1、1母子公司管控體系建設(shè)母子公司管控體系建設(shè)華彩咨詢集團華彩咨詢集團白萬綱白萬綱2p華彩咨詢集團執(zhí)行董事、總裁，工商管理博士；中國首席母子公司管控專家，同時兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團的戰(zhàn)略顧問，以及清華大學(xué)、北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海交通大學(xué)、浙江大學(xué)、中歐商學(xué)院客座教授。p咨詢的力量、總裁制造、母子公司管控、國家管控、組織智商集團利潤模式等專著。p請登陸華彩咨詢網(wǎng)站：www.china-，或者白萬綱博客，或用Google、Baidu搜索白萬綱、母子公司管控等相關(guān)主題，就可以查閱豐富母子公司管控文章和研究資料。138181810

2、68 郵件：郵件：mars.baychina-白萬綱白萬綱3我們的目的我們的目的 明晰管控規(guī)律明晰管控規(guī)律 洞察管控運作洞察管控運作 驅(qū)除管控障礙驅(qū)除管控障礙 優(yōu)化管控利潤優(yōu)化管控利潤4 一，關(guān)于集團公司的管控一，關(guān)于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務(wù)管控四，業(yè)務(wù)管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 5關(guān)于集團型公司關(guān)于集團型公司企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實力雄厚企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，的大企業(yè)為核

3、心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團有三種核心功能使得競爭力巨大集團有三種核心功能使得競爭力巨大1 1，資本放大功能多層次控股及資本運作，資本放大功能多層次控股及資本運作2 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)3 3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險組合及均衡，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險組合及均衡集團有幾個最大的軟肋集團有幾個最大的軟肋1 1，風(fēng)險越來越大（速度慢下來更危險），風(fēng)險越來越大（速度慢下來更危險）2 2，信息黑洞越來越多，信息黑洞越來越多3 3，管理越來越復(fù)雜，管理越來越復(fù)雜6集團公司管

4、控乏力的根本問題集團公司管控乏力的根本問題有管理缺管控有管理缺管控母公司母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 橫向戰(zhàn)略無橫向戰(zhàn)略無財務(wù)漏洞大財務(wù)漏洞大企業(yè)文化散企業(yè)文化散業(yè)績管理弱業(yè)績管理弱7集團管控模式的搭建集團管控模式的搭建母子公司管控模式的設(shè)計母子公司管控模式的設(shè)計制度與流程化制度與流程化總部功能與組織總部功能與組織分權(quán)界面分權(quán)界面品牌品牌, ,營銷戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略, ,供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈, , 客戶價值管理客戶價值管理, ,產(chǎn)品與服務(wù)組合管理等業(yè)務(wù)管理產(chǎn)品與服務(wù)組合管理等業(yè)務(wù)管理對對子公司的管理子公司的管理對對子公司的管理子公司的管理對對子公司的管理子公司的管理子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略

5、, ,財務(wù)，財務(wù)，人力資源等職能管理人力資源等職能管理投資投資, ,資金管理資金管理, ,核心人員績效與激勵核心人員績效與激勵, ,審審計與風(fēng)險管理等節(jié)點管理計與風(fēng)險管理等節(jié)點管理對對子公司的治理體系設(shè)計與內(nèi)部控制子公司的治理體系設(shè)計與內(nèi)部控制, ,授權(quán)授權(quán), ,風(fēng)險管理體系的設(shè)計風(fēng)險管理體系的設(shè)計8母公司需探索的管控前沿問題母公司需探索的管控前沿問題 集團發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性集團發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性 管控模式的搭建管控模式的搭建 子公司戰(zhàn)略的制定子公司戰(zhàn)略的制定 子公司業(yè)績目標的確定子公司業(yè)績目標的確定 子公司制度建設(shè)的促進子公司制度建設(shè)的促進 子公司績效管理，薪酬激勵體系的探索子公司績效管理，薪酬

6、激勵體系的探索9 一，關(guān)于集團公司的管控一，關(guān)于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務(wù)管控四，業(yè)務(wù)管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 10六種六種組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型職能型項目組型產(chǎn)品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型CDABCDABCDAB地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3業(yè)務(wù)職能職能1職能2職能3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務(wù)驅(qū)動因素： 特殊技能 面向許多客戶的專家服務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動因素： 高度集成性的工作 工作可以按確定的產(chǎn)出分組 致力于一組

7、產(chǎn)出業(yè)務(wù)驅(qū)動因素： 地區(qū)性需求重要、敏感 需要對地區(qū)性需求/機會做出迅速反映業(yè)務(wù)驅(qū)動因素： 產(chǎn)品開發(fā)周期短 產(chǎn)品品種多樣復(fù)雜CDABCDABCDAB產(chǎn)品組1產(chǎn)品組2產(chǎn)品組3業(yè)務(wù)職能備注： 綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產(chǎn)品等的任意組合。業(yè)務(wù)流程型ABCD業(yè)務(wù)驅(qū)動因素： 周期短 控制嚴格11職能型組織結(jié)構(gòu)模型職能型組織結(jié)構(gòu)模型信息技術(shù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)品 3產(chǎn)品1產(chǎn)品 4產(chǎn)品 2客戶和市場管理運營產(chǎn)品管理支持服務(wù)主要特征主要特征 業(yè)務(wù)部門基于流程和職能 很少或沒有部門職能的重疊 每個單元以利潤或成本為中心, 可以對多個部門匯總考核業(yè)績網(wǎng)絡(luò)和分銷董事會董事會12產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)模型產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)模型

8、董事會董事會運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品1主要特征主要特征 業(yè)務(wù)部門圍繞產(chǎn)品或產(chǎn)品類別建立 每個部門是一個利潤中心，負責(zé)整個工作流程 支持服務(wù)在每個部門同時存在運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR13客戶客戶/市場型組織結(jié)構(gòu)模型市場型組織結(jié)構(gòu)模型運輸行業(yè)建造行業(yè)主要特征主要特征 業(yè)務(wù)部門圍繞客戶群建立 每個部門是一個利潤中心，負責(zé)整個工作流程 支持服務(wù)在每個部門同時存在董事會董事會包裝行業(yè)產(chǎn)品開發(fā) 運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā) 運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR產(chǎn)品開發(fā) 運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR14地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)模型

9、地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)模型亞洲歐洲美洲董事會董事會主要特征主要特征 業(yè)務(wù)部門圍繞地區(qū)建立 每個部門是一個利潤中心，負責(zé)整個工作流程 支持服務(wù)在每個部門同時存在運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR運營營銷網(wǎng)絡(luò)和分銷財務(wù)/IT/HR15產(chǎn)品產(chǎn)品-職能矩陣職能矩陣市場市場分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)生生 產(chǎn)產(chǎn) 信息技術(shù)信息技術(shù)財務(wù)與管理財務(wù)與管理人力資源人力資源董董 事事 會會 產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品4產(chǎn)品2主要特征主要特征 業(yè)務(wù)單元根據(jù)產(chǎn)品來組織 這些業(yè)務(wù)單元負責(zé)各自損益 各個職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(實線)，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報 (虛 線)職能/服務(wù)人員可以屬于一個產(chǎn)品

10、線或幾個不同產(chǎn)品線(匯報體系)16客戶客戶-職能矩陣特征職能矩陣特征財務(wù)與行政管理財務(wù)與行政管理人力資源人力資源主要特征主要特征 業(yè)務(wù)單元根據(jù)客戶群來 組織 這些業(yè)務(wù)單元負責(zé)各自損益 各個職能部門人員首先向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理匯報(實線)，再向公司的該職能部門的經(jīng)理匯報(虛 線 )銷售銷售分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)生生 產(chǎn)產(chǎn) 信息技術(shù)信息技術(shù)董董 事事 會會 客戶群 1客戶群 3客戶群 4客戶群 2產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理產(chǎn)品管理的設(shè)置依賴于客戶群是否與產(chǎn)品類別高度相關(guān) 職能/服務(wù)人員可以屬于一個客戶群或幾個不同客戶群(匯報體系)17真正的集團企業(yè)不是堆出來的真正的集團企業(yè)不是堆出來的多體的有機整合：母公司異化，多體的

11、有機整合：母公司異化，橫向戰(zhàn)略管理體系，子公司異化橫向戰(zhàn)略管理體系，子公司異化單體的物理整合：個數(shù)積累，單體的物理整合：個數(shù)積累，功能疊加，分層分類功能疊加，分層分類在在子公司之上構(gòu)筑集團總部，尤其要注意管控體系的搭建子公司之上構(gòu)筑集團總部，尤其要注意管控體系的搭建內(nèi)部交易內(nèi)部交易橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)資源共享資源共享平臺共享平臺共享投融資中心，產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心，資源服務(wù)中心投融資中心，產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心，資源服務(wù)中心宏觀調(diào)控中心，價值創(chuàng)造中心，制度輸出中心宏觀調(diào)控中心，價值創(chuàng)造中心，制度輸出中心18集團組織整合的三個層次集團組織整合的三個層次管理整合管理整合子公司子公司母公司母公司子集團或事業(yè)部子集團或事業(yè)

12、部總部再定位總部再定位如何形成控制力如何形成控制力如何管理投資組合如何管理投資組合下一步涉及如何強化投資管下一步涉及如何強化投資管控功能，事業(yè)部管理功能控功能，事業(yè)部管理功能如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型如何建立行業(yè)研究功能和如何建立行業(yè)研究功能和機制機制如何對下面的子公司進行如何對下面的子公司進行戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理如何形成一套可復(fù)制的機如何形成一套可復(fù)制的機制制項目或產(chǎn)品的運做者項目或產(chǎn)品的運做者如何完善和強化管理如何完善和強化管理如何打造核心競爭力如何打造核心競爭力如何與上面公司保持如何與上面公司保持協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)19總部定位總部定位投融資中心投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支

13、持中心服務(wù)支持中心總部再定位總部再定位投融資中心投融資中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心服務(wù)支持中心服務(wù)支持中心宏觀調(diào)控中心宏觀調(diào)控中心價值創(chuàng)造中心價值創(chuàng)造中心制度輸出中心制度輸出中心1、總部重新定位、總部重新定位20母公司主導(dǎo)母公司主導(dǎo)集約化整合集約化整合大宗物資的集中采購大宗物資的集中采購產(chǎn)品的集中銷售產(chǎn)品的集中銷售研發(fā)的集中共享研發(fā)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享專業(yè)服務(wù)的集中共享供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理招投標中心招投標中心比價庫比價庫物流體系物流體系客戶共享客戶共享跨區(qū)域市場跨區(qū)域市場品牌移情品牌移情經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)專利廣譜運用專利廣譜運用臨時矩陣團隊臨時矩陣團隊平臺化、模塊化平臺化、模塊化并行項目

14、管理并行項目管理廣告投放廣告投放客服中心客服中心物業(yè)管理物業(yè)管理專家團隊專家團隊職能專才的集中共享職能專才的集中共享資金的集中使用資金的集中使用資本運作資本運作稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃法律顧問法律顧問人力顧問人力顧問統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)收統(tǒng)支統(tǒng)一結(jié)算統(tǒng)一結(jié)算內(nèi)部拆借內(nèi)部拆借融資擔(dān)保融資擔(dān)保規(guī)模吸引力規(guī)模吸引力接班人計劃接班人計劃多途徑晉升通道多途徑晉升通道多元化激勵機制多元化激勵機制審計稽核審計稽核預(yù)警機制預(yù)警機制內(nèi)控制度內(nèi)控制度預(yù)案機制預(yù)案機制人才梯隊的集中建設(shè)人才梯隊的集中建設(shè)風(fēng)險危機的集中防范風(fēng)險危機的集中防范母公司的共享平臺的打造母公司的共享平臺的打造21資本運營中心資本運營中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心

15、戰(zhàn)略管理板塊戰(zhàn)略管理板塊資源管理板塊資源管理板塊監(jiān)控板塊監(jiān)控板塊審計審計/ /風(fēng)險管理部風(fēng)險管理部法務(wù)部法務(wù)部財務(wù)管理部財務(wù)管理部人力資源及行政部人力資源及行政部信息部信息部戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部資金管理部資金管理部考核與督導(dǎo)部考核與督導(dǎo)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理部戰(zhàn)略投資委員會戰(zhàn)略投資委員會人力資源委員會人力資源委員會預(yù)算管理委員會預(yù)算管理委員會產(chǎn)權(quán)管理部產(chǎn)權(quán)管理部經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部投資部投資部資本運營部資本運營部集團總裁集團總裁子集團子集團子集團子集團子集團子集團子集團子集團集團組織架構(gòu)設(shè)計的一個例子集團組織架構(gòu)設(shè)計的一個例子風(fēng)險管理委員會風(fēng)險管理委員會222,子集團（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤

16、增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運子集團（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤增值中心、業(yè)務(wù)管理中心、運營協(xié)調(diào)中心營協(xié)調(diào)中心 子集團是控股公司損益的主要責(zé)任人子集團是控股公司損益的主要責(zé)任人 確保子集團日常經(jīng)營管理權(quán)力確保子集團日常經(jīng)營管理權(quán)力 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團的發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。與經(jīng)營計劃，同時對下屬成員企業(yè)進行有效管理。 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)對各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營行為，形成競爭合力，創(chuàng)造多贏局面

17、利潤增值中利潤增值中心心業(yè)務(wù)管理中業(yè)務(wù)管理中心心運營協(xié)調(diào)中運營協(xié)調(diào)中心心233,第三層面的分廠第三層面的分廠,車間的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)、成本、質(zhì)量中心車間的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)、成本、質(zhì)量中心成本中心成本中心質(zhì)量中心質(zhì)量中心 優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本優(yōu)化資產(chǎn)運行，控制運行成本 著重考核其發(fā)生的成本和費用著重考核其發(fā)生的成本和費用生產(chǎn)中心生產(chǎn)中心 提高質(zhì)量意識，完善質(zhì)量保證體系提高質(zhì)量意識，完善質(zhì)量保證體系 創(chuàng)造質(zhì)量效益創(chuàng)造質(zhì)量效益 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進執(zhí)行本公司生產(chǎn)計劃，落實日常生產(chǎn)管理，確保計劃進度度 在操作標準指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全在操作標準指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全244,集

18、團橫向協(xié)調(diào)的方式集團橫向協(xié)調(diào)的方式工作標準化工作標準化隨機性協(xié)調(diào)隨機性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)經(jīng)常性協(xié)調(diào)標準化標準化 工作流程工作流程例會例會工序工序服從服從現(xiàn)現(xiàn)場場辦辦公公聯(lián)絡(luò)聯(lián)絡(luò)員員跨部門跨部門 直接溝直接溝通通臨時小臨時小組或委組或委員會員會專職協(xié)專職協(xié) 調(diào)部門調(diào)部門職能部職能部常設(shè)小組常設(shè)小組或委員會或委員會事業(yè)部事業(yè)部矩陣矩陣 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào)常規(guī)性工作常規(guī)性工作例外性工作例外性工作局部調(diào)整局部調(diào)整整體變革整體變革25 一，關(guān)于集團公司的管控一，關(guān)于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務(wù)管

19、控四，業(yè)務(wù)管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 26戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控管控財務(wù)財務(wù)管控管控人力資人力資源管控源管控職能管控職能管控27 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控1，制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2，參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核，參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核3，投資管理及決策，投資管理及決策4，內(nèi)外部資源管理與配置，內(nèi)外部資源管理與配置5，戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理，戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理6，制定集團的政策和標準，制定集團的政策和標準7，培育集團，培育集團/板塊核心能力板塊核心能力8，

20、變革管理，變革管理28投資組合投資組合產(chǎn)業(yè)組合產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略的核心變量集團戰(zhàn)略的核心變量29重組，重組，強化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合強化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合多維度組合多維度組合專業(yè)組合專業(yè)組合類別組合類別組合養(yǎng)兒子養(yǎng)兒子養(yǎng)豬養(yǎng)豬理財，股權(quán)投資，理財，股權(quán)投資，養(yǎng)家養(yǎng)家(1)集團投資組合戰(zhàn)略集團投資組合戰(zhàn)略30退出性產(chǎn)業(yè)退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)(2)(2)集團產(chǎn)業(yè)組合集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略略利利潤潤成長產(chǎn)業(yè)成長產(chǎn)業(yè)發(fā)展種子業(yè)務(wù)，以期發(fā)展新業(yè)務(wù)未來產(chǎn)業(yè)未來產(chǎn)業(yè)作前瞻型投資以開創(chuàng)未來的事業(yè)機會時間安時間安排排核心

21、產(chǎn)核心產(chǎn)業(yè)業(yè)重點扶持健康發(fā)展的核心業(yè)務(wù)以期高速增長和現(xiàn)金流31厎厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性厎厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)布局要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡厎厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的厎厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的厎厎積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺12345產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)布局產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧企業(yè)的成長性與穩(wěn)定性產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金

22、流的平衡產(chǎn)業(yè)組合要兼顧利潤與現(xiàn)金流的平衡產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補的積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺積極培育在每個產(chǎn)業(yè)中最少一個融資平臺12345產(chǎn)業(yè)組合管理產(chǎn)業(yè)組合管理集團投資組合管理集團投資組合管理32共享價值活動共享價值活動協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài)區(qū)分及管理目標區(qū)分及管理目標制度化發(fā)掘無形制度化發(fā)掘無形關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)通過并購重組加通過并購重組加強或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)強或創(chuàng)造關(guān)聯(lián)建立橫向組織與建立橫向組織與 制度以保證實施制度以保證實施

23、構(gòu)筑管理與資源構(gòu)筑管理與資源平臺平臺橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略管理關(guān)聯(lián)管理關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)的價值關(guān)聯(lián)的價值關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)變革關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強化和固化成本化和固化成本識別關(guān)聯(lián)識別關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)競爭者關(guān)聯(lián)競爭者關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)缺失關(guān)聯(lián)未來或有關(guān)聯(lián)未來或有關(guān)聯(lián)(3)(3)制定橫向戰(zhàn)略制定橫向戰(zhàn)略33跨國零售企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計跨國零售企業(yè)利潤結(jié)構(gòu)設(shè)計 第一層次；銷售毛利，商品組合第一層次；銷售毛利，商品組合 第二層次：團體會員第二層次：團體會員,賣場費用，展示與銷售功能賣場費用，展示與銷售功能 第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效應(yīng)第三層次：業(yè)務(wù)集中管理，連鎖效應(yīng) 第四層次：帳期理財，資金集中管理第

24、四層次：帳期理財，資金集中管理 第五層次：商業(yè)地產(chǎn)第五層次：商業(yè)地產(chǎn) 第六層次：物流地產(chǎn)第六層次：物流地產(chǎn) 第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析第七層次：數(shù)據(jù)挖掘與信息分析 第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理第八層次：自有商品，買斷產(chǎn)品，獨家代理 第九層次：多種賣場組合第九層次：多種賣場組合 第十層次：代客采購，成為進出口平臺第十層次：代客采購，成為進出口平臺34財務(wù)管控財務(wù)管控1，多層次財務(wù)戰(zhàn)略，多層次財務(wù)戰(zhàn)略2，財務(wù)組織，財務(wù)組織3，融投資管理體系，融投資管理體系4，資產(chǎn)管理體系，資產(chǎn)管理體系5，全面預(yù)算體系，全面預(yù)算體系6，內(nèi)部交易體系與成本，費用管理，內(nèi)部交易體系與成本，費用管理7，資金流

25、管理，資金流管理8，偏差分析與審計體系，偏差分析與審計體系9，收益管理，收益管理35財務(wù)職能定位與財務(wù)職能定位與組織框架設(shè)計組織框架設(shè)計業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算管理體系設(shè)計管理體系設(shè)計資金管理體系設(shè)資金管理體系設(shè)計計績效管理體系設(shè)績效管理體系設(shè)計計 根據(jù)集團業(yè)務(wù)特點，定義資金管理模式 明確資金管理的組織方式、權(quán)限、流程 明確資金計劃和預(yù)測的方法定義財務(wù)管理的思路和整體模式 明確各級財務(wù)管理部門的職責(zé)定位 財務(wù)部門關(guān)鍵崗位職責(zé)設(shè)計 設(shè)計集團各層級的業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算管理、報告與分析的完整的流程和方法 集團公司及其下屬公司、股份公司財務(wù)績效評價指標理順公司總部和下屬公司之間職責(zé) 層級間管理邊界以及

26、同級間邊界建立完整的價值管理和預(yù)算管理的流程，引入先進的管理方法和內(nèi)容 建立集團統(tǒng)一的資金管理體系，包括資金管理模式、職責(zé)、組織、流程和資金預(yù)測與管理方法 確定關(guān)鍵的財務(wù)績效指標來支持預(yù)算管理和業(yè)績管理財務(wù)分析和報告財務(wù)分析和報告體系設(shè)計體系設(shè)計 分析財務(wù)分析和報告的需求，設(shè)計財務(wù)報告分析的維度和流程 明確集團財務(wù)分析和報告的需求，并通過流程和維度設(shè)計進行支持內(nèi)部審計稽核體內(nèi)部審計稽核體系設(shè)計系設(shè)計 規(guī)范內(nèi)部審計的體系，明確內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序 定義內(nèi)部審計的目標、工作內(nèi)容、職責(zé) 規(guī)范內(nèi)部審計的組織、職責(zé)和程序財務(wù)管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)財務(wù)管控在各層面的工作目標和支撐系統(tǒng)財務(wù)戰(zhàn)

27、略，投資，財務(wù)戰(zhàn)略，投資，融資體系融資體系 設(shè)計投融資流程和方法建立集團與各分支機構(gòu)的財務(wù)戰(zhàn)略，資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理定義資產(chǎn)管理的思路和整體模式 明確各級資產(chǎn)管理的職責(zé)定位理順資產(chǎn)管理職責(zé) 完整的資產(chǎn)管理收入，成本與費收入，成本與費用管理用管理 設(shè)計相關(guān)流程和方法管住收入，成本，費用等不確定對象36財務(wù)管控的組織財務(wù)管控的組織 集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理財務(wù)分析主管財務(wù)管理主管預(yù)算控制主管資金管理主管收資主管資金資本主管出納主管稅務(wù)保險主管會計核算主管會計審核主管會計審核主管財務(wù)報表主管資產(chǎn)主管37集團母子公司財務(wù)制度管理的內(nèi)容集團母子公司財務(wù)制度管理的內(nèi)容財務(wù)制度財務(wù)管理體制財務(wù)管理基礎(chǔ)工

28、作籌資管理制度投資管理制度成本費用管理制度收益分配管理制度財務(wù)預(yù)算制度財務(wù)分析和評價制度單項財務(wù)制度經(jīng)濟合同管理制度對外擔(dān)保制度財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理制度財務(wù)結(jié)算制度母公司財務(wù)制度子公司財務(wù)制度全資子公司財務(wù)制度完全參照母公司財務(wù)制度執(zhí)行子公司財務(wù)制度完全參照母公司財務(wù)制度執(zhí)行控股子公司制定出與母公司財務(wù)制度相一致的內(nèi)部財務(wù)制度子公司制定出與母公司財務(wù)制度相一致的內(nèi)部財務(wù)制度參股要求制定出在重大財務(wù)政策上與母公司財務(wù)制度相一致的內(nèi)部財務(wù)要求制定出在重大財務(wù)政策上與母公司財務(wù)制度相一致的內(nèi)部財務(wù)制度制度38財務(wù)報告管理體系財務(wù)報告管理體系編號報表名稱要求時間上報負責(zé)人編號報表名稱要求時間上報負責(zé)人100月

29、度經(jīng)營分析報告月報7日SBU(德)財務(wù)總監(jiān)501管理費用分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人101利潤表月報5日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人502營業(yè)費用分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人102資產(chǎn)負債表月報5日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人503財務(wù)費用分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人103現(xiàn)金流量表月報5日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人504制造費用分析表月報7日SBU財務(wù)負責(zé)人104稅費表月報5日SBU財務(wù)負責(zé)人505單位成本分析表月報7日SBU財務(wù)負責(zé)人105資產(chǎn)減值準備明細表季報5日SBU財務(wù)負責(zé)人506產(chǎn)銷情況分析表月報7日SBU財務(wù)負責(zé)人106分部報表（按業(yè)務(wù)、地區(qū)）季報5日SBU財務(wù)負責(zé)人60

30、1投資情況分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人107報表附注季報5日SBU財務(wù)負責(zé)人602融資情況分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人201董事長、總經(jīng)理經(jīng)營報表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人603資金周報周報SBU財務(wù)負責(zé)人202主要財務(wù)指標表月報7日SBU財務(wù)負責(zé)人701年度經(jīng)營計劃執(zhí)行偏差分析報告月報7日SBU(德)相關(guān)負責(zé)人301利潤預(yù)算表年報7日SBU財務(wù)負責(zé)人702重大偏差分析專題報告不定不定SBU(德)相關(guān)負責(zé)人302利潤分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人703預(yù)算調(diào)整申請報告不定不定SBU(德)財務(wù)負責(zé)人303利潤預(yù)測表月報7日SBU財務(wù)負責(zé)人704對預(yù)算調(diào)整的論證分析報告不

31、定不定SBU(德)財務(wù)負責(zé)人401資產(chǎn)負債分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人801分子公司基本情況表年報年報SBU相關(guān)負責(zé)人402現(xiàn)金流量分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人802目標公司調(diào)查表不定不定403現(xiàn)金分析表月報7日SBU(德)財務(wù)負責(zé)人39年度年度預(yù)算預(yù)算規(guī)劃規(guī)劃績效考核績效考核和獎勵和獎勵詳細投資詳細投資計劃模版計劃模版（項目預(yù)評（項目預(yù)評估和可研）估和可研）詳細詳細業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)運營運營計劃計劃模版模版目標管理目標管理運營預(yù)算模版運營預(yù)算模版投資預(yù)算模版投資預(yù)算模版預(yù)算科目業(yè)務(wù)驅(qū)動因素分類投資項目匯總標準成本戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃各項各項業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃規(guī)劃績效考核和獎勵制度系統(tǒng)支持系統(tǒng)支持

32、規(guī)劃目標計劃目標預(yù)算目標績效考核指標實際指標執(zhí)行結(jié)果預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行與控制與控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算內(nèi)事項預(yù)算外事項預(yù)算偏差分析報告績效報告預(yù)算審核與調(diào)整滾動預(yù)算年度年度業(yè)務(wù)計劃業(yè)務(wù)計劃中長期預(yù)測模型年度市場預(yù)測模型市場預(yù)測市場預(yù)測/ /滾動預(yù)算滾動預(yù)算預(yù)算準備預(yù)算假設(shè)調(diào)整精密的閉環(huán)運作對應(yīng)于量化監(jiān)控與管理精密的閉環(huán)運作對應(yīng)于量化監(jiān)控與管理40人力資源管控人力資源管控1，高管層發(fā)展與績效，薪酬管理，高管層發(fā)展與績效，薪酬管理2，接班人管理體系，接班人管理體系3，學(xué)習(xí)型董事會，學(xué)習(xí)型董事會4，管理學(xué)院，管理學(xué)院5，發(fā)展型人力資源規(guī)劃，發(fā)展型人力資源規(guī)劃6，企業(yè)文化，企業(yè)文化7，知識管理，知識管理41

33、用以下框架確定人力資源戰(zhàn)略用以下框架確定人力資源戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理系統(tǒng)實施計劃實施計劃人力資源各個模塊職能策略人力資源各個模塊職能策略人力資源管理的核心目標人力資源管理的核心目標對對人力資源的要求人力資源的要求公司公司戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標到達的行業(yè)地位和財務(wù)目標到達的行業(yè)地位和財務(wù)目標人力資源工作方面的關(guān)鍵要素人力資源工作方面的關(guān)鍵要素協(xié)同實現(xiàn)各個模塊功能的整體協(xié)同實現(xiàn)各個模塊功能的整體具體行動安排具體行動安排各個模塊的可能的選擇各個模塊的可能的選擇人力資源工作必須達到的境界人力資源工作必須達到的境界華彩咨詢?nèi)肆Y源戰(zhàn)略設(shè)定框架華彩咨詢?nèi)肆Y源戰(zhàn)略設(shè)定框架人力資源戰(zhàn)略的思考框架人力資

34、源戰(zhàn)略的思考框架42人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略招聘體系招聘體系薪酬福利體系薪酬福利體系職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展績效管理體系績效管理體系企業(yè)文化企業(yè)文化組織責(zé)任體系組織責(zé)任體系培訓(xùn)體系培訓(xùn)體系組織發(fā)展組織發(fā)展人力資源各個模塊職能策略人力資源各個模塊職能策略壓力式，制度式，壓力式，制度式，能力式，教練式，能力式，教練式，文化式文化式成本型，競爭型，成本型，競爭型，領(lǐng)先型領(lǐng)先型/利潤分利潤分享型，人力資本享型，人力資本型，綜合薪酬型型，綜合薪酬型戰(zhàn)略型，團隊型，戰(zhàn)略型，團隊型，個人型個人型成本型，競爭型，成本型，競爭型，領(lǐng)先型領(lǐng)先型適用型，拉動型，適用型，拉動型，發(fā)展型發(fā)展型適用型，拉動型，適用型，拉動型，發(fā)

35、展型，發(fā)展型，理念型，傳播型，理念型，傳播型，管理型管理型適用型，拉動型，互動型適用型，拉動型，互動型43如何通過人力資源戰(zhàn)略建設(shè)核心競爭力？如何通過人力資源戰(zhàn)略建設(shè)核心競爭力？使命追求使命追求核心價值核心價值觀觀組織的基本組織的基本原則與價值原則與價值取向是什么取向是什么？組織組織業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程“我們必須我們必須在哪些方面在哪些方面做的更優(yōu)秀做的更優(yōu)秀?”核心人才核心人才核心專長與技核心專長與技能能顧客在哪些方顧客在哪些方面與員工有接面與員工有接觸？觸？“員工的行為員工的行為方式是否正確方式是否正確？”人力資源人力資源的關(guān)鍵要的關(guān)鍵要素素核心人才的核心人才的素質(zhì)模型素質(zhì)模型人力資源實踐人力

36、資源實踐“我們必須擁有我們必須擁有什么樣的人力資什么樣的人力資源管理實踐？源管理實踐？”“我們?nèi)绾挝覀內(nèi)绾挝㈤_發(fā)、激勵與、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價保有信奉組織價值觀的員工？值觀的員工？”戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力“我們?nèi)绾握归_競我們?nèi)绾握归_競爭？爭？”“”“我們能為我們能為顧客提供哪些競爭顧客提供哪些競爭對手所不能提供的對手所不能提供的產(chǎn)品與服務(wù)？產(chǎn)品與服務(wù)？”44 一，關(guān)于集團公司的管控一，關(guān)于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務(wù)管控四，業(yè)務(wù)管控 五，子高管層績效管理體系五，子高管層績效管理體系 45研發(fā)研發(fā)管控

37、管控供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管控管控營銷管控營銷管控品牌品牌管控管控業(yè)務(wù)管控業(yè)務(wù)管控46研發(fā)管控研發(fā)管控1，研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織，研發(fā)戰(zhàn)略與研發(fā)組織2，跨層次研發(fā)項目管理體系與能力體系，跨層次研發(fā)項目管理體系與能力體系（研發(fā)項目管理成熟度體系）（研發(fā)項目管理成熟度體系）3，基礎(chǔ)研發(fā)的項目管控，基礎(chǔ)研發(fā)的項目管控4，跨層次研發(fā)團隊，績效及研發(fā)成果管理，跨層次研發(fā)團隊，績效及研發(fā)成果管理5，研發(fā)外協(xié)管控，研發(fā)外協(xié)管控47 1，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領(lǐng)公司增長，如何用研發(fā)戰(zhàn)略引領(lǐng)公司增長2，如何保障及促進各級公司研發(fā)管理的有效性，如何保障及促進各級公司研發(fā)管理的有效性3，如何進行跨層次立項及預(yù)算管理，如何進行跨層次立項

38、及預(yù)算管理4，如何評價及比較研發(fā)成果，如何評價及比較研發(fā)成果5，如何促進研發(fā)的轉(zhuǎn)化，如何促進研發(fā)的轉(zhuǎn)化6，如何對子公司重大研發(fā)項目提供支持，如何對子公司重大研發(fā)項目提供支持7，如何完善技術(shù)體系及工藝平臺管理，如何完善技術(shù)體系及工藝平臺管理8，如何促進公司的知識產(chǎn)權(quán)與專利管理，如何促進公司的知識產(chǎn)權(quán)與專利管理48營銷管控營銷管控1，營銷戰(zhàn)略與組織，營銷戰(zhàn)略與組織2，營銷政策管控，營銷政策管控3，基于營銷戰(zhàn)略的營銷管控，基于營銷戰(zhàn)略的營銷管控4，多層次營銷計劃與預(yù)算，多層次營銷計劃與預(yù)算5，營銷整合管控，營銷整合管控（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價值策略）（組織，渠道，經(jīng)銷商，產(chǎn)品，區(qū)域，價值

39、策略）6，多層次資源共享與營銷行動協(xié)同管理，多層次資源共享與營銷行動協(xié)同管理49供應(yīng)鏈管控供應(yīng)鏈管控1，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與組織，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與組織2，供應(yīng)鏈政策管控，供應(yīng)鏈政策管控3，供應(yīng)鏈管控能力體系建設(shè)，供應(yīng)鏈管控能力體系建設(shè)4，跨層次供應(yīng)鏈運作與績效管控，跨層次供應(yīng)鏈運作與績效管控5，資源共享與行動協(xié)同管理，資源共享與行動協(xié)同管理50品牌管控品牌管控1，品牌戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略2，企業(yè)家品牌，雇主品牌，企業(yè)家品牌，雇主品牌3，產(chǎn)品品牌，服務(wù)品牌，產(chǎn)品品牌，服務(wù)品牌4，品牌價值管理體系，品牌價值管理體系5，跨層次品牌整合管理，跨層次品牌整合管理6，品牌建設(shè)管控與協(xié)同管理，品牌建設(shè)管控與協(xié)同管理51 一，

40、關(guān)于集團公司的管控一，關(guān)于集團公司的管控 二，管控體系中的組織體系整合二，管控體系中的組織體系整合 三，職能管控三，職能管控 四，業(yè)務(wù)管控四，業(yè)務(wù)管控 五，分、子高管層績效管理體系五，分、子高管層績效管理體系 52通過管控的核心要素產(chǎn)生的子公司的目標體系通過管控的核心要素產(chǎn)生的子公司的目標體系關(guān)鍵業(yè)績指標類別關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重關(guān)鍵業(yè)績指標量化目標效益類指標營運類指標組織類指標 銷售額（或利潤額） 投資資本回報率 資金周轉(zhuǎn)（存貨周轉(zhuǎn)） 人均創(chuàng)利關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重權(quán)重2006年下達指標年下達指標50新市場（產(chǎn)品）占總體比率客戶開發(fā)市場占有率2010 各種增長率人力資源類指標 員工滿意度 繼任計劃（梯隊培養(yǎng)）10示例示例除此之外，還有定性指標，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體除此之外，還有定性指標，比如流程與制度建設(shè)，人力資源管理體系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。系優(yōu)化，信息化建設(shè)，重大技術(shù)突破與創(chuàng)新等等。53評估系統(tǒng)流程評估系統(tǒng)流程總裁總裁HR/HR/財務(wù)財務(wù)/ /戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略中心子集團子集團子集團子集團HR/HR/財務(wù)財務(wù)/ /戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門子公司子公司進程匯報會進程匯報會 進程審議會進程審議會 季度（年度）考