1、領導協調藝術胡冶巖國家行政學院教授各位觀眾，大家好，歡迎進入領導科學系列電視講座，今天我們討論的主題是領導協調藝術。關于領導協調藝術我想從兩個層面上和大家討論，第一個層面，從理論上和大家探討到底什么是領導協調藝術，它有一些什么理論觀點；第二個層面，從方法、藝術的層面討論，怎么樣認識人的行為、規律以及提高領導者協調的能力問題。一、協調的目的是有效的領導首先，我們談的第一個題目是協調的目的是有效地領導。不久前，美國財富論壇進行了一項研究，它調查了世界500強中的部分高層主管， 請這些主管回答在他們的管理活動中為什么會出現失敗。根據調查結果看，這些主管失敗的主要原因是缺少在組織當中協調人際關系的技能

2、。近年來，我們國家行政學院也曾經先后對40多個部委的司局級領導進行過一項問卷調查，請他們回答關于領導所需要的十種能力， 并對這十種能力進行排序， 把認為 最需要的能力排在前面。 根據收回來的問卷進行分析， 結果他們認為排行榜首的， 也就是最 需要提高的能力是協調能力，占到了問卷的 79.8%。為什么協調能力成為了當今領導者最重要的問題呢？我們知道，在21世紀的今天，我們每個人面臨的是一個正處于社會轉型，體制轉軌時期的社會， 轉型和轉軌時期也是矛盾的高發期，怎么樣順利地渡過變革當中出現的矛盾振蕩帶，這對領導者和管理者的協調能力提出了很高要求，也就是要求他們提高自己解決問題、協調問題的能力。（一）

3、領導就是對人和事物之間復雜關系的協調第一點，領導就是對人和事物之間復雜關系的協調。確切地講，協調就是指領導者運用自己的權力、威信以及各種方法、技巧，使領導活動中的各個因素、各種關系、各個環節、 各個層次和諧起來，行動一致，形成組織活力、社會合力，以便使組織里人的資源得到最大在多元化程度的有效利用。在現代組織管理中，由于人、事和物之間的關系變得日益復雜,的社會中，每個員工的想法、價值觀念都存在著差異， 什么是差異？差異就是矛盾， 領導者、 管理者在活動中每天面對的都是這些矛盾和對抗，因此，協調就成為了領導者一項非常重要的功能，協調也就成為維系組織正常運轉的紐帶。因此，著名的組織理論專家本尼斯指出

4、， 組織要想生存下去， 必須完成兩個相互關聯的任務，一個是內協調，一個是外協調。內協調 是對組織內部成員之間關系、矛盾和活動的處理和協調；外協調是指協調本部門和外部環境 的關系。也正是從這個意義上講，領導就是對人和事物各種復雜關系的協調。領導者處理人際關系的能力不同，會產生不同的權力效應， 而領導者處理人際關系， 我們稱之為領導者的社會智能或者領導者的社會人際智能，它包含著這樣四層含義：第一，控制自己和別人情緒的能力；第二，與人協調溝通的能力； 第三，了解別人思想、需求、動機、價值觀念的能力；第四， 了解自己情緒指數的程度。什么是情緒指數呢？比如，一個人自信 還是不自信，急躁還是沉穩，勇敢無畏

5、還是膽怯等等這樣一些情緒反應的程度，就叫情緒指數。一個情緒高控制者是能夠不斷地控制自己的情緒以調整自己行為方式來適應組織變革和 組織環境的領導者。在現實生活中，我們常會碰到這樣一些現象，一些智商高的人未必是事業的成功者，而情商高的人必定會事業成功。比如羅斯福總統，他被認為具有二流的智商， 卻有一流情商的政治家，所以，在美國歷史上他被稱為是最卓越的領導者，他連任了四屆美國總統，而尼克松被認為是具有一流的智商，可是他的情緒能力卻一塌糊涂，在“水門事件”中黯然下臺。為什么呢？這是因為智商高的人往往是某一方面的專家，而情商高的人卻有一種綜合、協調、平衡的才能，用我們中華的一句古訓來說就是，一個成功的領

6、導者，應該是 一個人情練達的人，人情練達的人就是一個情商高手，是善于協調的管理者和領導者，比如周恩來總理就是這方面的典范，用美國著名的管理大師卡耐基的一句形象的話來說就是，一個成功的管理者15艱靠他專業技術知識，而 85娓靠他待人處事的藝術。（二）協調中的“領導3R原理”第二點，協調中的“領導3R原理”。在現代組織中，領導者要想取得組織績效，達到而往往是通過調動組織內部組織目標，應該說并不是主要靠他個人的努力奮斗直接獲得的,人的積極性，或者說調動組織內部人的資源去共同完成的。所以，組織就成為了一個有益協調的社會單元，而健康的集體就是一個成熟的人際關系網絡。在這個成熟的人際關系網絡或者這個社會單

7、元中，要想產生組織效能，通常是要由三個相互協調運作的因子共同來決定的。產生效能的三個協調因子，第一是資源；第二是關系；第三是結果。這三個協調因子在英文中由于都是用 R字打頭的，比如資源叫resource,關系是relation ,結果是result,因此，在協調理論中稱作為“領導 3R原理”。第一個協調因子，我們叫它R1,資源（resource）,它是指組織中人的資源，是人可以直接奉獻出來的智能，這個資源是存在于員工頭腦當中的知識、能力、技能和動力，人們用這個資源還可以去獲得組織的間接資源，像財物、技術等等，所以，resource是專門指組織中人的資源，是存在于員工當中的知識資本。第二個協調因

8、子，我們叫它R2,關系（relation）,它是指組織當中人與人之間的一種相互關系。正如著名的管理專家庫澤斯提出的領導是一種關系，他強調領導是一種把人的資源轉化為組織成果的動力關系， 所以庫澤斯指出，領導是一種關系，是基于一種領導者和被領 導者之間相互需要和利益的關系，沒有這種需要，也就無所謂領導，、只有深刻理解了這種服務關系，才能夠找到釋放出更大關系潛能的秘訣。第三個協調因子，我們叫它R3,結果（result）,它是組織目標達到的程度，是通過群體當中的合作、協作解決矛盾來實現的。結果是可以衡量的，比如效率、效益、創新、革新以 及政府的優質服務，它是可以作為客觀標準來衡量的。協調的過程就是領導

9、者怎么樣把人的資源轉化成組織成果的運作過程，那么在產生領導效能的這三個協調因子中， R2是核心的動因，因為如果 R2運轉正常，可以把 R1人的資源 成功地轉化為組織績效，如果 R2運轉不正常，或者說沒有力量，就會使 R1這個資源消失， 或者使資源封閉，或者使這個資源走入歧途，直接影響到組織的績效R3是否會取得成功。（三）管理的本質是協調在理論層面上我們談第三個小問題，管理的本質是協調。在現代管理當中，無論是東方管理還是西方管理，都把協調作為維系一個組織正常運轉的重要紐帶。而且，東方管理的特點就是追求一種和諧的管理模式，和諧的管理模式的使命是什么呢？是協調人際關系，處理組織內部人和人之間的沖突與

10、矛盾，使組織內無謂的內耗降到最低限度，從而產生內聚效應，以群體的合力向外抗爭。因此，在這個過程中，領導就要比他的下屬更善于協調、溝通和交往。二、認識人的行為規律，把握協調藝術第二個方面，從方法和藝術層面上探討領導協調藝術，即認識人的行為規律，把握協 調藝術。協調的藝術內容非常豐富，我們重點從下行協調、上行協調兩個角度探討這個問題。（一）要學會讀人第一點，要學會讀人。在進行下行協調的時候，管理者首先要了解你的下屬對象是什么樣的？我們說，世界上最難的事是了解人，世界上最有意義的事也是了解人，但是， 要把人了解得徹底是非常難的事。因此，對人的行為的認識和了解是協調的前提和基礎。比如了解下屬的職業能力

11、、心理狀態、工作關系、人際關系，所以，我們說賢明的領導者無不深諳 人性，也就是說領導者要了解下屬的個性特點、心理狀態，包括他的情感、他的動力、他的 動機、他的需求、他的意識等等。了解了人的心理，從而有針對性地運用協調藝術來提高人 的積極性、調動人的積極性，使人的資源得到最大的發揮。怎么了解人的行為和心理呢？這是個非常復雜的問題，我們可以運用管理學上的歸因理論來揭示人的心理和行為這個秘密。歸因理論是一種通過結果尋找原因的管理理論，因為人的行為和人的心理是密切聯系在一起的，人們往往通過對行為的判斷來推斷他的心理、需求和動機等等，也通過人的心理來推斷他可能采取的行為方式，而行為是可以觀察到的。 我們

12、說，行為是指個體外顯的動作， 比如走路、工作、跑步、吃飯等等，它是可以用我們的感官、 用儀器記錄下來的， 是可以觀察到并加以分析的， 行為是顯見的，而心理是深藏在人的內心 深處，而行為和心理是一對攣生姐妹，誰都離不開誰，所以，人們往往通過行為表現來推斷人們的內心世界，這就是我們說的可以運用歸因理論來了解人們的心理、思維等活動。（二）重視下屬的“領導生命周期”第二點，我們談一下重視下屬的“領導生命周期”理論。在進行下行協調的時候，我們 可以運用“領導生命周期”理論，根據不同的下屬來進行差別管理。權變領導理論認為，一 個有效的領導，不完全取決于領導者個人的才能品格，也不完全取決于某種固定不變的管理

13、風格和行為方式，它更強調把領導行為、工作行為和下屬的成熟程度結合起來考慮?！邦I導生命周期”是指什么？也就說，領導活動像人的生命一樣，是一個有周期變動的發展過程， 它強調領導方式與環境變量， 與下屬對象有機統一的協調發展，領導生命周期理論是一個非常重視下屬、強調根據下屬的不同程度采取不同方式的理論模型。什么是下屬的成熟度呢？它包括兩個方面的內容，一個是承擔工作的能力狀態，還有一個就是承擔工作的心理狀態。承擔工作的能力狀態也叫能夠做，就是能力，它包括三個因素，知識、經驗和技能；承擔工 作的心理狀態是說他愿不愿意做領導讓他做的這項工作，也叫意愿，它也包括三個因素， 一個是信心，第二個是動機，第三是投

14、入。 根據下屬的成熟狀態，每個組織當中的人可能處在 高低不平的成熟狀態，一共有四種成熟狀態。第一種叫不成熟狀態， 不成熟狀態的下屬對某項工作既沒有能力，又不愿意承擔，屬于成熟程度比較低的。 第二種叫做初步成熟狀態，處于這個狀態的下屬有熱情、有干勁，但是目前尚缺乏足夠的經驗去承擔領導讓他干的這項工作。第三種是比較成熟狀態， 處于比較成熟狀態的下屬有能力，但是不太情愿，或者沒有更大的意愿干領導讓他干的這件事。第四種叫成熟狀態，處在這個階段的下屬既有能力又愿意干領導讓他干的這項工作。根據下屬高低不平的成熟狀態，領導者應高采用不同的領導方式，比如對處于不成熟階段的下屬我們就要用指令式的方式，指令式的領

15、導方式就是命令他干這項工作，以及要指示什么時候干、何時就是干、怎么干才能干好。對處于初步成熟階段的下屬，我們應采用的領導方式是引導式,告訴他怎么干、激勵他干好這項工作，給他信心、給他打氣。對處于比較成熟階段的下屬更多地應采取一種參與式的領導方式，跟他共同決策，鼓勵他參與管理，而且要用他的長處。對處于成熟階段比較高的下屬，我們采取的方式應更多是一種授權式的領導方式。在實際工作中，我們可以用這樣一個標準區分你的下屬，就是將擁有知識的多和少， 追求理想抱負的大和小作為標準，根據這四種狀態我采用相應的差別方式進行管理。1-成熟狀態一一授權式第一種人，是那種多知識、多追求和抱負的人，這種人文化知識水平比

16、較高，也愿意建立一番讓人贊賞的事業， 所以他們在工作中通常表現的吃苦耐勞，勇于承擔責任，把追求事業作為他人生的第一需要， 敢于承擔風險，對第一種人，我們領導者就應該給予充分的授權， 把富有挑戰性的任務分配給他們，并且給他們更寬松的工作自由度，使他們從工作中獲得成就感、滿足感。2-比較成熟狀態一一參與式第二種人是多知識， 少抱負和追求的人， 這種人的特點是文化知識水平比較高，但是沒有太大的意愿去建立一番讓人贊賞的事業，所以他們對工作采用一種中庸式、適可而止的態度，必要的工作還是努力奮斗的，但是他們絕不刻苦去求索。對第二種人，我們管理者、領導者使用的方法就是鼓勵他們參與決策、參與管理，并且把決策建

17、立在他們支持的基礎上，多聽取他們的意見， 分配工作要適度，而且要和他們進行感情的交流、溝通，從情感上幫助他們克服管理上遇到的困難。3-初步成熟狀態一一引導式第三種人是少知識，多抱負和追求的人， 第三種人的特點是什么呢？可能在文化知識方 面有一些局限性，但是他們有個非常顯著的特征，就是愿意為某一個目標付出艱辛的努力。對第三種人，我們領導者的領導方式就是激勵、鼓勵他們，不時地夸獎、稱贊他們，使他們從工作中獲得自尊和滿足感， 而且要注意對他們經常加以培訓，給他們提供學習的機會， 使他們獲得真本事、增強實力。4-不成熟狀態一一指令式第四種人是那種少知識，少抱負和追求的人， 這種人在現實中是落伍的，得過

18、且過，做一天和尚撞一天鐘，他們的成熟程度比較低， 領導在分配任務的時候， 就應該對他們采取說服、教育，而且用指令式的方式告訴他們怎么工作，給他們制定詳細的工作內容，指出具體的工作目標，告訴他們怎么干、何時干、如何干好。其實用這個標準區分人，也僅僅是一個標準，我們知道，人是千差萬別的，一個標準不可能把人的所有方面都窮盡了，所以作為賢明的領導者、管理者就要做一個信息的觀察員，觀察你周圍下屬的工作狀態、心理狀態、職業特點、個性特征，從而有針對性地開展工作，這樣，工作起來才會得心應手，才能取得事 半功倍的效用。（三）在協調中要建立起領導者的人際太陽系第三個方面，我們談談在協調中要建立起領導者的人際太陽

19、系。在現代管理中，領導者憑借著權力性影響力與憑借著非權力性影響力建立起來的領導秩序有很大的差異，因此國外的管理學界提出了一個領導者的人際太陽系來測量領導者是否有協調能力以及領導者協調能力強弱的問題。大意是說什么呢？就是說根據下屬和領導關系的遠近描繪出一個以領導者為太陽系恒星的一個圖示，在這個恒星周圍有很多軌道，如果離這個領導者恒星軌道遠的下屬多，而離他近的下屬少，說明這個領導的領導力就弱，反之，如果離這個恒星領導者近的下屬多，而比較遠的下屬少，說明這個領導的能力強，協調能力強，我們把它稱為什么呢？引力藝術。這種引力藝術是存在于領導者和被領導者之間無形的力量，也就是說，它的遠近決定了領導者對下屬

20、吸引力是大還是小，而這種引力除了來自于領導者的權力、地位外，更 多的是來自領導者的非權力性影響力，領導者應該根據這種規律把下屬緊緊吸引在自己周圍，來調動他們的積極性，發揮他們的才干。這種非權力性引力主要表現在以下幾個方面。1、作風、人格的引力藝術第一，領導者的作風、人格的引力藝術。我們說，真正的領導能力是來自于領導者品格力量的，正因為如此，領導者應該建立起自己非常良好和諧的軟環境、小環境，使你的組織環境具有道德品位， 把人才都吸引在你的周圍，去發揮他們的作用。在一個組織當中，在一個單位中，單單是因為領導者的作風不同，就會產生極大的吸引力，那種作風民主、品行端 正的領導者，對下屬會產生很大的吸引

21、力，因為領導者個人的品格、 才能會產生征服人心的力量，會產生巨大的感召力，這種巨大的感召力、征服力主要不是來自領導者的地位和權力， 更主要的來自于領導者的品格、人格，或者說是正確的作風， 因此我們說領導者要真正發揮自己的作用，就要樹立正確的人生觀、價值觀，這就是我們所說的吸引力。如果不是這樣， 不但不會有吸引力，還會有排斥力，人家離你遠之。2、幫助人發展的藝術第二個關于非權力性影響力，是幫助人發展的藝術。司馬遷在史記，白里奚說一句話，“人往高處走，才向善政流”?！叭送咛幾摺?，這是一般人的心理趨向，“才向善政流”，就是說一個良好的組織環境，一個良好的管理環境是把人才留住的根本，那些緊緊把下屬吸

22、引在自己周圍一道工作的領導者，一定是幫助下屬盡力發展、給下屬提供更多發展機會的管理者和領導者，如果是那種怕紅杏出墻、不給下屬更大發展機會的領導者，你也別指望下屬對你的事業傾注更大的精力和潛能。所以，要緊的不單單是你讓下屬感覺到你是信任和尊重下屬的，更重要的是你要有那種讓下屬脫穎而出，幫助他發展的領導者，你的這種胸懷、胸襟、風格，會使下屬對你產生更大的積極性欽佩，會緊緊跟隨你一道工作。3、加壓反飽和藝術第三點關于非權力吸引力叫加壓反飽和藝術。在下行協調的時候，假如你發現某個下屬在工作當中不能聽取他人的意見，扯皮打折扣，不聽招呼，這時候你就要想到可能這個下屬的能力達到了飽和， 呈現出排他反應，這時

23、候你要果斷運用反飽和措施，調換他的工作，給 他增加新的工作壓力，使他在新的壓力面前否定自己，重新認識自己，進而不斷調整自己， 這樣的話，不但有助于克服下屬的自負癥，而且還能培養他應付新的環境挑戰的能力。那么，具體的反飽和措施可以用高水準的工作施加壓力，正如一位日本的著名企業家講的，一個人有百分之百的工作能力，假如你給他80%勺工作，那么他的能力會退步，假如你給他百分之百的工作，他的能力會停步不前，假如你給他120%勺工作，那么會使他的能力有突破性的進展。這個企業家所說的是符合組織行為里面領導給下屬定的跳得起來夠得著的目標。第二是鼓勵人才流動。一個好的企業、一個有生機的組織是鼓勵人才流動來增加壓

24、力，一方面是優勝劣汰，另外一方面，也是給下屬增加繼續發展、鍛煉自己的一種機會。比如荷蘭飛利浦公司，它在海外有 200家子公司，人事部門還在不斷搜尋能夠替代海外子公司經理的人選， 所以很多人不敢怠惰，拼命努力工作，來達到組織對他的要求。4、愛撫親和藝術第四點關于非權力吸引力是愛撫親和藝術，或者叫愛撫經濟學。 這是近年來發達國家管理學當中推崇的一種激勵哲學，就是說在處理員工關系的時候，越來越重視人的情感和人的關系的一種優化和培養。 因此，領導者要善于運用愛撫親和的藝術，在你工作當中，稍微關 心一下你的下屬，注視到下屬的存在， 就會更大限度地調動下屬的積極性和主動性，使他為組織拼命工作，特別是那種在

25、工作當中埋頭苦干的人，他更需要體會到組織當中人與人的溫暖、關心，所以領導者要想使自己的組織具有道德品位、有人情味，那么領導者就要對下屬運用親和愛撫的藝術。比如，你要尊重、要關心、要愛護、要理解、要寬容下屬，造成那種 百家爭鳴、八仙過海的環境氣氛，使人們都把精力集中在為事業奮斗上，而不是鬧那種組織當中無謂的糾紛和沖突。 領導者要善于體察下屬的困難，甚至鼓勵他開口說出自己存在的困難，在工作當中，有的下屬在家庭上、在經濟上、在身體上、在工作上可能出現了很多的困 難和矛盾，他自己不愿意開口， 這個時候，我們領導者就應該做一個信息的觀察員，鼓勵他說出自己的困難，在你有條件、有能力解決的時候，甚至在精神上

26、給予安慰、給予幫助，這會使他心情舒暢地工作。第三個小點，就是在工作中形成上下級之間相互信任、相互尊重的關系。我們說，在下行協調的時候，上下級之間要以誠相待、配合默契、相互支持和諒解， 而不要形成私人之間交往過密這種情況，更不要形成在組織里面、 縱向、非群體的關系，這樣會造成人家覺得你領導是厚此薄彼，產生一種不滿情緒， 這當然不利于你工作的開展。 例如，我們說艾柯卡，他是個性格非常直率、直言不諱、非常容易得罪人的人，但是他非常注 重一種管理的效果，所以他的很多做法人們都非常欽佩。在79年的時候他來到風雨飄搖的克萊斯勒公司，這個公司正面臨著倒閉，他創造了管理史上的奇跡，就是因為他善于管理、善于協調

27、，他為了避免公司倒閉就決定要減員工的公司，可是工會方面對他不信任， 他首先游說了國會給他貸款，有了這樣的物質保證，他動員工會削減工資的時候，遭到拒絕，工會對他是一種敵對的情緒， 于是他召開勞資雙方參加的會議，他在會上當場宣布， 本人下年度只拿一美元工資，他的這個舉動使得工會方面瞠目結舌，很快就同意了他的主張。在渡過難關的時候，犧牲自己的利益，以榜樣的力量樹立自己的權威進行協調，沒有哪一條比艾柯卡更靈驗了。（四）上行協調的四大原則下行協調我們剛才談了幾點， 第四個我們談談上行協調的特點。 在領導活動中，除了最 高的領導者之外，每個人都有自己的上司，也就是說，你都有和上級協調的問題。上行協調既是工作關系，也是組織關系，更是同事關系，你非得協調好不可。因此，在進行上行協調的時候，我們一定要注意把握一些原則，因為上級領導是你取得工作績效非常重要的、或者不可或缺的資源，所以， 把握上行協調是要堅持四個方面原則：第一個原則，要盡心盡力搞 好本職工作，這是進行上行的協調的前提和基礎。第二，要勇于挑重擔，為上級領導分憂，以個人的政績獲得領導者的信賴和支持。 第三，要尊重服從上級，及時請示報告工作，以便 征得領導對自己工作的支持與幫助。 第四，要注意維護上級的威信，既不能自持高明， 傲視 上級，也不能投其所好。我們說，上行協調并不是說