1、案例分析的標準和要求在答分析案例時， 要說明所用根本理論的主要觀點， 并結合案例提供的具體 情況進行適當分析、 解釋和說明。 同時還要注意分析過程的充分性、 邏輯性和完 整性。案例分析沒有標準的答案，但是有根本的要求和方法。評分的標準：1. 按照指定的理論來分析2. 要求理論和實際相結合3. 觀點和結論是一致的案例 1 提示： 飛龍集團的失誤市場經濟的本質是人才的競爭。 飛龍集團的失誤， 是在人才招聘、 規劃管理 方面的失誤， 最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。 這也 是我國大局部企業在相當長的一段時期內將會碰到的一個“致命的問題。其 主要原因是： 1沒有一個長遠的人才戰略

2、規劃， 2人才機制沒有市場化， 3單 一的人才結構， 4人才選拔不暢等。為了解決這一“致命問題，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少 應做好以下三方面的工作：1企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選 拔標準、原那么市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競 爭具有勃勃生機。 為了求得優秀人才， 防止 “武大郎開店 的不良心態作用， 樹 立一種 “能者上，平者讓，庸者下 的觀念是十分必要的。一般說來， 公司從一開始組建就應把選人放在首位， 并且提出了簡單、 明確的選人標準： (1) 任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯 才是用。 (2)

3、一專多能。盡量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既防止了部(3)門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，到達提高效率的目的 嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人， 同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。 (4)增強后備，面向未來。 對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣， 使之認識到中藥品不僅是治病教人的 良劑，而且是養身保健的主體2按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段： (1)準備階段。在這 階段主要是 通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及 這一工作崗位工作人員

4、應具備的生理、 心理品質， 確定最正確的人才選拔程序。 (2) 選扦階段。 這是正式進行人員挑選的階段。 為了保證能從眾多的求職者中選擇出 企業所需要的合格人才， 撣優錄取， 需要經過心理測驗和測評等技術來進行嚴格 的篩選。國外企業一般把此選擇工作分為六個步驟， 即：初步面試、 填寫申請表、 進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六 個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。 (3) 招聘總結及檢驗效度階段。新人員 錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結， 進一步探討整個選擇程序 的預測效度。在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化， 如在我國大部門企業在

5、招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠 教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、 準確、客觀、合理等。3. 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如 工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高級 管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。案例 2 提示：工作職責分歧有機床的操作工， 把大量的機油撒在車間地面上， 車間主任要操作工把撒掉 的機油清掃干凈， 操作工不干， 理由是工作說明書中沒有說明沒有清掃條文， 車 間主任又讓效勞工清掃，效勞員條文里也沒有清掃，威

6、脅效勞工，你不干，就解 雇你，效勞工是臨時工，然后就清掃了。干完之后向公司投訴，人事處有關人員 看了三個說明書， 結果機床操作中有一項， 操作工有責任保持機床清潔， 效勞工 說明書中是效勞工有責任以各種方式在協助操作工， 如領取原材料， 并沒有明文 規那么要做清掃工作，勤雜工的說明書中是在工人下班之后來清掃整個車間。1. 對效勞員的投訴你有何建議？2. 如何防止類似問題發生？3. 你認為公司在管理上應該做哪些改良？答案要點：答題要點：1對效勞工應該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意，必須調查清楚。從案例中不可能看出，在 這種情況下我們沒方法判斷到

7、底是怎么回事。 但是不管怎么講，灑了還不搞干凈， 我們對操作工來說應該給予批評。2對車間主任也應適當的批評，為防止類似的問題在次發生，說明我們工 作時有些事是控制不了的， 不是一個人說了算的， 這時我們應對說明書進行修改， 對操作工要增加一個功能， 灑了還要負責清掃， 在工作的時候要保持周圍環境的 清潔。要求操作工對清潔環境承當一定的保潔的責任。 事情發生之后， 我們應該 及時匯報上級， 對效勞工和勤雜工也應當加上一條， 要完成車間安排的相關或緊 急的任務。3要根據實際情況來分析問題，改良要根據實際情況來定，要有分工有協 作，要重新定位，要把操作工、保潔工、效勞工他們的職責明確清楚，而且為了

8、防止互相推諉，該增加的工程要增加，目的是為了保證工作的順利進行。案例 3 ：波音公司的新計算機系統1990 年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公 司有史以來最大的計算機系統。 該部門向個商用航空公司出售零部件。 這個計算 機系統的目的是要使該部門的許多工作任務自動化， 如更新庫存報表、 答復顧客 詢問以及定價等。波音公司的管理人員都知道， 這個新計算機系統的安裝要求對雇員進行廣泛 的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發生影響，而且這種影響 不僅僅是在使用這個新計算機系統的技術方面。 例如，該部門的辦公室會成為無 紙辦公狀態。而對雇員來說， 更可怕的也許是

9、他們得花更多的時間在計算機終端 上工作。此外， 由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息， 人際關系會 變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的 “顧 客，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓協調人在實施培訓方案時體會到： “我們認識到僅提供技術培訓不能保 證新系統的成功運行。 這個新系統的用戶需要掌握和處理當系統投入運行時他 們將經歷的變化的手段。 這個培訓小組想做到， 通過培訓將系統運行可能引起的 壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統的雇員成為 “以顧客為中心 的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。 由于 該部人員只能多種

10、多樣， 波音公司知道面臨一個挑戰： 這些人中有一半人在貨棧 工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人那么在 30 英里開外的一間辦公室 里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓方案的性質時，波 音公司面臨多種選擇。 由于其已有一個完整的公司內部培訓部， 可以由內部培訓 部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內對 700 名雇員進行培訓可能需 要一個適應這個培訓方案運作要求的咨詢、培訓、開發公司的效勞。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公 司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做， 該公司在迅速設計大規模培訓計 劃方面享有盛譽，其培訓

11、開發方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。但是，在決定究竟是由公司內部還是讓咨詢公司來組織實施培訓方案之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。 例如，除純技術方面的培訓之外，還 需要使使用計算機系統的雇員更進一步以顧客為中心， 也許必須開發雇員溝通和 判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統得到數據輸入員目前不能提供的特 殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？(2)如何確定具體的培訓目標？你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比擬適宜，還是由本公司自己來組織實施比擬適宜？為什么？無論是由本公司還是

12、由咨詢公司來做這個培訓工程， 請說明你怎樣設計 這項培訓方案。答案要點:確立培訓。我們對波音公司外部的咨詢公司怎樣進行培訓這也應是結合自己 的申請來定， 自己培訓既懂得本公司內部的情況， 懂得自己專業內部的特點。 但 理論上不見得上得去，在實踐上不見得跟不上。 而且還要專門搞一套人來做培訓。 外面的人培訓呢在方式、 理論、內容方面都沒有內部的好。 外請人員培訓的新但 第一，會帶來有些本錢外流。 第二，在培訓的效果上能不能更好的結合本公司的 實際情況進行培訓。本案例主要闡述了員工培訓工作的重要性。詳細請參看教材 p133 。案例 4 ：天龍航空食品公司的員工考評羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理

13、快一年了。他分管 10 家供給站，每 站有 1 名主任，負責向一定范圍內的客戶銷售和效勞。天龍公司不僅效勞于航空公司， 也向成批訂購盒裝中、 西餐的單位提供所需 食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員， 采購全部原料， 并按客戶要求的 規格，烹制訂購的食品。供給站主任要負責訂方案，編預算，監控分管指定客戶 的銷售效勞員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供給站，了解業務情 況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來就進 了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當上了如今這個供給站主任。近一年的接觸，羅蕓了解

14、了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的人， 包括他的部下和客戶們搞好關系。他的客戶都是“鐵桿，三年來沒一個轉向天 龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提升，當上 其他地區的經理了。 不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過 胖，心血管病加膽囊結石， 使他這一年里請了三個月病假。 其實醫生早給過他警 告，他置假設罔聞。再那么，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來 向羅蕓 表功。他給羅蕓打 的次數， 超過另 9 位主任的 數總和。 羅蕓覺得過去共 過事的人沒有一人是這樣的。由于營業擴展， 已盛傳要給羅蕓添一名副手。 老馬已公開說過， 站主任中他 資格最老， 他

15、覺得這地區副經理非他莫屬。 但羅蕓覺得老馬假設來當他的副手， 真 叫他受不了， 兩人管理風格太懸殊； 再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工 作人員。正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是干得挺 不錯的。天龍的年度考績表總體評分是 10 級制，10 分是最優； 79分屬良， 雖然程度有所不同； 56 分合格、中等； 3 一 4 分是較差； 1 2 分最差。羅蕓 不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認為該提升他；太低了，他準大為光火， 會吵著說對他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪邁， 愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片， 他最得意的是指導

16、部下某種新操作方法， 卷起袖子親自下廚， 示范手藝。 跟羅蕓談過幾次后， 他就知道羅蕓討厭他事無巨 細，老打 表功，有時一天兩三次， 不過他還是想讓他知道自己干的每項成績。 他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告， 飲食無節制的看法。 他為自己學歷不高但成績 斐然而自豪， 覺得這副經理就該提他， 而這只是他實現更大抱負的過程中的又一 臺階而已考慮再三后，羅蕓給老馬考績總體分評了個 6 分。他覺得這是有充足理由的： 因為他不注意衛生， 病假三個來月。 他知道這分數遠低于老馬的期望， 但他要用 充分說理來堅持自己評的分。 然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數， 并 準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績

17、結果。問題：你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ？羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ?天龍公司的考績制度有什么需要改良的地方 ?你建議該公司應做哪些改 革?答案要點：1從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分數，這種是印象 考評法，他往往由一點擴散到其他方面。2羅蕓給老馬打分數不是很適宜，所以他的提心是防老馬上來后對他的主 任位子構成危險，你可以設置不同的工程考評，不應該是首先給總分。所以分司在這方面進行改良時有： 考評對過去工作一個反映和總結， 我們是 先分項，然后綜合。對考評我們還要進行量化，提倡競爭上崗，條件公開。競爭 上崗要求人力資源部主持公開、

18、公平等方面案例 5 ：一家百貨公司的工資制度我國某百貨公司的營業員的工資收入， 90 是效益工資和技能工資。其中， 技能工資是效益工資一局部，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定 數額的效益工資。效益工資按當年公司下達給商品柜組的銷售任務和經營利潤指 標進行考核，同時把效勞標準、商品質量、平安保衛等作為否認指標考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個人的層層清算考核。具體做法如下：公司對商品柜組：柜組工資二柜組銷售額工資+柜組利潤工資-公司對柜組其他指標考核扣罰額，其中，柜組銷售額工資二柜組實際完成銷售額 X提取比例；經營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70，經營一般商品的柜組 的銷售額工資占全部銷售額工資的 50 %。柜組利潤工資二柜組實際完成經營利潤額X提取比例；經營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30 %，經營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50%。柜組完成經營利潤指標的， 可提取全部利潤工資，完不成的，每差 1%減人均工資的 1%；超額完成的，超 10%以下的每超 1%增1%的人均工資，超額完成 0%以上的每超 1%增 1.5% 的人均工資。柜組對營業員：營業員工資二營業員銷