應的質量控制，這點國外企業做的非常優秀，寶潔、沃爾瑪就直接管理到了供應鏈上運營商品的每一個質量細節，中國企業相對落后；其次，國外企業的人力成本比較高，所以逼迫自己不斷優化流程，使流程更有效率、更加完善的運行，國外零售巨頭是將軟件作為企業的“軟資產”進行投資的，是企業的關鍵核心競爭力，而中國企業的人力成本并不高，在這方面沒有這么大的壓力感，完全做到內部流程優化有相當的困難，而軟件投入更是吝嗇，軟件價值被嚴重低估，這和國外零售企業形成了鮮明對比；第三，是

16、技能方面的差異，尤其是財務能力、運營成本控制等方面的問題，體現在企業的管理系統、內控系統、企業的資本運作方面缺乏戰略規劃和投入；第四，培訓和個人發展方面，中國企業和國外企業相比，公司在員工個人發展和技能提高方面的投資、培訓方面比較少，國外品牌企業比較好，更愿意在員工身上多花一些成本，把對人力資源的投入當作品牌資產管理的根本措施，讓員工成就品牌，其產出自然可觀。這也是品牌資產管理的主體內容。在與寶潔公司的多年合作中，我們學習到了品牌資產管理的要領。寶潔公司于1931年就創建了品牌管理系統。品牌支配是寶潔公司的重要原則之一。寶潔公司營銷管理的一個核心內容就是品牌經理制度。品牌經理被授予營銷的任務。

17、品牌經理就象輪子的中心，資源的匯集與人力的運用構成一個類似輪輻的圖案，“綱舉目張，保護產品上市的品牌實現”，其中包括產品開發、包裝設計、市場研究、業務拓展、促銷規劃、零售業務支援以及其他種種的部門。寶潔公司強調量及市場占有率，而非獲利率。因為支配市場及量大的品牌終將成為獲利最佳的品牌。寶潔的成功在于他成功的保障了品牌資產的溢價價格能力。在寶潔公司，什么是對的，比誰是對的重要得多。事實、真相、邏輯比任何個人擁有更高的權威。寶潔公司認為一個真正的產品優勢，即使是很細微的，也會決定誰是市場贏家或輸家。而產品優勢是無法用營銷包裝的，產品本身的優勢反而可為營銷帶來高杠桿效益，可將品牌特性和產品效益傳達給

18、消費者。品牌本身所提供的真實效益最重要。而作為新興的中國現代零售企業及其供應商，我們不僅要學習國內外先進的技術，更要學習先進的管理經驗和知識，積極樹立自己正確的企業價值觀。結合我們的實際，不斷提升我們的營銷和運營管理水平，建立企業更加深厚的核心競爭機制和能力。零售業是經營品牌的事業。經營品牌的企業應該牢記，必須確保組織的資源集中于發展及保護其品牌。重新定位品牌理念！歌頌零售業老總的頌詞很多。“第一”、“老大”、“領先”、“領軍”不一而足。氣勢磅礴的辭藻究竟傳達了什么信息和利益給消費者呢？什么也沒有。這只是企業的自我期許、一廂情愿！中國零售業要做好品牌資產管理，必須解決對品牌的認識和重新定位的問

19、題。品牌的深度定位并不復雜，它的核心是人性化、深刻化、徹底化，歸屬在客戶端，即消費者本位，企業和領導都是“為人民服務”的！問題是服務不僅停留在理念和意識，而要將服務轉化為產品，服務的產品化和流程化才能保證連鎖零售事業服務品質的一致性。P&G被稱為品牌之王，但他的核心價值定位就是“除菌”、“清爽”。“舒膚佳”的核心價值就是“有效去除細菌，保持家人健康。”這說明什么？消費者是品牌定位的出發點，也是品牌定位的歸屬點。定位不可忽視品牌帶給消費者的基本需求，因為這是基礎。我希望中國零售業在進行品牌管理時注意，品牌的價值訴求必須被消費者驗證，品牌核心價值的定位就是要給消費者信服的理由。這是深度定位的一個基本結論。定位是一種企業使命、遠景規劃，是一種做事的態度和努力，也是品牌最終取得市場最終認同的重要因素！一個品牌就是一個承諾可樂承諾了新鮮，Gateway計算機承諾了在硅的大草原上馳騁。零售業承諾了顧客滿意。品牌的最終選擇權在顧客手中。企業