1、無形資產有形價值( 發表日期： 2004 年 01 月 01 日 )編織無形資產網絡，達成公司價值增長。Dave Ulrich和 Norm Smallwood著人們通常把 " 盈虧線 " （ bottom line ）看成是企業經營好壞的底線，這是一個冷冰冰的數字。但企業領導者孜孜以求，企業成敗也由此衡量。但是且慢， 盈虧并不能概括企業經營的全部內容，它并非一個讓經理們相信的準確而清晰的數字?，F在，我們有了一個新的"盈虧線 " ，它專注于通過人與組織來創造價值。當經理們開始追求這樣的目標時，他們會發現，不可思議的事情發生了：員工更加敬業、客戶更加滿意、投

2、資者的信心更足。新的" 盈虧線 "引導人們去關注那些對企業價值產生影響的無形資產。"無形資產 "的定義是 "并不反映在企業當期收益中的價值" 。"顯現的無形資產 " 包括專利、商標、研發項目和創新；而"組織的無形資產 "包括技術和品牌； " 人力資源無形資產"則事關培訓、文化、領導力。無形資產代表了企業市場價值中不斷增長的部分?？煽诳蓸泛湍斯镜氖袌鰞r值很高，這些價值源自公司的品牌和專利；技術型公司，譬如亞馬遜和Excult也有不菲的市場價值， 但這些價值很少體現在有形資產

3、上。即使像通用汽車和 3M這樣的傳統型公司，由于對品牌、網絡和流程再造的重視，它們的市場價值也在擴大。一個組織中的所有部門對無形資產都應該身負重任。首席執行官思考的是對整個企業有影響的無形資產， 副總裁考慮的是他們管轄權限內的無形資產， 部門經理思忖的是自己團隊的無形資產。通過一系列管理工具和方法，我們可以讓無形資產不斷增值。創造無形資產價值有四個層次（參見附圖 " 無形資產的構成 " ）。在頭三個層次里，領導們必須信守承諾、清晰描繪愿景，并輔之以相應的技術，從而使整個過程不至于脫軌。本文將重點介紹第四個層次的工作，即如何培育組織能力（ organizational cap

4、abilities ）。組織能力，顧名思義，就是確保組織沿正確方向前進的能力，比如利用資源的能力、完成任務的能力、能以積極的姿態去完成任務等七項能力。我們關注的是如下四項：才干、共享的觀念、速度、責任。才干：打好你的基礎培養才干，領導者可以參考這樣一個公式：能力×承諾。 " 能力 "代表了公司員工面向未來所需的所有知識和技能，請注意，是面向未來，而不是現在。 " 承諾 "代表了公司員工為了實現公司的目標而愿意努力工作并發揮自己的能力。 員工如果有能力， 但并不愿意展現出來的話，工作將無法完成。反之，如果員工只有一腔熱情，但欠缺能力的話，他們只會

5、瞎搞一氣。領導者必須把二者結合起來，才能讓投資人對公司未來有信心。要提高素質， 首先要對素質進行評估，要評估那些對實現目標起作用的素質。要做到這一點，搞清楚公司面臨的挑戰十分重要。嘗試提這樣的問題" 針對未來可能出現的情況，公司各部門需要什么素質？技術上需要什么配備？" 、 " 這些素質是必備的嗎？" 通過評估可以發現所需的素質和現有的素質之間的差距。舉例來說， 隨著哈雷· 戴維森公司在全球市場的擴張， 那些有全球市場眼光、對匯率以及全球渠道有了解的員工變得炙手可熱。公司的全球戰略還呼喚具有社會技能-如全球決策、分享信息和懂管理- 的員工。一旦

6、評估結束，公司就將進行投入。一種方法是到外面招兵買馬，此舉在動蕩的局面下尤為重要。這些 " 空降兵 " 的能力以超過公司內部候選人能力的25%-35% 為度，否則，" 空降兵 "將來得到的支持會不夠。另一種方法是內部培養。這里有個前提，那就是內部員工具有素質潛力， 他們可以培養和發展。這一切只有當培訓與經營成果而非理論掛鉤時方能起效，比如從工作經驗中學習，比如員工接受的任務和獎勵與他們的期望一致。此外，公司還需明白優勝劣汰的道理。一家面臨高人力成本的公司的做法是，不去牽掛那些 7%-10% 本該淘汰的員工， 而去考慮那些 20%-25% 的核心員工， 這

7、些人對公司的運作休戚相關。公司的管理層開始去尋找這部分人，分頭與他們談話，了解他們所需，并為其度身訂做工作合同， 確保他們不會離開。 這些措施讓公司留住了關鍵員工， 也增加了公司的知識資本。發現了素質， 還必須贏得承諾。 要通過經常記錄生產率和員工離職率的方法來確定員工的承諾水平。接下來，需要和員工達成一個新的協議：員工為公司創造了更多的價值，公司就回報他們更多的價值。 如果這二者不平衡， 怨氣就會滋生。 如若員工的付出超過了他們的所得，他們要么會走人，要么將消極怠工。反之，如果員工所得超過他們的付出，領導就要采取措施來扭轉這種不平等，尤其是當其他員工感受到這種不平等時更應如此。共享觀念：促成

8、企業內外團結組織能力的第二項聽來耳熟：如何建立高績效的文化。公司文化意味著：-對企業文化進行變革， 而不僅僅是修修補補： 比如大陸航空公司對企業文化的變革和對競爭方式的轉型就是一個例子。-在目標客戶眼里的品牌和標識：比如萬豪酒店的領導們圍繞服務做文章，使公司在業界有了好的口碑。-清晰的標準、信念和價值：比如Herman Miller和強生公司廣為傳頌的經營理念。-公司的 DNA ：比如戴爾就聲稱它的基因是低庫存、通過英特網提供快速服務和追求贏利目標。-公司的個性：比如西南航空公司的創始人赫布·凱萊赫的個性就深深地印在公司里。上面每一條都清楚地表明，文化不是率性而為，也不是孤立的行為。

9、只有當公司的管理理念存在的時間超過了任何一個管理人員在職的時間，且不僅由某一個管理方法起作用或只在某個時代起作用時，我們才能說，公司具有了某種文化，我們稱之為" 共享的觀念 " 。"共享的觀念 "把企業文化聚焦于企業內部的傳統，改變為聚焦于企業外部。當外部的客戶和投資人與內部的員工對組織有相同的看法時，共享的觀念就應運而生。比如， 戴爾公司快速服務的承諾，對消費者和員工來說都是一樣的。如何創建共享的觀念呢？可遵循如下四個階段：階段一， 你可以賦予公司一些相同的特征。比如，你希望今后在你最好的客戶那里留下哪三個最深刻的印象？這個問題將引導我們從外部而不是內

10、部來看待我們身處的組織，所謂外部就是站在客戶的角度。這里，我們強調的是最好的客戶，而不是一般性客戶。這個方法對三個特征，而非數字感興趣。它著重指出了公司以什么特征著稱。最后，它面向未來，而不是現在或過去。階段二，讓你的客戶切身體會這些特征。這些體會來自與客戶的特殊" 接觸點 "，接下來是找到讓這些特征得以展示的現場。比如，在Domino's Pizza 公司，經理們就挑選了四個與客戶接觸的點：客戶打電話時、公司送貨上門時、匹薩本身以及裝匹薩的盒子。美林證券接觸客戶的時候就是客戶經理每年拜訪客戶的時候、為客戶做評估的時候以及為客戶提供投資建議的時候。階段三， 讓你的員

11、工切身地體會到這些特征。 使用不同的方法， 向員工發送簡單的短信息來改變他們對公司的觀感。 通過講座、 會議等多種形式來改變員工的行為， 使他們認識到哪些行為需要改變。階段四，制定行動計劃。為確保成功，行動計劃必須言之有物、從小處著手、有領導的支持。領導要面向員工，他們的承諾要前后一致。當他們發現員工的行為舉止符合要求時，就公開或私下進行表揚。速度：最快的打贏最好的說到變革的速度，公司內部的速度必須要快過行業的變革速度，否則， 公司被競爭對手超過將指日可待。 管理層的思考重點應該從理解和管理變革轉移到設定和維持速度上。變革，意味著用新方法做事，速度就是讓這些新方法快速地得到應用。正在思考提高速

12、度的領導者應該考慮幾個具體問題，比如將大的、 復雜的問題細化成小的、每日可以解決一部分的問題。 他們應該清楚， 變革的愿望有時會超過資源能承受的程度，但并不會超過太多。 將當務之急同可以緩行的事情分開， 明確有所為、 有所不為就能省時省力。要注意的是，追求速度應當兼顧質量。一個可以采用的指標是，為任意的或所有的重要活動節省 20%-30% 的周轉時間。具備了這樣的認識后，管理當局就能提高決策的速度，快速打破官僚積習，并且勾勒出什么是合適的速度。為加快決策速度，可以經常問這類問題："你需要我為這次談話和會議做些什么事情？"大多數領導者都有未來六個月到一年的目標，但對他們在這個

13、過程中的作用卻不甚了了。比如，某管理者希望公司能有更多的產品創新，可人家問他，"在今后 30 天內，你將做哪三個決策來保證產品創新能有進展" 時，他卻心中沒數。這類"要做什么 "的問題讓領導者清楚他們在不同情況下會遇到什么挑戰。某IT 經理負責挑選和實施一項新的計算機項目，結果卻陷入了不同方案爭論之中。最后，該經理把員工叫到一起，問他們：" 挑選一個IT 服務商的標準是什么？目前候選的IT 服務商與標準相比情況怎樣？" 一旦明確 "要做什么 " 后，他就能加快進度了。為了加快打破官僚習氣的進度，領導者要鼓勵員工去揭

14、露阻礙了工作的官僚作風。這些作風形式多樣，最明顯的是那些成事不足、敗事有余的報告、審批、會議、評議、政策和慣例等等， 這些東西讓員工兩眼朝內而不是面向消費者，它們扼殺了創造力，唆使人們去搞辦公室政治。一個打破官僚習氣的例子是通用汽車"搞快點！ "項目。在一個歷時一天的講座上，領導者讓員工暢所欲言，指明哪些事情礙手礙腳。在公司首席執行官里克·瓦格納（ Rick Wagoner）的指導下，公司的高級經理們支持了上千個這樣的小項目。為了提高速度，公司不用抓大（一兩個大項目）放小的策略，而是鼓勵員工各抒己見，掀翻那些橫亙在路上的官僚作風。為了確保速度， 領導者還需勾勒出什

15、么是合適的速度：制訂一張表格， 將成功因素記錄下來。當領導者清楚了要成功完成工作需要什么知識的時候， 他們就能更快地運用那些知識。通用電氣公司實施了一套 "變革加速器項目 " ，通過這個項目，將變革所需的知識傳播出去。受到鼓勵的經理們將他們所掌握的變革知識運用到如何能快速變革上，他們還建立反饋機制，從成敗中學習。責任：讓團隊有效運轉一些經理很會找托詞， 當他們沒有完成財務指標、 客戶指標或員工發展指標時， 他們找的理由包羅萬象：一會兒怪競爭對手太厲害，一會兒怨客戶太刁，一會兒指責政策多變，一會兒又歸咎天氣不好。 如果一個組織容忍這樣的托詞， 問題將越滾越大。 這樣的組織缺乏

16、負責的精神。有了負責的精神，則高績效可以期待。麗嘉酒店對服務的承諾，使員工在與顧客打交道的時要體現出負責的精神。比如，當客人問任何一個員工 "泳池在哪里 " 的時候，這個員工會親自將顧客帶到泳池， 而不是隨手指一下就完了。 這個簡單的例子包含了負責任的核心內容：當人們知道他們肩負的期望時，他們才能堪當信任。對任何一個組織來說，負責精神都是一種無形的資產。一些組織圍繞交貨和執行來發展自己的文化，在這些公司里，沒有完成任務、遇事找借口、沒有及時交貨都是不能容忍的。而在客戶服務十分周到的公司里，講求負責精神的觀念俯拾即是。在Domino's 公司，一位員工曾驅車400 英

17、里到Domino's 的一個餐廳，為的是給這間餐廳的調味醬補貨。該公司的領導認為， 他們有責任為趕晚上高峰的客人提供有品質保障的匹薩，而當地的超市和便利店中出售的番茄調味醬達不到公司的要求。為了保證設備正常運行， Caterpillar 公司承諾在 24 小時內向全球任何一個地方運送部件。 值得信賴的公司既能吸引到能做好工作的員工， 也很容易清退不合格的員工。培育負責精神，可分成四個階段：戰略、評估、結果、反饋。領導者依次實施能確保效果。每一個階段都有各自面對的問題，個人和公司都必須回答。戰略：我們要實現的目標是什么？員工的注意力和精力應該集中在什么地方？公司各事業部的目標和先后順序是什么？衡量：我們如何看待成功？成功的標準是什么？哪些指標可以用來衡量我們做過的事情？哪些指標可以用來追蹤績效？這些指標將如何融入績效評估的過程中？結果：會議的積極成果是什么？沒能完成目標的消極后果是什么？如果員工