1、11-1. 績效管理的目的1-2. 績效管理的適用對象1-3. 績效管理的指導思想1-4. 績效管理的操作程序21-1. 績效管理的目的1.1. 績效管理是企業戰略落地的載體績效管理是企業戰略落地的載體 2.2. 績效管理是構建和強化企業文化的績效管理是構建和強化企業文化的工具工具 3.3. 績效管理是企業價值分配的基礎績效管理是企業價值分配的基礎 4.4. 績效管理是提升管理的有效手段績效管理是提升管理的有效手段 強化以責任結果為導向的價值評價體系，不斷提高人均效益和增強公司的整體核心競爭力。31-2. 績效管理的適用對象 全體公司員工全體公司員工41-3.績效管理的指導思想1. 責任結果導

2、向原則責任結果導向原則：工作態度和工作能力應當體現在工作績效的改進上。引導員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。2. 目標承諾原則目標承諾原則：考核期初雙方應對績效目標達成共識，被考核者須對績效目標進行承諾。3. 考、評結合原則考、評結合原則：考核期初功能部門應界定績效評價者，評價時，須充分征求績效評價者的意見與評價，并依此作為考核依據。4. 客觀性原則客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎，注意定量與定性相結合，強調以數據和事實說話。51-4. 績效考核操作程序的三大環節制定和完善績效計劃及其各項指標 實施日常和定期的績效管理 以績效考核結果為基礎確定個人回報 62-1. 關鍵績

3、效指標2-2. 工作目標設定2-3. 績效計劃 7關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效關鍵績效指標是用來衡量某一職位工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分：2.1. KPI關鍵績效指標的含義和意義1. 來自于對公司戰略目標的分解 2. 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 3. KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 4. KPI是組織上下所認同的 82.1. 關鍵績效指標的分類1.1.財務類財務類 是公司價值的重要參數，是體現公司價值創造成果的最直接財務指標。財務類指標主要包括利潤，收入，資產回報率，毛

4、利率，稅前收益，股價，現金流量等。 2. 2. 業務營運類業務營運類 根據公司當年生產績效計劃和各部門經營操作的具體情況及特點來確定。內部營運指標主要包括和內部運營流程相關的質量，時間有關的指標。業務營運類指標主要包括同時在線人數，市場占有率，用戶數量，平均用戶成本，平均用戶收益，人均銷售額，用戶流失率，品牌知曉度等。 3. 3. 管理類管理類管理類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業發展等保持公司長期穩定發展的能力。管理類指標主要包括員工滿意度，員工保留度，員工培訓與指導，梯隊建設計劃完善度，部門協作滿意度等。 通常把關鍵績效指標分為三類通常把關鍵績效指標分為三類 ：92.2.工作目

5、標設定的含義與意義 ： 含義：含義：工作目標設定是衡量被考核人員那些工作范圍內的一些相對長期性，過程性，輔助性難以量化的關鍵任務的考核方法。 意義意義 ：提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面地反映員工的工作表現。 102.2.設定工作目標應考慮的問題 ： 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。 職能部門人員的工作目標是作為關鍵績效指標的補充。 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。112.2.工作目標完成

6、效果評價級別的分類 : 第一級為未達到預期：員工職責范圍內關鍵工作中，數項或多數未達到基本目標；關鍵工作表現低于合格水平，妨礙了上級單位整體業務和本單位整體業務目標的實現；未表現出任職職位應有的個人素質及能力。 第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作達到了基本目標；在少數領域的表現達到了挑戰目標；為上級單位整體業務和本單位工作目標做出了貢獻；表現出了穩定、合格的個人素質與能力。 第三級為超出預期：員工在職責范圍內許多關鍵工作中，實際表現達到挑戰目標；成功完成了額外的工作，并為上級單位的整體業務目標和本單位工作目標的實現做出了貢獻；表現出了超過預期基本目標要求的個人素質及能力。122

7、.2.工作目標設定的設計流程 : 歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標 確定每項工作目標的權重，即根據每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性，即檢查所設的目標是否明確具體的，可衡量的，所設的衡量是否是共同認可的，所設的目標是否既有挑戰性又是可實現的，所衡量的區域是否與企業目標密切相關。最后檢查所設的工作目標與其他職位的工作目標的關聯性及一致性，使該職位目標與其他職位目標間保持一致性及相互支持性。132.2.設定工作目標的溝通方式 : 上級部門目標溝通 培訓 員工自定目標 經理人和員工討論目標142.3.

8、績效計劃的含義和意義 :績效計劃績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。績效計劃績效計劃作為績效管理的一種有力工具，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，確保公司總體戰略的逐步實施和單位年度工作目標的實現，有利于在公司內部創造一種突出績效的企業文化。 152.3.不同類別、層級人員的考核設計 :高層管理者：高層管理者：績效管理內容：基于戰略、策略重點落實而制定的KPI指標完成情況績效管理方式：考核表；

9、績效管理周期：季度；中層管理者：中層管理者：績效管理內容：基于KPI指標落實及工作目標完成考核；績效管理方式：考核表；績效管理周期：季度；普通員工：普通員工：績效管理內容：基于工作目標完成的工作職責考核；績效管理方式：考核表；績效管理周期：季度； 16績效計劃制定流程 關鍵職責界定關鍵職責界定確定關鍵績效指標確定關鍵績效指標設定工作目標設定工作目標分配權重分配權重確定指標值確定指標值檢查內部一致性檢查內部一致性制定能力發展計劃制定能力發展計劃2.3. 績效計劃制定流程 :173-1.日常指導的步驟 3-2.績效計劃的目標調整 183-1.日常指導的步驟日常指導的步驟 :強調指導的目的和重要性詢

10、問具體情況 商議期望達到的結果 討論可采用的解決問題的方法 設定下次討論時間 193-2.績效計劃的目標調整 : 一般情況下，員工個人的績效計劃目標每季度核定一次。一經確定，一般不作調整。如在計劃執行過程中或績效指導過程中發覺：由于公司業務發展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，員工可以向經理提出書面申請，由人力資源部組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整。未獲批準的，仍以原指標為準。 204-1.績效評估4-2.績效回報214-1.績效評估 : 綜合績效評估與考核的目的:對過去的實

11、際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進和提高今后的績效。 綜合績效評估與考核覆蓋的內容 : 對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數級別 為下一績效年度制定或調整關鍵績效指標、工作目標及能力發展計劃 確定基本工資調整和獎金比率224-1.績效評估 :個人績效反饋 : 年度考核結束后，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進行申訴。 234-2.績效回報 :固定工資調整 : 固定工資的調整是在考慮物價指數增長率、市

12、場薪資增長率和盛大網絡整體薪資市場定位的基礎上，基于員工的個人績效評估得分和目前在公司內部同一職級的薪資帶寬中所處的位置兩方面因素來決定的。調薪周期和幅度：一般每年調薪1-次；調薪周期和幅度：一般每年調薪1-次；調薪周期和幅度：一般每年調薪1次；244-2.績效回報 :激勵性獎金比例的確定: 激勵性獎金的比例將按照每個員工的個人績效表現結合公司整體業績進行確定。激勵性獎金定為固定工資的一個比例數。 在公司達到公司整體業績目標后，才能發放績效獎金。季度獎金發放：季度獎金發放：根據公司當季業績完成情況公司核定獎金數額,具體獎金發放方式見附錄三；年終獎金發放：年終獎金發放：根據公司當年業績完成情況公司核定獎金數額，具體獎金發放方式見附錄三。 254-2.績效回報 :職業發展 :用于職位的變動，職位置換是有計劃的將優秀人才在各職位間轉換、交流，以培養其全面的才干。用于員工個人職業生涯發展，考核結果的運用可以使員工個人的職業生涯得以更快的發展，同時促進組織的發展。升遷：公司內部中層崗位出現空缺時，優先提拔骨干員工接任；264-2.績效回報 :其他獎勵形式