1、基于供應鏈的采購管理李銘1 前言在 20 世紀 90 年代，由于全球制造的出現導致全球競爭日 益加劇，并且用戶的需求呈現多樣化、變化頻繁的趨勢。原 有的“縱向一體化”模式已不適合市場發展的需要，企業要 想生存與發展，必須制定以盡可能快的速度、盡可能低的成 本、盡可能多的產品品種為特征的戰略，將主要精力用于其 核心競爭力，同時盡可能多的利用外部資源。供應鏈管理作 為一種適合新形勢企業需求的管理模式，在企業中得到廣泛 運用。哈里森將供應鏈定義為“是執行采購原材料，將它們轉換為 中間產品和產成品，并且將成品銷售到用戶的功能網鏈?！?同時強調供應鏈的戰略伙伴關系問題，通過建立戰略伙伴關 系，可以與重要

2、的供應商和用戶更有效的開展工作。2 基于供應鏈的采購管理模型 采購管理是供應鏈管理中的重要一環，是實施供應鏈管理的 基礎，因此受到國內外學者的廣泛重視。國內外學者提出了 很多基于供應鏈的采購管理模型，但這些模型都普遍是以實 力較強的大企業為基礎提出的，對于中小企業來說指導意義 不大。本人通過對西礦環?？萍加邢薰镜膶嵉乜疾?，結合 國內外學者的研究成果，提出一個適合中小企業的采購管理 模型。圖 1 為基于供應鏈的物資采購管理模型。模型中，采購部門負責對整個采購過程進行組織、控制、協 調，它是企業與供應商聯系的紐帶。生產和技術部門通過企 業內部的管理信息系統根據訂單編制生產計劃和物資需求 計劃。供

3、應商通過信息交流，處理來自企業的信息，預測企 業需求以便備貨，當訂單到達時按時發貨，貨物質量由供應 商自己控制。這個模型的要點是以信息交流來實現降低庫 存，以降低庫存來推動管理優化，暢通的信息流是實現這個 模型的必要條件。圖 1 基于供應鏈的物資采購管理模型實現此模型的關鍵是暢通無阻的信息交流和企業與供應商 制訂的長期合作契約。訂單驅動是基于供應鏈下的采購管理 的一個重要特點，本模型也是如此，模型中客戶訂單導致了 整個采購活動的發生。下面將對信息交流和契約的制訂進行 詳細的論述。關于定單驅動，馬士華先生的供應鏈管理 中有詳細的介紹，本文就不再作論述了。2.1 采購管理中的信息交流設計一個適合于

4、企業的信息處理系統是實現暢通的信息交 流的關鍵，一般將此系統分成信息交流系統和對外信息傳遞 系統。A 、內部信息交流系統 關于信息處理系統的解決方案有很多，但他們對采購管理的 關注卻很少，有的系統甚至不支持采購管理信息的處理?，F 有的MRP或MRP 以及現在流行的 ERP系統都不能很好 的支持基于供應鏈的采購管理，甚至缺乏專門為采購管理設 置的數據庫。因為，他們只考慮如何合理的應用企業內部的 資源來提高效率，降低成本，而沒有考慮應用企業外部資源 來創造價值。也有一些專用的采購管理信息處理系統，但它 們多是獨立于其它系統之外的一個獨立系統，沒有很好的和 企業的其它系統集成起來。下面將介紹一個集成

5、與企業管理 信息系統的采購信息處理系統。圖 2 為這個系統的示意圖。圖 2 采購管理信息處理系統 采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。 中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信 息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統 將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據 庫和供應商情況數據庫， 生成對供應商的聯系單 （“聯系單” 是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中 包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商 將處理此聯系單，并回復一個聯系單?；貜吐撓祮沃邪A 備供貨信息、 供貨價格等信息。 回復聯系單中內容被確認后， 將傳送

6、到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提 出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處 理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購 過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商 的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易 物資情況更新物資情況數據庫。B 、對外信息傳遞系統信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺 Internet 和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。 也產生了 不少模式， EDI 是一種應用較為廣泛的模式。 EDI 是一種電 子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（ Internet

7、 或 VANs ）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但 其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用 E-mail 來與供應商傳遞信息。因為從效果來看 , 這種途徑可 以滿足信息傳遞的需要， 而價格要比 EDI 低很多。 應注意的 是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。為供應商提供信息技術的支持是必要的，因為信息平臺的使 用是要雙方同時進行才可實現的，而且平臺的兼容性是不得 不考慮的內容。 因此，要為供應商提供良好的信息技術支持， 并保持在此領域的交流。以求整個系統的穩定。2.2 供應鏈中核心企業的建立供應鏈中的核心企業是供應鏈得以維持的核心力量，它是供

8、應鏈中各種“游戲”規則的制定者和執行者。因此供應鏈的 核心企業是此供應鏈的“領航員”，是領導者。多數情況下 最終產品的制造商一般都會成為供應鏈的核心企業，但也有 例外的情況。當最終產品的制造商的實力比較小，不足以對 供應商形成約束，供應商就會成為供應鏈的領導者。當供應 商所處的行業是受政府保護的行業時，往往由于政策導向的 影響，供應商也會在供應量中處于領導地位。這兩種情況在 現實中是普遍存在的，特別是前一種情況，常常出現與新生 行業中。新生行業中企業普遍實力較小，但卻要依靠一些已 經成熟的行業中的企業來提供原材料，而那些成熟行業度已 處于寡頭壟斷的地位， 企業實力強， 市場份額分配較為穩定，

9、一兩家小型企業的行為不足以影響市場格局。因此成熟行業 中的“大”企業往往會要求其他“小”企業遵守它的規則行 事，因此這種情況下，供應鏈會被供應商所控制，采購行為 的主動權也掌握在供應商的手中。這也是為什么大型企業在 建立基于供應量的采購管理是容易取得成功的主要原因。所 以要建立基于供應鏈的采購管理必須考慮自己企業所處的 行業現實情況。但不是說中小企業不能建立供應鏈，不能成 為供應鏈的領導者。在下一篇文章中本人將介紹一種使小企 業成為供應鏈領導者的采購方式聯合采購，本文就不對這 個問題進行詳細討論了。2.3 與供應商的長期契約的制訂傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準 來進行控制

10、的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個 購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情 況，這是很難做到的。基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進 行的。這種長期契約與傳統合同所起的那種約束功能不同， 它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業與供應商合作的基 礎。它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守， 企業自己也必須遵守。它應該包含一下內容：A、 損害雙方合作的行為的判定標準，以及此行為要受到的 懲罰。企業與供應商的長期合作是實現基于供應鏈的采購管 理的基礎。任何有損于合作的行為都是有害的，不管此行為 是供應商引起的還是企業自己引起的。因此對這種行為的判 定和懲罰是契

11、約的必要組成部分。B 、 激勵條款。對供應商的激勵是能否使供應商參與此供應 鏈的一個重要條件。為供應商提供只有參與此供應鏈才能得 到的利益是激勵條款必須表現的。此外激勵條款應包含激勵 供應商提高包括質量控制水平、供貨準時水平和供貨成本水 平等業務水平的內容，因為供應商業務水平的提高意味著采 購過程更加穩定可靠，而且費用也隨之降低。C、 于質量控制的相關條款。在基于供應鏈的采購管理中， 質量控制主要是由供應商進行的，企業只在必要時對質量進 行抽查。因此，關于質量控制的條款應明確質量職責，還應 激勵供應商提高其質量控制水平。對供應商實行免檢，是對 供應商質量控制水平的最高評價。契約中應指出實行免檢

12、的 標準，和對免檢供應商的額外獎勵，以激勵供應商提高其質 量控制水平。D 、 對信息交流的規定。 供應鏈企業之間任何有意隱瞞信息 的行為都是有害的，充分的信息交流是基于供應鏈的采購管 理良好運作的保證。 因此，契約應對信息交流提出保障措施， 例如規定雙方互派通信員和規定每月舉行信息交流會議等。 防止信息交流出現問題。此外還應該強調的是，契約應是合作雙方共同制定的，雙方 在制定契約時處于相互平等的地位。契約在實行一段時間后 應考慮進行修改，因為實際環境會不斷變化，而且契約在制 定初期也會有不合適的地方，一定的修改和增減是必要。3 總結這個基于供應鏈的采購管理模型利用現代信息技術的成果 解決了供應

13、鏈中核心企業與供應商之間的聯系問題。通過契 約的約束企業和供應商之間的合作也有了保障。此模型適合于大多數企業，但要指出的是企業在實施這種采購管理模式 時要根據自身的情況靈活實施供應鏈運作參考模型( SCOR )簡介SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供應 鏈協會 (Supply-Chain Council) 開發支持，適合于不同工業 領域的供應鏈運作參考模型。 1996 年春， 兩個位于美國波斯 頓的咨詢公司 - Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AM

14、R) - 為了 幫助企業更好地實施有效的 供應鏈，實現從基于職能管理到基于流程管理的轉變，牽頭 成立了供應鏈協會 (SCC) ，并于當年底發布了供應鏈運作 參考模型 (SCOR) 。SCOR 是第一個標準的供應鏈流程參考模型，是供應鏈的診 斷工具，涵蓋所有行業(參見圖一和圖二)。SCOR使企業間 能夠準確地交流供應鏈問題，客觀地評測其性能，確定性能 改進的目標，并影響今后供應鏈管理軟件的開發。流程參考 模型通常包括一整套流程定義，測量指標和比較基準以幫助 企業開發流程改進的策略。 SCOR 不是第一個流程參考模型， 但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。 SCOR 模型主要由四 個部分組成：供應鏈

15、管理流程的一般定義，對應于這些流程 的性能指標基準， 供應鏈 " 最佳實施 " (best practices) 的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息SCOR 模型按流程定義的 詳細可分為三個層次，每 一層都可用于分析企業供 應鏈的運作。在第三層以 下還可以有第四、五、六 等更詳細的屬于各企業所 特有的流程描述層次，這 些層次中的流程定義不包 括在 SCOR 模型中。SCOR莫型的第一層描述了 五個基本流程 ( 如圖一所 示)：計劃 (Plan) ，采購 (Source) ，生產 (Make) ， 發運 (Deliver) 和退貨 圖一 SCOR 第一層流程定義 (Retur

16、n) 。它定義了供應 鏈運作參考模型的范圍和 內容，并確定了企業競爭 性能目標的基礎。企業通 過對第一層SCOR莫型的分 析，可根據下列供應鏈運 作性能指標作出基本的戰略決策：-交付性能：按時或提前完成定單 /計劃的比率-完成定單性-定單完成提能前期-供應鏈管理-生產的柔性總成本-資金周轉時-存貨供應天間數-發運速度：成品庫接到定單24 小時內發運的比率 -全部定單完成 -供應鏈響應 率 時間-保修返修成-增值生產率本-資金周轉次數企業不可能在上述所有供應鏈性能指標上達到最優，因此， 合理地選擇那些對企業的成功最為重要的指標來評測其供 應鏈性能極為重要。SCOR 模型的第二層是配置層，由 26

17、 種核心流程類型組成。 企業可選用該層中定義的標準流程單元構建他們的供應鏈。 每一種產品或產品型號都可以有它自己的供應鏈。圖二描述 了 SCOR 模型中第二層的 19 個標準流程元素。圖二 SCOR 第二層流程元素為了使用 SCOR 這個供應鏈診斷工具，第一步應從企業供 應鏈的物理布局 (Physical layout) 開始構建供應鏈的工作 (如 圖三所示 )。圖三 供應鏈的物理布局第二步就是根據企業自身供應鏈流程的特點，適當選擇SCOR 模型第二層中定義的標準流程元素來描述其供應鏈（如圖四所示 ）圖四 用 SCOR 模型第二層流程元素描述的供應鏈流程此時，企業通過使用 SCOR 模型可以了

18、解每一個流程元素 需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 （如圖五所示 ）圖五 流程元素所需要的輸入和可能的輸出SCOR 模型中所有流程元素都附有：流程元素的綜合定義； 循環周期、成本、服務 /質量和資金的性能屬性；與這些性能 屬性相關的評測尺度，以及軟件特性要求。值得注意的是， SCOR 不 是軟件指南， 而是業務流程指南， 但它也可作為供 應鏈管理軟件開發商的參考。在許多情況下，改變管理流程 即可使企業獲得最佳業績而不需要開發軟件。SCOR 模型是一個嶄新的基于流程管理的工具，國外許多公司已經開始重視、研究和應用SCOR。大多數公司都是從SCOR 模型的第二層開始構建他們的供應鏈，此時常常

19、會暴 露出現有流程的低效或無效，因此須要花時間對現有的供應 鏈進行重組。典型的做法是減少供應商、工廠和配送中心的 數量，有時公司也可以取消供應鏈中的一些環節。一旦供應 鏈重組工作完成，就可以開始進行性能指標的評測和爭取最 佳業績的工作。企業在運營中自始至終必須努力提高其供應鏈管理的效率。 在提高其自身的運作效率的同時，企業可以開始同供應商和 客戶一道發展被稱為 ”擴展企業”(Extended enterprise)的一 種供 應鏈成員間的戰略伙伴關系。電子采購服務 隨著經濟全球化和 WT（的臨近，21世紀的中國制造業正面臨 著全新的機遇和挑戰。產品的生命周期縮短，利潤下降；市 場競爭加劇，不斷

20、出現企業間的聯合和購并以提高競爭力； 企業全球化后的新的管理問題等等。企業必須以科技為武 器，通過實現高標準的管理手段來實現世界一流的管理體制 和企業戰略，建立能夠在商海中自由馳騁的現代企業巨艦。 在經濟壓力不斷增長的情況下，如何降低成本、創造利潤， 將成為企業不得不面對的最重要的問題。創造利潤的最佳途徑：降低采購成本制造業中采購成本的比重大，采購支出通常占了企業營業額 的30%-50%因此控制采購成本可以獲得最佳的效果。如圖所示，在某企業的營業額中，采購支出占50%利潤5%其它支出45%如果要提高利潤至 7.5%,企業有兩種選擇，要 么提高銷售50%要么降低采購成本 5%因此抓住采購這個 核

21、心問題，企業就能夠用最少的資源辦最大的事情。Profit57.5Purchases 5047.5OtherCost4545今日采購 企業已經日益認識到采購的重要性，同時在世界環境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競爭等因素 的影響下，今日的采購和傳統的采購已經發生一些重大的改 變。? 采購在企業運營中的地位越來越重要， 已經逐漸從行政 部門中獨立出來，與生產、銷售、市場、財務和客戶關 系管理等部門呈同等地位， 變成了考慮企業戰略必不可 少的重要因素。? 采購的目的更關注于價格，而不是僅僅完成采購? 企業采購人員實現從戰術性角色向戰略性角色的轉變， 他們大部分時間和精力將放在策略規

22、劃，未來供應預 測，策略性成本控制， 開發并培養有競爭力的供應伙伴 等方面。? 采購手段的多樣化，包括招標采購、尋價采購、單一來 源采購和競爭談判采購等? 采購的煩惱企業中采購部門角色和定位的變化，使傳統的采購模式有很 多不便之處。在很多企業中，采購主管正在被下面這些問題 所困擾：? 高成本根據統計，要完成一份采購單的全過程通常需要花費75 美元到 175 美元。 而其中 80% 定單的采購花費的總 量只是總采購花費的 20%? 采購時間過長復雜的流程包括信息查詢發布， 招標投標評標， 洽談簽 約結算， 物流配送交割等等全部手工作業， 消耗了極大 的時間成本和人力成本， 同時對市場的反應速度不

23、能滿 足需要。? 庫存過多，資本利用率低企業沒有能力進行全面細致的數據分析和采購管理能 力，為確保生產順利不中斷， 必須保證過量的安全庫存。? 和供應商關系緊張企業面對多變的市場， 盡管付出很大努力， 但是仍舊與 供應商之間摩擦不斷； 難以發展新的合格供應商； 供應 商轉換成本高電子采購如何解決這些問題？隨著互聯網技術的突飛猛進，電子采購 將成為一種有效的采購方式，能夠將采購功能轉變成交易場 上一個強有力的競爭武器。電子采購(e-Procurement )是一個基于Web體系和工作流管理的企業采購解決方案。通過 這個先進的解決方案，可以將企業的采購過程進行系統化、 流程化管理，從而根本上實現提

24、高工作效率、降低采購成本、 減小采購環節等目的，電子采購同時幫助企業實現集中采 購，提高交易的侃價能力，改善客戶服務質量。在一項對全 球2 0 0家大企業的調查顯示，3 0%的企業已實施了電子 采購初始方案，6 1%的企業已開始籌劃或考慮電子采購方 案。IBM的e-Procurement service提供了為企業量身訂做的電子采購解決方案，可以幫助企業充分利用電子采購的優 勢。電子采購解決方案的優勢實施了電子采購后實施前的傳統采購支出低高流程處手工自動理處理費中低用采購單周期幾天幾小時錯誤率中高定單狀不可知在線可得況數據冗余清晰可查電子采購包括的領域IBM的電子采購解決方案將最新的信息技術和

25、國際先進的采 購管理經驗融入了企業采購管理涉及的全部流程之中，從內 部的需求分析，資金籌劃，到采購中的戰略分析，采購單處 理，和供應商管理中的篩選，簽約，管理和跟蹤等部分。 以戰略開始，用技術解決IBM提供的電子采購服務，通過清晰的步驟，完整的幫助客 戶實現量身定制的電子采購，簡單的說就是"從戰略開始，用技術解決”。IBM已經實施過上百個的電子采購咨詢和實施項目，全球資 深采購顧問、IT專家、商務專家已經從中吸取了豐富的經驗。 他們將分部分的進行全方位的電子采購的咨詢和實施。效益評估在開始實施電子采購計劃之前，企業首先要做的是在合作伙 伴的幫助下，從戰略的高度對整個電子采購項目可能對

26、企業 帶來的損益進行廣泛而深入的分析和評估。 IBM 能夠在支出 分析、流程分析、組織分析等方面與企業一起分享自己的經 驗。采購策略IBM 的專家將與企業在采購的整個流程中協同工作，提供國 際先進的采購策略，包括購買策略，選擇供應商策略，采購 單合同策略，供應商關系管理策略等來幫助企業降低采購支 出。 IBM 的服務涉及的采購物料的各個范圍，從傳統的直接 采購物料，MR礫購到新興的廣告采購和風險投資的選擇， IBM 都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業一同分享。? 電子采購策略和流程咨詢? 集中采購獲得快速投資回報 (ROI)? 正確的方案需要正確的實施? 降低投資的好選擇 : 電子商務運維服

27、務成功案例 -IBM我們以 IBM 為例，來看看電子采購市場在企業中所扮演的角 色。早在多年前， IBM 就開始由傳統采購方式向電子采購進 行轉變。 1999 年 IBM 電子采購額高達 130 億美元。 電子采購 為 IBM 提供了最高效的購貨服務手段，它有效的將供貨商、 用戶和業務伙伴聯系在一起，為向客戶提供優質高效的服務 創造了良好的條件。通過電子采購， IBM 的成本在不斷降低 之中，自 1995 年以來，電子采購市場已經為 IBM 節約了大 約 90 億美元。僅 2000 年第一季度， IBM 通過網絡完成的貨 物和服務訂單就有 47 億美元，僅第一季度，電子采購就為 IBM節約成本

28、5600萬美元。IBM率先完成中國臺灣地區信息業電子化的A計劃，共為參與A計劃的20家廠商節省了新臺幣 7億多元（新臺幣：人 民幣約為4： 1）的費用。一年半之前率先取得 A計劃核準的 臺灣IBM公司，7月11日在臺北慶祝成為第一個完成 A計劃 的業者，臺灣地區同時也是 IBM在美國本土以外，第一個導 入整合性電子化采購的市場，并至少領先了其它國家及地區 半年以上的時間。供應鏈企業之間的合作模式by AMT 馬士華一、供應鏈企業合作關系與合作方式的發展Lamming 在超越伙伴關系：革新的戰略和精細供應一 書中，將自動化工業中企業關系的發展分為五個階段：傳統關系階段（ 1975 以前）。這時期

29、的市場基本上是供不 應求。 企業的管理戰略是： 改進工藝和技術， 提高生產力率； 擴大生產規模，降低單位產品成本。企業各忙各的，競爭比 較溫和、友好，競爭壓力較輕、穩定。自由競爭時期（ 1972 年 1985 年）。市場上產品供應 日趨飽和，企業間的競爭非常激烈，殺傷力極大；競爭壓力 很高，具有爆炸性，令人無法忍受。合伙關系時期（ 1982 年前后）。市場競爭激烈混亂，顧客 對產品的質量要求日益提高。質量競爭使得企業經營戰略轉 向縱向一體化經營，以確保最終產品穩定的質量。企業間合 作比較緊密，部分合伙具有一定的戰略性，競爭壓力適中?；锇殛P系時期（ 20 世紀 90 年代）。市場變化加快，縱向一

30、 體化經營反應遲緩，失去市場風險、投資風險、行業經營風 險都不斷增大，企業逐漸由縱向一體化經營轉向橫向一體化 經營，采取快速響應市場變化的競爭戰略。企業間確立伙伴 關系，經營合作具有一定的層次性、 能動性。 競爭壓力很大， 但比較穩定。戰略聯盟關系時期（ 20 世紀 90 年代后期）。企業間過去是 你死我活的競爭，現在由于市場全球化的發展，經營難度和 經營風險不斷加大，企業間不得不加強更緊密的合作。于是 產生了“ Win Win ”的合作競爭和企業間的戰略聯盟。企 業間的競爭壓力非常大，但這種壓力是企業為了更好地發展 而自我施加的。也有人將傳統的供應關系向供應鏈合作關系轉變劃分為兩 個階段：

31、1970s-1980s ，以加強基于產品 / 物流的關系為特 征； 1980s-1990s ，以實現集成化戰略合作關系為特征， 如圖 1 所示。在傳統的企業關系中，企業的管理理念是以生產為中心的，供銷總是處于次要的地位。企業間很少溝通與合作，更談不上企業間的戰略聯盟與協作。隨著供應商與制造商戰略層合作的加強，眾多的因素推動供應商與制造商的集成，主要的 因素包括：研究和開發成本的大幅度提高、使用新技術的風 險提高、新產品淘汰更快、產品和工序系統復雜性的增加、 產品創新性和生產柔性、效率集成的要求。20 世紀九十年代以后，供應鏈企業間合作關系逐漸成為企 業決策者關注的核心問題。供應鏈關系發展的主要

32、特征就是 以產品 /物流為核心轉向以集成 /合作為核心。在集成 /合作邏 輯思想指導下，供應商和制造商把他們的相互的需求和技術 集成在一起，以實現為制造商提供最有用產品的共同目標。 因此，供應商與制造商的交換不僅僅是物質上的交換，而且 包括一系列可見和不可見的服務（ R&D 、設計、信息、物流 等）。供應鏈管理中，供應商需要具備革新和良好的設計能力，以 保證交貨的可靠性和時間的準確性，這就要求供應商采用先 進的管理技術（如 JIT 、TQM 等），管理和控制中間供應商 網。而對于制造商來說，要提供的活動和服務包括：控制供 應市場、管理和控制供應網、提供培訓和技術支持、為供應 商提供財務

33、服務等等。隨著 JIT 、TQM 等技術的應用， 傳統的供應關系實現向物流 關系的轉變。為了達到生產的均衡化和物流同步化，加強了 部門間、企業間的合作與溝通，物流關系階段的主要特征是 基于物料的從供應商到制造商的轉換過程的集成，除了價 格，是一種作業層和技術層次的合作關系，這種關系注重的 是服務的質量和可靠性（交貨的頻繁規律和時間準確率，供 應的小批量和質量）。供應商在產品組、柔性、準時等方面 的要求較高。但是在信息共享（透明性），服務支持（協作 性），并行工程（同步性），群體決策（集智性），柔性化 與敏捷性等方面都不能適應越來越劇烈的市場競爭的需要， 企業需要更高層次的合作與集成，于是產生了

34、基于戰略伙伴 關系的企業模型。戰略伙伴的企業體現了企業內外資源的集成與優化利用?；?于這種企業環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放 市場， 周期大大地縮短， 而且顧客導向化程度更高， 模塊化， 簡單化產品，標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏 捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟加強了業務外包 （ outsourcing ）這種策略的利用。企業集成即從原來的中 低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種 最高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭的 策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（ time-based ）和 價值鏈（ value chain ）及和價值讓渡系統管理

35、或基于價值 的供應鏈管理。二、供應鏈合作關系的發展改變了企業間的合作模式在新的競爭環境下，供應鏈合作關系研究強調直接的、長期 的合作，強調共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調相 互之間的信任與合作。這與傳統的企業合作關系模式有著很 大的區別。供應鏈合作關系與傳統供應商關系的區別主要體 現在表1所示的幾個方面。表1供應鏈合作關系與傳統供應商關系的比較傳統企業關系供應鏈合作關系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調價格多標準并行考慮（父貨的質量和可靠性等）穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質單一開放合同（長期）供應批量小大供應商數量大量少（少而精，可以長期緊密 的合作）供應商規模小

36、大供應商的定當地國內和國外位信息交流信息專有信息共享（電子化連接、共享各種信息）技術支持提供不提供質量控制輸入檢查控制質量保證（供應商對產品質量負全部責任）選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商三、供應鏈企業合作的具體合作模式及其相關問題研究1、供應鏈企業之間合作的策略模式供應鏈企業之間的合作策略模式可以根據其合作的時間長 短和關系密切程度分為長期戰略性合作、中期合作、短期臨 時性合作。1）長期戰略合作模式供應鏈企業強調企業之間的戰略性合作關系，考慮供應鏈的 戰略問題，認為它是趨向于操作性的。但是如果不考慮供應 的戰略問題，可能會導致成本和服務之間產生不平衡，開發 供應鏈管理的機會將喪失，企業

37、也將得不到競爭優勢，不可 能獲得長遠利益。所以必須從長遠的觀點、戰略的觀點來考 慮供應鏈管理問題。特別是戰略合作伙伴關系應引起重視。在戰略合作模式種，通過與合作伙伴的戰略合作，使得雙方 把自己的資源投入到共同的任務 （諸如共同的開發研究） 中， 這樣不僅可以使企業分散開發新產品的風險，同時，也使企 業可以獲得比單個企業更高的創造性和柔性。通常形成戰略合作關系的企業之間主要是為了實現在產品、 資本、研究開發市場、銷售等方面的互補優勢。 Altera 公司 與競爭者 Intel 公司的合作就是一個最好的例證。 Altera 公 司是一個高密 CMOS 邏輯設備的領頭企業，當時它有了一 個新的產品設

38、想，但是它沒有其中硅片的生產能力，而作為 其競爭者的 Intel 公司能生產，因此，他們達成一個協議： Intel 公司為 Altera 公司生產這種硅片，而 Altera 公司授 權 Intel 公司生產和出售 Altera 的新產品。 這樣兩家都通過 合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優勢， Altera 獲得了 Intel 的生產能力，而 Intel 獲得了 Altera 的新產品的相關 利益。尤其在高科技領域，企業要獲得競爭優勢，企業必須盡可能小而有柔性，并盡可能的在合作過程中與其他企業采用長期的戰略性合作模式2 ) 中期的策略性合作 而介于以上兩種模式之間的是一種中期的策略性合作模式。

39、 合作的規模比長期戰略性合作小，但是比短期臨時性合作 大，是基于一定項目的合作。他們的合作一般不考慮長期的 戰略性影響。在市場產生一定的市場需求時，需要企業之間 形成一定的策略性合作，企業之間采用中期的策略性合作模 式，以應對急劇變化的市場機會，在市場需求消失后，這種 合作即告結束。這也是這種合作模式動態性的特點，供應鏈 企業會在不同市場需求環境下不斷更換合作對象，這也是導 致供應鏈的動態性的原因之一。3 ) 短期臨時性合作一些企業在完全控制他們的主導產品生產過程的同時，會外 包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛等輔助性、臨時性的 服務。從而企業之間形成一種短期臨時性的合作模式。臨時 性合作模式

40、的優勢在企業需要有特殊技能的職工或需要短 期的設備或資源而又不需永久擁有，或在企業有超額工作時 尤為顯著。這樣企業可以縮減過量的經常性開支，降低固定 成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產率。合作策略模式的選擇對于企業的長期發展戰略具有重要影 響。例如，據報道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中 國近 700 家餐廳甫一上市， 就大受歡迎。 但是令人遺憾的是， 這個看似簡單的洋肉卷除調料“莎莎醬”進口外，連外面那 層薄薄的面皮也要進口。實際上，肯德基一直在致力于在國 內尋找供應商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供 應商。因為所有的面皮都要做到大小、厚度、規格、韌性、 溫度控制一模一樣，而且

41、要求保證每日的供應數量和質量持 續和長期穩定，其背后更深層次的要求是供應商整個生產的 所有環節和物流過程標準、高效、精確和安全，因而要求供 應商要有長期的戰略考慮。這對國內面皮供應商而言是一個 很好的機會，但遺憾的是，國內很多供應商更看重的是短期 利潤，不能致力于長期的標準和穩定發展，不愿下功夫整合 供應鏈系統，因此肯德基在國內找不到合適供應商的情況 下，不得不從美國和澳大利亞進口面皮。國內面皮供應商與 肯德基再次失之交臂。2 、供應鏈企業合作的運作模式從代理實體的角度來看，供應鏈企業合作運作模式可以表現 為以下幾種形式：1 ) 一對一：即一個委托企業與一個代理企業合作，比如一 個供應商只為一

42、個制造商提供原材料的合作，在供應鏈管理 中，強調下游企業盡可能少的減少上游企業(制造商要求盡 可能少而精的供應商)，在增強相互之間信任度的基礎上， 以減少管理的復雜性和難度，這種模式下的合作，企業的聲 譽以及相互之間的信任是極其重要的。2 ) 一對多：即一個委托企業與多個代理企業合作。多個代 理企業可能是同一種零部件的供應商，也可以是不同零部件 的供應商，就是說在供應鏈中處于不同的層次，相對管理難 度大。對于同一零部件有幾個代理企業，相互之間的利益分 配與平衡等問題是值得重視的難點。3 ) 多對一：即多個委托企業與一個代理企業合作，例如著 名的博世公司就是既作為奧迪公司的代理企業，又作為奔馳

43、公司的代理企業，分別為他們提供零部件。在這種模式下， 委托企業對于代理企業的信息管理的要求比較高，信息沖突 與泄密等問題必須處理好。4 ) 多對多：即多個委托企業與多個代理企業合作；這是以上幾種模式的交叉組合， 管理難度最大， 激勵 - 約束機制的設 置因企業之間的交叉而更為復雜。3 、基于 Agent 的供應鏈環境下企業合作模式隨著信息技術的發展，供應鏈不再是由人、組織簡單組成的 實體，而是以信息處理為核心、以計算機網絡為工具的人 - 信息 -組織集成的超智能體。 在這樣一種情況下， 供應鏈企業 可以看作是一個個的代理（ Agent ），它是在供應鏈環境下 能獨立自主運行的實體，它具有自己的

44、知識、目標和能力。 企業之間的合作也可以看作是代理實體之間的合作。我們把 供應鏈企業看作代理實體來研究供應鏈企業之間的合作關 系及其合作模式?；诙啻恚?Agent ）集成的供應鏈模式 （見圖 2 ）是涵蓋兩個世界的三維集成模式，即實體世界的 人- 人、組織 - 組織集成和軟體世界信息集成（橫向集成）， 以及實體世界與軟體世界的人 - 機集成（縱向集成）。Agent 是將推理機制與知識表示相結合的能動實體， 在一定 環境下能獨立自主地運行，作用于環境也受環境的影響，且 能不斷地從環境中獲取知識以提高自己的能力，具有知識、 目標和能力，即 Agent 具有知識和知識獲取與應用的能力、 有與環境

45、進行通訊的能力、及達到目標的事物處理的方法。在知識經濟和信息經濟迅速發展的今天，企業在供應鏈的合 作過程中，越來越體現智能體的特征，所以我們將企業作為 Agent 實體來研究企業之間的合作關系。 單個企業可以看作 是在供應鏈中的一個功能實體，比如，制造 Agent 、裝配 Agent 、銷售 Agent 等。而企業 Agent 的結構可以表示為 如圖 3 所示。企業通過通訊模塊與外部企業發生聯系，進行企業之間的合 作，從而整個供應鏈形成為一個多 Agent 系統，是由基于 Internet 上耦合的 Agent 構成的，在不同的企業合作模式 下，其結構和耦合程度也是不同。 圖 4 是一個基于多

46、 Agent 集成的供應鏈企業合作的分布結構模型。構建供應鏈分析的戰略框架姜鐵虎供應鏈概述什么是供應鏈？供應鏈涵蓋了從供應商的供應商到客戶的客戶之間有關最 終產品或服務的形成和交付的一切業務活動。供應鏈不僅包 括制造商和零件 /原材料供應商，也包括批發 /分銷商，零售 商和客戶本身。在一個組織內部，供應鏈涵蓋實現客戶需求 的所有職能，包括新產品開發，采購，生產，分銷，財務和 客戶服務等等。供應鏈是動態的，其中包含了信息，產品和 資金在供應鏈各組織之間的流動，供應鏈的每個組織環節執 行不同的流程，與供應鏈的其它組織相互作用。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值最大。供應鏈的 價值是指最終產品銷

47、售給客戶帶來的收入與供應鏈滿足客 戶需求所支付的總成本之差，供應鏈營利(supply chainprofitability) 是指整個供應鏈各組織所共享的總利潤。 在大多 數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供 應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。供應鏈的成功是根據供 應鏈營利來定義的，而不是根據單個組織的利潤來評測(側重單個組織的營利通常導致整個供應鏈營利減少) 。任何供應鏈都只有唯一一個收入來源：顧客。顧客是供應鏈 中唯一真正的現金流入點，所有其它的現金流動只不過是發 生在供應鏈中的資金交換 （假定供應鏈各組織都是獨立的實 體），這種現金交換增加供應鏈的成本。 事實上， 供應鏈中

48、所 有信息、物料和資金的流動都會產生成本。因此，對這些流 動的有效管理是供應鏈成功的關鍵。供應鏈管理就是通過對 供應鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大 供應鏈營利。供應鏈決策層次成功的供應鏈管理需要制定與信息、物料和資金流動相關的 各種決策，這些決策，根據其頻度和影響的時間跨度，可分 為三個階段：1. 供應鏈策略 （或設計 ）在這個階段， 公司決定如何構造供應鏈， 決定供應鏈的配置， 以及供應鏈的每個環節 （組織 ）執行什么樣的流程。這些決策 通常也稱為戰略供應鏈決策。公司的戰略決策包括生產和倉 儲設施的位置和能力，在各個地點制造或存放的產品，根據不同交貨行程采用的運輸模式，以及

49、將要使用的信息系統的 類型。公司必須保證供應鏈配置支持其在這一階段的戰略目 標。2. 供應鏈計劃在供應鏈配置確定之后，公司需要有相應的供應鏈計劃，也 即要制定一整套控制短期運作的運營政策，這一階段的決策 必須滿足既定戰略供應鏈配置的約束。 計劃從預測來年 （或時 間跨度為三個月到一年 ）的市場需求開始， 包括決定哪個地點 供應那些市場，計劃庫存多少，是否外協制造，補貨和庫存 政策，備貨點設定 （以防缺貨 ），以及促銷時間和規模等有關 政策。3. 供應鏈運作這一階段的決策時間是周或天，公司根據既定的供應鏈計劃 做出具體實現客戶訂單的有關決策，其目的是以盡可能好的 方式實施供應鏈計劃。在這一階段，

50、公司分派訂單給庫存或 生產部門，設定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂 單交付模式，設定交貨時間表，和發出補貨訂單。由于供應 鏈運作是短期決策，通常具有更小的需求不確定性。因此， 運作決策的目的就是要利用這種不定因素的減少，在供應鏈 配置和計劃政策的約束下取得最優性能。供應鏈的設計、計劃和運作對整個供應鏈營利和成功有著重 大影響。供應鏈流程觀供應鏈包含了一系列流程， 這些流程發生在一個組織內 部或供應鏈中不同組織之 間，它們結合在一起共同實 現客戶對產品的需求。有兩 種不同的方式來觀察發生在 供應鏈中的流程：1. 周期的觀點 (Cycle view)圖 1 供應鏈流程周期 供應鏈中的流程被

51、分成一系 列的周期，每一個流程周期 都發生在供應鏈中兩個相鄰組織的接口。對于一個由供 應商，制造商，分銷商，零 售商和客戶組成的典型供應 鏈，整個供應鏈流程可分為 四個流程周期 ( 如圖 1 所 示) ：客戶訂單周期，補貨周 期，制造周期和采購周期。 流程周期的觀點在考慮供應 鏈運營決策時非常有用，因 為它清楚地指明了供應鏈各 成員組織的作用和責任。2. 推/ 拉的觀點 (Push/Pull view)供應鏈中的所有流程可分為 兩類，取決于流程的運作是 對客戶訂單的響應還是對客 戶訂單的期望。拉式流程從 響應客戶訂單開始，在運作 時需求是確定并已知的。推 式流程是從預測客戶訂單開 始，在執行時

52、需求是未知的， 必須先做預測。供應鏈中的推 / 拉邊界 (push/pull boundary) 是 供應鏈推式流程和拉式流程 的分離點。以 DELL 公司為 例，其個人計算機裝配的起 點是推 / 拉邊界。在 PC 裝配 之前的所有流程都是推式流 程，而裝配流程及其之后的 所有流程都始于響應客戶訂單， 因而是拉式流程。 圖 2 給出 了 DELL 供應鏈的推 / 拉流程。推 / 拉的觀點對制定有關供應 鏈設計的戰略決策非常有用，例如供應鏈管理中延遲產品差 異 (Postpone) 的策略就很好地體現了這一觀點 ; 通過對產 品設計流程的改進， 使推 /拉邊界盡可能延后， 便可在充分利 用規模經

53、濟的同時實現大量顧客化 ( Mass customization).圖 2 Dell 供應鏈的推 / 拉流程供應鏈與公司競爭戰略的吻合競爭和供應鏈策略公司的競爭策略定義了公司企圖通過其產品和服務來滿足 的一組顧客需求。 例如 Dell 的訂單制造模式， 其競爭策略強 調合理價格下的客戶化和多品種，客戶要等一周左右的時間 才能得到他們的產品。相比之下，另一些顧客則樂意到 PC 零售商處，在銷售人員的幫助下，當天買回一臺 Compaq 計 算機。Dell的顧客，通過在線采購，側重的是品種和客戶化。 因此，一個公司的競爭策略是基于客戶的優先考慮來定義 的，它瞄準了一個或多個顧客段，并通過其產品和服務

54、來滿 足這些顧客的需求。為了執行公司的競爭策略，公司的價值鏈，從新產品開發， 經營銷，生產，分銷，到服務，以及財務，會計，信息，人 事等輔助職能都要發生作用，每個職能部門必須制定各自相 應的策略。從價值鏈的觀點來看，供應鏈策略指明了生產， 分銷和服務所要做好的工作。供應鏈策略包括傳統的供應商 策略，生產策略和物流策略，供應鏈中有關庫存，運輸，生 產設施和信息傳遞的決策都是供應鏈策略的一部分。實現戰略吻合任何公司要獲得成功，其供應鏈策略和競爭策略必須相吻 合。戰略吻合 (Strategic fit) 意味著競爭和供應鏈策略具有相同 的目標，競爭策略所要滿足的客戶優先 (Customer prio

55、rities) 和供應鏈策略所要建立的供應鏈能力之間要保持一致。實現 戰略吻合是上面提到的供應鏈設計階段所要考慮的一個關 鍵問題。為了進一步說明戰略吻合的概念，我們仍以 Dell 計算機為 例。 Dell 的競爭策略是以合理的價格提供多品種的客戶化產 品；顧客能從上千種可能的 PC 配置中作出選擇。就供應鏈 策略而言， PC 制造商可以有所選擇。例如，在效率 /響應譜 的一端，公司可以有一個有效的供應鏈，通過限制種類和利 用經濟規模， 把能力集中在生產低成本的 PC 上。在另一端， 公司可以有一個高度柔性和快速響應的供應鏈，專長于生產 種類繁多的產品；在這種情況下，其產品成本會比效率供應 鏈中

56、的成本更高。兩種供應鏈策略都是可行的，然而卻都不 吻合 Dell 的競爭策略 ; 一個強調柔性和響應的供應鏈策略才 與 Dell 提供大量客戶化產品的競爭策略更好地吻合。 這種戰 略吻合的思想也延伸到 Dell 其他職能的策略中， 例如， 它的 新產品開發策略應當注重設計易于客戶化的產品，包括設計 多種產品的共同平臺和使用通用零部件。為了取得戰略吻合，一個公司必須保證它的供應鏈能力支持 其滿足既定顧客段(Customer segments)的能力。要做到這一 點，有三個基本步驟：1. 了解顧客： 公司必須了解每個既定顧客段的客戶需求， 這 些需求有助于公司制定期望成本和服務要求。2. 了解供應

57、鏈： 供應鏈類型很多， 每一種都被設計來很好地 執行不同的任務，公司必須懂得它的供應鏈將被設計來完成 什么樣的工作。3. 實現戰略吻合： 如果供應鏈運作與期望的顧客需求之間存 在不吻合，公司或是重構供應鏈來支持競爭策略，或是更改 競爭策略。供應鏈驅動供應鏈驅動框架圖 3 供應鏈決策框架供應鏈策略的目的是打破效 率和響應的平衡以便取得與 競爭策略的吻合。要達到這 一目標，公司要利用四個主 要的供應鏈驅動 (Drivers) 庫存，運輸，設施和信息。 對每個驅動，供應鏈經理必 須在效率和響應之間做出取 舍，四個驅動的聯合作用決 定了整個供應鏈的響應和效 率。圖 3 給出了供應鏈決策 框架。多數公司都是先從競爭策略 開始，然后決定其供應鏈策 略。供應鏈策略決定了供應 鏈應當以怎樣的效率和響應 進行運作，供應鏈必須利用 供應鏈驅動來達到供應鏈策略所規定的性能水平。當然，這種從上至下的方式也不是絕對的，在許多情況下，對四種驅動的研究或許會指出有必要改變供應鏈策略甚至 公司的競爭戰略。供應鏈性能的驅動要了解一個公司怎樣通過供應鏈響應和效率來改進供應鏈 性能，人們必須研究供應鏈性能的四個驅動器： 庫存， 運輸， 設施和信息。這些驅動不僅決定了供應鏈響應和效率性能， 而且也決定了是否能取得供應鏈戰略吻合。下面就來定義這 四種供應