1、羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)第第1616章章羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步什么是組織結(jié)構(gòu)？關(guān)鍵因素：關(guān)鍵因素： 工作專門化工作專門化 部門化部門化 命令鏈命令鏈 控制跨度控制跨度 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化正規(guī)化組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、 組合和協(xié)調(diào)的方式。組合和協(xié)調(diào)的方式。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為了設(shè)計(jì)恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)，管理者需要面對(duì)的關(guān)鍵問題E X H I B I T 161關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題由誰回

2、答由誰回答1. 把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時(shí)，把任務(wù)分解成相互獨(dú)立的工作單元時(shí)，工作專門化工作專門化應(yīng)細(xì)化到什么程度應(yīng)細(xì)化到什么程度? 2. 對(duì)工作單元進(jìn)行合并組合的基礎(chǔ)是什對(duì)工作單元進(jìn)行合并組合的基礎(chǔ)是什 部門化部門化么？么？3. 員工個(gè)人和群體向誰匯報(bào)工作員工個(gè)人和群體向誰匯報(bào)工作? 命令鏈命令鏈4. 一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工一名管理者可以有效指導(dǎo)多少員工? 控制跨度控制跨度5. 決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)決策權(quán)應(yīng)該放在哪一級(jí)? 集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員規(guī)章制度在多大程度上可以指導(dǎo)員 正規(guī)化正規(guī)化 工和管理者的行為？工和管理者的行為？ 羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓

3、斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步什么是組織結(jié)構(gòu)？勞動(dòng)分工：勞動(dòng)分工： 有效地利用員工技能有效地利用員工技能 員工通過從事重復(fù)性的具體工作提升技能員工通過從事重復(fù)性的具體工作提升技能 變動(dòng)工作任務(wù)所需的時(shí)間的減少提高了生產(chǎn)率變動(dòng)工作任務(wù)所需的時(shí)間的減少提高了生產(chǎn)率 專門的培訓(xùn)會(huì)更有效專門的培訓(xùn)會(huì)更有效 允許使用專門的設(shè)備允許使用專門的設(shè)備工作專門化工作專門化組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分成單獨(dú)工作單元的程度。組織中的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分成單獨(dú)工作單元的程度。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步工作專門化的經(jīng)濟(jì)性與非經(jīng)濟(jì)性E X H I B I T 162

4、羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步什么是組織結(jié)構(gòu)？合并組合根據(jù)：合并組合根據(jù)： 職能職能 產(chǎn)品產(chǎn)品 人口特征人口特征 過程過程 顧客顧客部門化部門化對(duì)工作單元進(jìn)行合并的基礎(chǔ)。對(duì)工作單元進(jìn)行合并的基礎(chǔ)。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步什么是組織結(jié)構(gòu)？命令鏈命令鏈一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，一種從組織最高層貫穿到最基層的不間斷的職權(quán)線路，它明確指出誰要向誰報(bào)告工作。它明確指出誰要向誰報(bào)告工作。職權(quán)職權(quán)在管理崗位中所固有的發(fā)布命令的權(quán)力，并且人們預(yù)在管理崗位中所固有的發(fā)布命令的權(quán)力，并且人們預(yù)計(jì)這種命令會(huì)被

5、遵從和執(zhí)行。計(jì)這種命令會(huì)被遵從和執(zhí)行。統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮下屬應(yīng)該由一名主管而且是唯一一名主管直接負(fù)責(zé)。下屬應(yīng)該由一名主管而且是唯一一名主管直接負(fù)責(zé)。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步什么是組織結(jié)構(gòu)？控制跨度窄的缺點(diǎn)控制跨度窄的缺點(diǎn): 管理層次增多，管理成本會(huì)大大增加管理層次增多，管理成本會(huì)大大增加 組織的垂直更加復(fù)雜組織的垂直更加復(fù)雜 容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性容易造成對(duì)下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性概念：概念：控制跨度越寬，組織效率就越高。控制跨度越寬，組織效率就越高。控制跨度控制跨度一名主管可以有效指揮的下屬個(gè)數(shù)。一名主管可以有效指揮的下屬個(gè)

6、數(shù)。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步控制跨度的對(duì)比E X H I B I T 163羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步什么是組織結(jié)構(gòu)？集權(quán)化集權(quán)化組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。組織中決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。正規(guī)化正規(guī)化組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。組織內(nèi)部，工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。分權(quán)化分權(quán)化組織中決策權(quán)分散的程度。組織中決策權(quán)分散的程度。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步E X H I B I T 164Source: S. Adams, Dogberts Big Book of B

7、usiness, DILBERT reprinted by permission of United Features Syndicate, Inc.羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步一般組織設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)范例:Jack Gold的零售商店簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中在一個(gè)人手部門化程度低，控制跨度寬，權(quán)力集中在一個(gè)人手 中，正規(guī)化程度低。中，正規(guī)化程度低。E X H I B I T 165羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步一般組織設(shè)計(jì)官僚結(jié)構(gòu)官僚結(jié)構(gòu)由工作專門化而得到十分規(guī)范的由工作專門化而得到十分規(guī)

8、范的操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，操作任務(wù)，非常正規(guī)的規(guī)章制度，將任務(wù)根據(jù)職能部門進(jìn)行組合，將任務(wù)根據(jù)職能部門進(jìn)行組合，集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命集中權(quán)威，控制跨度窄，通過命令鏈進(jìn)行決策。令鏈進(jìn)行決策。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步官僚結(jié)構(gòu) 優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低了人員與機(jī)器的重復(fù)配置 促進(jìn)了溝通 決策集權(quán)化 劣勢(shì)劣勢(shì) 職能部門目標(biāo)與組織整體目標(biāo)沖突 過分關(guān)注遵守規(guī)則 員工在處理問題時(shí)缺乏酌情決定權(quán)羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步一般組織設(shè)計(jì)關(guān)鍵因素：關(guān)鍵因素：+取產(chǎn)品部門化和職能部門化的優(yōu)勢(shì)，而避開它們兩者

9、的劣取產(chǎn)品部門化和職能部門化的優(yōu)勢(shì)，而避開它們兩者的劣勢(shì)勢(shì)+當(dāng)組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜但又互為依存時(shí)，它有助于各當(dāng)組織的各種活動(dòng)比較復(fù)雜但又互為依存時(shí)，它有助于各種活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)種活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)消除了統(tǒng)一指揮消除了統(tǒng)一指揮矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)兩種部門化形式的融合兩種部門化形式的融合職能部門化和產(chǎn)品部門化。職能部門化和產(chǎn)品部門化。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步矩陣結(jié)構(gòu)(工商管理學(xué)院) (Dean)(Director)EmployeeE X H I B I T 166羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步組織設(shè)計(jì)的一些新方案特點(diǎn)：特

10、點(diǎn)： 打破了部門界限打破了部門界限 把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)水平上把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)水平上 要求員工既是通才又是專才要求員工既是通才又是專才 創(chuàng)造了一個(gè)創(chuàng)造了一個(gè) “靈活的官僚結(jié)構(gòu)靈活的官僚結(jié)構(gòu)”團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的核心方式。運(yùn)用工作團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的核心方式。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步組織設(shè)計(jì)的一些新方案概念概念優(yōu)點(diǎn)：把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上，使得靈活性優(yōu)點(diǎn)：把精力集中在自己最擅長的業(yè)務(wù)上，使得靈活性最大化最大化缺點(diǎn)：降低了管理層對(duì)企業(yè)關(guān)鍵部分的有力控制缺點(diǎn)：降低了管理層對(duì)企業(yè)關(guān)鍵部分的有力控制虛擬組織虛擬組織

11、一種小型核心組織，主要的企業(yè)職能通過外包而來。一種小型核心組織，主要的企業(yè)職能通過外包而來。高度集權(quán)化的，其部門化程度很低，甚至根本沒有。高度集權(quán)化的，其部門化程度很低，甚至根本沒有。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步虛擬組織E X H I B I T 167羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步組織設(shè)計(jì)的一些新方案T型組織的概念：型組織的概念：減少公司內(nèi)部的垂直（層級(jí)）界限和水平（部門）減少公司內(nèi)部的垂直（層級(jí)）界限和水平（部門）界限；界限；消除公司與客戶和供應(yīng)商之間的外部屏障。消除公司與客戶和供應(yīng)商之間的外部屏障。無邊界組

12、織無邊界組織尋求的是削減命令鏈，擁有無限的控制跨度，取消各尋求的是削減命令鏈，擁有無限的控制跨度，取消各種職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。種職能部門，取而代之的是授權(quán)的工作團(tuán)隊(duì)。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 機(jī)械模型機(jī)械模型廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的廣泛的部門化、高度的正規(guī)化、有限的信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）信息網(wǎng)絡(luò)（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。和基層員工幾乎不參與決策。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 有機(jī)模型有機(jī)模型 結(jié)構(gòu)扁

13、平化，更多運(yùn)用跨等級(jí)、交叉職能的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行結(jié)構(gòu)扁平化，更多運(yùn)用跨等級(jí)、交叉職能的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作，組織正規(guī)化程度較低，工作，組織正規(guī)化程度較低， 擁有全面完整的信息網(wǎng)擁有全面完整的信息網(wǎng)絡(luò)（不僅有自上而下的溝通，還使用水平溝通以及自絡(luò)（不僅有自上而下的溝通，還使用水平溝通以及自下下 而上的溝通），員工高度參與決策過程。而上的溝通），員工高度參與決策過程。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步機(jī)械模型與有機(jī)模型E X H I B I T 168羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略重視在大程度上

14、的新產(chǎn)品和新服務(wù)的推行。重視在大程度上的新產(chǎn)品和新服務(wù)的推行。模仿戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略當(dāng)創(chuàng)新型組織證明了一種新產(chǎn)品或一個(gè)新市場(chǎng)的價(jià)值當(dāng)創(chuàng)新型組織證明了一種新產(chǎn)品或一個(gè)新市場(chǎng)的價(jià)值之后，它們才大膽進(jìn)入。之后，它們才大膽進(jìn)入。成本最小化戰(zhàn)略成本最小化戰(zhàn)略實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費(fèi)用，實(shí)行嚴(yán)格的成本控制，限制不必要的發(fā)明和營銷費(fèi)用，壓縮銷售基本產(chǎn)品的價(jià)格。壓縮銷售基本產(chǎn)品的價(jià)格。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的關(guān)系E X H I B I T 169戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)方案 創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略機(jī)結(jié)構(gòu)機(jī)結(jié)構(gòu):結(jié)構(gòu)松散、工作專門化程度低、結(jié)構(gòu)松散、工作專門化程度

15、低、正規(guī)化程度低、分權(quán)化正規(guī)化程度低、分權(quán)化成本最小戰(zhàn)略成本最小戰(zhàn)略機(jī)械結(jié)構(gòu)機(jī)械結(jié)構(gòu):控制嚴(yán)密、廣泛的工作專門控制嚴(yán)密、廣泛的工作專門化、正規(guī)化程度高、高度集權(quán)化化、正規(guī)化程度高、高度集權(quán)化模仿戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略 有機(jī)結(jié)構(gòu)和機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)和機(jī)械結(jié)構(gòu):松緊搭配、對(duì)于松緊搭配、對(duì)于目前的活動(dòng)控制較嚴(yán)，但對(duì)創(chuàng)目前的活動(dòng)控制較嚴(yán)，但對(duì)創(chuàng) 新活動(dòng)新活動(dòng)控制較松控制較松羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 組織規(guī)模大型組織的特點(diǎn)大型組織的特點(diǎn): 更加專業(yè)化更加專業(yè)化 垂直層級(jí)更多垂直層級(jí)更多 更多的規(guī)則和制度更多的規(guī)則和制度組織規(guī)模組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的

16、擴(kuò)展，組織的機(jī)械化程度逐漸增強(qiáng)。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 技術(shù)技術(shù)技術(shù)組織把投入轉(zhuǎn)化為輸出的方式。組織把投入轉(zhuǎn)化為輸出的方式。常規(guī)性活動(dòng)的特點(diǎn)：常規(guī)性活動(dòng)的特點(diǎn)： 常規(guī)性活動(dòng)以自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作為特點(diǎn)，部門化常規(guī)性活動(dòng)以自動(dòng)化和標(biāo)準(zhǔn)化的操作為特點(diǎn)，部門化程度也更高程度也更高 當(dāng)正規(guī)化程度很低時(shí)，常規(guī)性技術(shù)導(dǎo)致集權(quán)化當(dāng)正規(guī)化程度很低時(shí)，常規(guī)性技術(shù)導(dǎo)致集權(quán)化 非常規(guī)性技術(shù)與正式的決策權(quán)有關(guān)非常規(guī)性技術(shù)與正式的決策權(quán)有關(guān)羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步為什么組織結(jié)構(gòu)存在差異 環(huán)境關(guān)鍵維度關(guān)鍵維

17、度 容量：環(huán)境中可以支持組織成長和發(fā)展的程度。容量：環(huán)境中可以支持組織成長和發(fā)展的程度。 易變性：環(huán)境的不穩(wěn)定程度。易變性：環(huán)境的不穩(wěn)定程度。 復(fù)雜性維度：環(huán)境各要素之間的異復(fù)雜性維度：環(huán)境各要素之間的異 質(zhì)性和集中化的狀況。質(zhì)性和集中化的狀況。環(huán)境環(huán)境在組織外部可能對(duì)組織績(jī)效造成潛在影響的各種機(jī)構(gòu)在組織外部可能對(duì)組織績(jī)效造成潛在影響的各種機(jī)構(gòu)和力量。和力量。羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步組織環(huán)境的三個(gè)關(guān)鍵維度復(fù)雜性復(fù)雜性 易變性易變性容量容量E X H I B I T 1610羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步“官僚

18、結(jié)構(gòu)必死無疑” 官僚化結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)官僚化結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 工作專門化 正規(guī)化 部門化 集權(quán)式 控制跨度窄 嚴(yán)格遵循命令鏈 官僚化存在的原因官僚化存在的原因 大型規(guī)模占有優(yōu)勢(shì) 環(huán)境的動(dòng)蕩可以在很大程度上得到管理 官僚結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)化目標(biāo)，可以通過雇用受過高度培訓(xùn)的人員得以更好地實(shí)現(xiàn) 技術(shù)維持了控制羅賓斯組織行為學(xué)中文羅賓斯組織行為學(xué)中文12版版-與與教材同步教材同步設(shè)計(jì)對(duì)員工行為的影響研究發(fā)現(xiàn)研究發(fā)現(xiàn): 工作專門化會(huì)導(dǎo)致更高的員工生產(chǎn)率，但也會(huì)降低工作滿意感工作專門化會(huì)導(dǎo)致更高的員工生產(chǎn)率，但也會(huì)降低工作滿意感 當(dāng)員工渴望工作具有內(nèi)在的激勵(lì)性時(shí)，專門化的優(yōu)勢(shì)會(huì)降低。當(dāng)員工渴望工作具有內(nèi)在的激勵(lì)性時(shí)，專門化的優(yōu)勢(shì)會(huì)降低。 控制跨度與員工績(jī)效之間的關(guān)系