1、探究家裝建材零售業巨子探究家裝建材零售業巨子百安居百安居的中國投資之路的中國投資之路四面楚歌四面楚歌何去何從？何去何從？百安居的中國投資之路 SHUFE 2一、百安居關店風波一、百安居關店風波百安居的中國投資之路 SHUFE 3在華投資縮水在華投資縮水巨額虧損巨額虧損曾一度成為中國規模最大的家居零售企業的百安居在2008年卻出現了巨額的虧損，截至2009年1月31日，百安居中國銷售下降24，虧損達5200萬英鎊（折合人民幣約5.18億元）。 百安居的中國投資之路 SHUFE 4在華投資縮水在華投資縮水關關22門店門店2009年5月31日，百安居哈爾濱店停止營業；6月15日，沈陽百安居正式停業，

2、百安居正式撤離沈陽。此后，天津、西安、青島、福州、深圳等地共有22家門店被關閉，這個數字超過了百安居已有門店數量的三分之一，幾乎全部是虧損門店。百安居在華投資金額和開店數目均大幅縮水。百安居在中國連鎖經營百強排名2006年362007年372008年44百安居的中國投資之路 SHUFE 5思考思考v 按照中國加入WTO的承諾，從2004年開始，放開外資企業進入中國零售業的限制；2008年，商務部又將外資零售開店審批權下放到省級商務部門。如今，中國加入WTO已有10年，在眾多政策利好和中國經濟“這邊獨好”的情況下，外資巨子百安居究竟是怎么了？金融危機？金融危機？經營方式？經營方式？管理控制？管理

3、控制？百安居的中國投資之路 SHUFE 6二、二、B&Q介紹介紹v 百安居（B&Q）隸屬于英國翠豐集團（Kingfisher Group），該集團是世界領先的大型國際裝飾建材零售集團，在全球家裝零售業排名第三，為歐洲最大的非食品專業零售投資集團。百安居的中國投資之路 SHUFE 7二、二、B&Q介紹介紹在歐洲發展的輝煌軌跡在歐洲發展的輝煌軌跡 輝煌輝煌 1969年- Block和Quayle先生在英國南安普敦市創建B&Q。 擴張擴張成立成立20世紀70、80年代- 在英國的市場占有 率提高- 翠豐資本進入， 一系列并購活動20世紀90年代- 穩居英國乃至歐洲 建

4、材裝飾零售商頭 把交椅 - 國際化經營，開始 向亞洲地區拓展 業務百安居的中國投資之路 SHUFE 8二、二、B&Q介紹介紹直接投資，進軍中國直接投資，進軍中國 在歐洲取得了輝煌成就的百安居本想來中國這個擁有龐大消費潛力的市場分一杯羹，不料10年間卻走出了一條拋物線的發展路徑。百安居的中國投資之路 SHUFE 9二、二、B&Q介紹介紹信心與決心信心與決心l1999年6月18日，B&Q第一家大陸連鎖店上海滬太店開業 l2001年8月，全球首家二層樓模式的旗艦店上海楊浦店開業。 瘋狂加猖狂瘋狂加猖狂l. 2004年，百安居收購了普爾斯馬特在中國的5家門店資產 l2005年，

5、收購歐倍德在華業務，其在華門店數接近50家l2008年10月，百安居在中國26個城市擁有60多家商店緊縮并轉型緊縮并轉型l2008年，多地門店都先后進入了關閉整頓期l2009年，百安居決定將中國現有63家店關至41家，提出了轉型“T計劃”l2009年3月，百安居中國首家新一代旗艦店普陀店全新亮相擴張擴張衰退衰退進入進入百安居在中國百安居在中國百安居的中國投資之路 SHUFE 10三、原因分析三、原因分析全球金融危全球金融危機爆發機爆發中國房地產中國房地產市場低迷市場低迷經營模式水土不服經營模式水土不服戰略選擇失誤戰略選擇失誤宏觀經濟遭遇寒冬宏觀經濟遭遇寒冬DIY DIY BIY BIY CIY

6、CIY失控的高速失控的高速過偏的依賴過偏的依賴過度的索取過度的索取昂貴的采購昂貴的采購百安居的中國投資之路 SHUFE 11三、原因分析三、原因分析中國商品房銷售面積和銷售額增長率(1997-2009)（一）宏觀經濟遭遇寒冬（一）宏觀經濟遭遇寒冬 1 1、房地產市場發展、房地產市場發展2005-2006年：“高歌猛進”2007-2008年：“地產拐點”2 2、房地產貢獻率、房地產貢獻率 1998年至2007年，房地產業對中國GDP增長的貢獻率年平均高達21.8%21.8%，其中直接貢獻率為9.2%，間接貢獻率達12.6%12.6%。 百安居的中國投資之路 SHUFE 12三、原因分析三、原因分

7、析 全球業務的巨大反差：全球業務的巨大反差：v 2008年財報顯示，其銷售收入為100.26億英鎊，同比增長10.8%；凈利潤5.03億英鎊，同比增長7.2%。中國中國法國波蘭英國銷售收入增長3%銷售收入略跌2.6%，仍有盈利1.29億英鎊銷售收入增長19%雙增長雙增長：全球收：全球收入增長入增長10.86%，凈利潤同比增長凈利潤同比增長7.2%銷售收入下降24%，虧損達5200萬英鎊，約5.18億元百安居的中國投資之路 SHUFE 13三、原因分析三、原因分析DIYDIYBIYBIYCIYCIY“自己動手做自己動手做” 普通消費者：時間、經濟成本 富裕消費者：時間、個性要求（二）經營模式水土

8、不服（二）經營模式水土不服 百安居本土化路徑：DIYBIYCIY“我的房屋設計我的房屋設計我做主我做主” 參與房屋設計 設計即時體驗“自己動手買自己動手買”裝潢中心裝潢中心 英國：修繕房屋 中國：毛坯房裝修百安居的中國投資之路 SHUFE 14三、原因分析三、原因分析（三）戰略選擇失誤（三）戰略選擇失誤1 1、失控的高速、失控的高速收購歐倍德收購歐倍德 2005年開始進入高速擴張期，翠豐集團以8500萬英鎊收購歐倍德亞洲控股公司在中國投資的零售業務。 利：利：2005年銷售額超過50億元，比前一年增長78.5%。 到2008年，在中國26個城市擁有60多家門店，擁有1萬多名員工。 弊：弊：擴張

9、速度過快，人才短缺 門店布局重復，選址不慎 收購管理不當，庫存過大 百安居的中國投資之路 SHUFE 15三、原因分析三、原因分析2 2、過偏的依賴、過偏的依賴“裝潢中心裝潢中心+ +零售零售” 這一模式是百安居在衛哲時代創造出的運營方式。百安居裝潢中心一度曾是百安居門店銷售的搖錢樹，在2005年，裝潢中心占百安居總銷售的25%，鼎盛之時部分門店裝潢中心建材銷量能夠占到總銷售額的50%。 利：利：獨立核算、權力很大，一旦一個品牌被裝潢中心 選中，將額外獲得非常可觀的銷售量。弊：弊：與房地產市場捆綁，收到房地產影響過大 二三線城市對該模式的不認可百安居的中國投資之路 SHUFE 16三、原因分析

10、三、原因分析銷售額返利銷售額返利 如，某商品出廠價是1元，在百安居就要賣3.5元，其中1元為供應商所得，1.5元是百安居所得合同返點合同返點其他收入其他收入3 3、過度的索取、過度的索取與供應商的利潤搶奪與供應商的利潤搶奪百安居的中國投資之路 SHUFE 17三、原因分析三、原因分析v 雅迪爾事件雅迪爾事件 2007年6月6日上海雅迪爾居飾用品有限公司向社會公開宣布在全部范圍內停止向百安居供貨，雙方的矛盾從幕后轉到臺前。v 櫥柜事件櫥柜事件 2008年2月，華南四大櫥柜供應商韓麗宅配、朗庭、好詩迪、百儒向百安居發布維權聯合聲明書，聲明暫時停止供貨。返利率連返利率連年增長年增長雅迪爾2004年的

11、返點為18%；2005年返點25%至29%；2006年返點32%至34%；2007年返點高達37.2%。在超過50%以上的高額扣率、返點、“搶錢”的壓力下，供應商的出路只有一條：退出百安居！退出百安居！百安居的中國投資之路 SHUFE 18三、原因分析三、原因分析v 采用統一采購策略，降低采購成本v 物流成本上升4 4、昂貴的采購、昂貴的采購統一采購統一采購百安居的中國投資之路 SHUFE 19百百安安居居紅紅星星美美凱凱龍龍VS四、百安居四、百安居VS紅星美凱龍紅星美凱龍百安居的中國投資之路 SHUFE 20 誰是紅星美凱龍？誰是紅星美凱龍？v 創立于1986年，土生土長，中國規模最大的連鎖

12、家居大賣場。v 近些年，每年均以20%以上的速度增長，目前年營業額超過313 億元。根據有關市場統計結果顯示，紅星美凱龍無論是店面數量還是營業面積以及營業收入，各項指標均位居家居行業首位。v 在其66家門店中有60%以上是自營門店，其他為加盟店，公司總部對連鎖店有絕對的掌控權力。連續5年躋身中國民營企業500強前50位，成為中國家居業第一品牌!百安居的中國投資之路 SHUFE 21 成功與失敗成功與失敗經驗對比經驗對比能看清實際情況，因地制宜能看清實際情況，因地制宜營銷模式被國人接受營銷模式被國人接受 獨特的采購營運方式獨特的采購營運方式 “國美式國美式”的擴張之路的擴張之路 百安居的中國投資

13、之路 SHUFE 22看清實際情況，因地制宜看清實際情況，因地制宜紅星美凱龍：中國本土企業走向國際化經營，這與百安居進駐中國具有異曲同工之效。但是同樣是走向國際化，紅星美凱龍是“由美國、法國等設計師設計，按國際先進賣場標準配置硬件、采用體驗式模式營運，用情景化布置產品的商業理念”，充分體現了中國企業的謙虛和國際化意識。百安居：“認為百安居在海外市場賴以成功的模式完全可以被復制到中國”。如果百安居中國能夠尊重中國人的消費習慣，大膽啟用中國人作為核心管理人才，虛心聽取本地人的營銷建議，相信是走出困境的第一步。如果還是以“中國目前是全球第三大的家裝零售市場，可能在我們的有生之年能夠看到這里成為全球最

14、大的家裝市場”這樣的盲目樂觀只能是自取其辱。百安居的中國投資之路 SHUFE 23營銷模式被國人接受營銷模式被國人接受紅星美凱龍：連鎖購物廣場運營理念，打破傳統的家居賣場嚴格按照品類布局的原則，讓消費者在逛賣場的同時能夠看到一個真實的家。百安居：早在2005年，百安居就已經運用了“裝潢中心+零售”的營銷模式，為中國消費者提供全方位的服務。到目前為止，這項業務所占的銷售總額已經從2005年的25%，提升至50%。自2007年房地產市場轉冷后，百安居的處境便日益尷尬。一方面，一線城市房地產成交量大幅下跌50%至80%，使占百安居收入一半的裝潢業務量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產市場有興

15、起之勢，但由于當地消費者對百安居提供的服務模式不認同，仍然導致了很多門店的虧損。百安居的中國投資之路 SHUFE 24獨特的采購營運方式獨特的采購營運方式紅星美凱龍： “MALL的營運理念”，讓各類建材、家居供應商自主營銷，采購難、各地天氣、生活習慣不同而產品需求不同的現象就可以得到很大的緩解。百安居：一直沿用的“全國各門店統一采購”的形式在壓低產品價格的同時卻大大的提高了物流費用。就算是本地采購，但由于不同品牌不同種類的產品太多，即便是一支擁有幾十人的團隊也根本管不過來。 百安居的中國投資之路 SHUFE 25“國美式國美式”的擴張之路的擴張之路 紅星美凱龍： “國美式”的擴張之路，即通過大

16、規模圈地在各地開設連鎖賣場，主要運營模式就是不斷買地、擁有自有產權自建物業、自主施工設計招商開業、對外租賃。這一“車間化作業模式”賺取了兩道錢：一是房地產物業的不斷升值；二是規模化的租賃收益。其中，土地溢價、房產增值是其最大收益。 百安居：依靠大規模采購從而降低成本獲得利潤。百安居的中國投資之路 SHUFE 26紅星策略值得借鑒學習紅星策略值得借鑒學習紅星美凱龍敢為天下先，率先聯合房地產中介推出了家裝代金券，拉動二手房裝修消費 。紅星美凱龍與競爭對手居然之家攜手，雄霸家具市場。2009年2月20日，家居建材流通業兩大連鎖品牌紅星美凱龍與居然之家在京宣布，雙方結成戰略合作伙伴關系。百安居的中國投

17、資之路 SHUFE 27 中國建材市場現狀中國建材市場現狀v 如今，中國的建材市場不論從產品、規模都已經形成了一個巨大、豐富的市場。在房地產市場依然熱火，產品供應大于需求的時候，消費者對產品的品質、品牌都提出了不同的需求。v 中國建材市場并不缺少低價的產品、低價的賣場集成商。缺少的恰恰是針對不同消費群體、不同市場定位的建材產品和賣場集成商。v 隨著市場的日益豐富，人民對準確自身定位的建材賣場的需求將會越加明顯。而那種以往大而全德建材市場都會在發展的洪波中被逐步淘汰。百安居的中國投資之路 SHUFE 28五、百安居何去何從？五、百安居何去何從？ 百安居所倡導的DIY模式并未引起中國消費者的興趣，

18、而就目前中國市場來看，真正的產品整合還未完成，再加之其采購和供貨渠道無法完全適應中國需求，供貨商給百安居的貨品大多型號單一，降低了其采購的絕對優勢。百安居的離場讓同業者都感到遺憾，其實對于市場而言，需要各種業態的共存，這樣市場才會更健康，消費者的選擇余地也更大。 從發展的眼光來看，超市模式將會是發展方向，但眼下看來，他們還不太適合中國市場，因為自改革開放以來，商品極大豐富，給消費者帶來很大的選擇余地，而超市展示的產品非常有限，該模式更適合時間較少、生活節奏較快的工薪階層。但事實上，中國的消費者會有大量的時間去轉市場而冷落超市，百安居的步子走得快了些。百安居的中國投資之路 SHUFE 29總之，從宏觀上講，對百安居來說，保持平穩經營，盡快恢復盈利是目前的重中之重。看清中國市場發展方向的同時，引導和培育中國新一代消費者對家居時尚的追求和消費習慣。五、百安居何去何從？五、百安居何去何從？百安居的中國投資之路 SHUFE 30 從其自身角度看從其自身角度看保持低成本運營，重視內部管理保持低成本運營，重視內部管理改進舊模式，尋求新模式以適合中國國情改進舊模式，尋求新模式以適合中國國情戰略定位不能偏離，客戶定位要準確戰略定位不能偏離，客戶定位要準確維護供應商利潤，加強合作維護供應商利潤，加強合作百安居的中國投資之路 SHUFE 3