1、地產江湖數十萬份專業資料任你下載，資深操盤手隨時交流！ 中國商業地產短線操作之完全攻略2005年8月，在距原定開業時間不到3個月之際，位于上海市普陀區真光路，與歐倍德、麥德龍毗鄰，號稱上海最大MALL的興力達國際廣場陷入“半停工”狀態。項目主要開發者興力達集團的負責人，是排名2004年福布斯中國富豪第132位的張均。上海興力達國際廣場是在已完工87%的關鍵時刻，出現了資金鏈斷裂。張鈞不僅出讓了興力達國際廣場大股東地位，退出上海灘，還背上了5億多元的債務。該項目先是由原股東之一的普陀區長征鎮直屬企業新長征集團接管，之后由排名上海地產50強之首的綠地集團正式接盤。興力達國際廣場將更名易主。在商業地

2、產領域打拼了10年的四川興力達集團，并非因為盲目的短線操作而導致今天的被動。在四川綿陽，興力達集團已開發過興達廣場、興達國際大廈、興達商業中心等商業地產項目。而該公司以往所操作的項目，如上海興力達國際裝飾城等采取的恰恰是長線操作模式。興力達國際裝飾城甚至是一個堪稱成功的項目，在初期每年可回收7000萬元租金。但是到了2004年，這一數字降到了4000萬。興力達國際廣場項目投資23億元，總建面積45萬平方米，包括精品建材世界、購物中心、五星級的裕都國際大酒店、商務樓、公寓式辦公樓、家電電腦世界、食品超市中心、影視娛樂天地、國際汽車廣場、精品服飾名店街等綜合項目。是一個商貿、辦公、休閑、展示、餐飲

3、等無所不包的大型復合商貿建筑群。興力達國際廣場與張鈞在上海的處女作，投資僅3億元的興力達國際裝飾城已不可同日而語。這對興力達集團來說，存在著巨大的資金壓力。但該項目功虧一簣的原因，卻不能全部歸結于自有資金的欠缺和融資渠道的不暢。事實上，目前中國大部分發展商都會碰到同樣的資金問題。拋開興力達國際廣場包羅萬象、主題龐雜的規劃不談，未能探索出一條商業地產短線操作的創新之路，才是導致其失敗的根本原因。中國商業地產：放棄短線操作還為時過早自2004年起，國務院總理溫家寶就多次批示對購物中心過熱進行清查。由銀監會、商務部、發改委、建設部等部委聯合發起的全國范圍內的大型商業設施徹查結果表明，全國購物中心總數

4、達到了400個左右，投資總額達2000多億元。而同時據來自民間機構的調查結果表明，全國購物中心總數實際上達到了600個左右，投資總額則在3000億元以上。盡管在這一輪清查中有一大批項目流產，但這絲毫沒有減弱各地政府和發展商對商業地產的熱情。即使在房地產宏觀調控政策出臺之后，商業地產也沒有受到明顯的影響，甚至還出現了只增不減的勢頭。在住宅地產遭遇寒流之際，反而有更多的發展商進入商業地產領域，試圖尋找地產市場的冬日之春。2005年7月始，商務部又開始了對全國商業地產的新一輪大調查。在缺少宏觀調控和系統開發理論的情況下，中國商業地產幾乎在各地泛濫成災。不僅大量項目缺乏準確的定位、科學的規劃和成熟的營

5、銷模式，而且項目重復上馬現象嚴重。這種違背市場規律的做法，無疑將給國民經濟和開發商自己背上沉重的包袱，并將造成社會資源的巨大浪費。在表面的繁榮背后，商業地產儼然已成為中國當前都市經濟的“不能承受之亂?！泵鎸Ρ姸喟l展商在商業地產領域敗北的現狀，關于中國商業地產出現了一些反思的聲音。這其中，最常見的就是放棄短線操作的觀點，并似乎已成為業內人士的共識。然而，這些觀點并沒有經過深思熟慮，有的則只是一些媒體記者的臆測。根據中國商業聯合會的調查，目前在中國購物中心投資領域唱主角的是地產商。其它類型商業項目的投資情況也大致如此。按商業地產正常開發的實際情況，一個MALL項目中自有資金一般只占5左右，95的風

6、險由銀行承擔。如果按照國際上流行的長線操作模式，要收回全部投資可能需要十幾年甚至幾十年。這是絕大部分中國發展商所不能承受的。因此，在目前階段，對短線操作模式的全盤否定，并不符合中國實情。由于中國發展商的實力和融資渠道所限，短線操作仍是一種難以割舍的手段。尊重事實，探索中國商業地產短線操作之科學策略，才是一種真正務實的做法。在此方面，少數發展商已經做出了表率，并積累了一些寶貴的經驗。所謂短線操作，主要是從資金回籠的角度而言。資金回籠快謂之短線操作。目前流行的短線操作之弊端在于，雖然資金能夠快速回籠，但由于產權分散在大量投資型小業主手中，因此埋下了后續經營的隱患。而通過策略的調整，這種短線操作的弊

7、端是完全可以避免的。真正的短線操作是與長線操作的結合。既可使開發商資金快速回籠，又能有效地規避后期經營的風險。對處于當前市場環境下的中國開發商來說，無疑是兩全其美的可行之策。而目前在中國流行的無長線規劃的短線操作，則根本還沒有達到商業地產的層次，屬于非理性的投機行為。這實際上是開發商拿自己的錢打水漂。這種行為，是中國商業地產市場不成熟的產物，嚴格來講還稱不上是短線操作模式，而充其量是短線投機。中國商業地產短線操作：從盲目到理性中國商業地產的短線操作在經歷了初期的非理性盲動后，正逐步向系統的理性靠攏?；仡欀袊虡I地產短暫的歷程，可以清楚地看見，其發展大致經歷了以下三個階段：第一個階段，是盲目的無

8、策略階段。早期商業地產的短線操作，是在根本沒有任何規劃，也不知道將來的經營對象的情況下，盲目建造商業物業，然后把產權分割出售給投資客。至于后續的經營，則基本上沒有什么考慮。這是地產市場本身充滿一夜暴富神話的產物。在大量發展商僅憑勇氣就能夠博得滿堂彩的情況下，很多人便被利益沖昏了頭腦。事實上，盡管少數發展商已經超越了這一階段，這種盲目的短線操作在今天仍然隨處可見。多數發展商涉足商業地產，仍然會選擇短線投機的作法。而一些毫無地產開發經驗的公司，在貿然踏入這一充滿風險的領域時，短線投機無疑更是他們毫不猶豫的選擇。中國商業地產仍處于原始且混亂的淘金時代，而不是群雄逐鹿的戰國時代。第二個階段，是初步的有

9、策略階段。這一階段以萬達商業廣場等項目為代表。為了快速回籠資金，萬達與其他地產商一樣，也采取了商鋪產權分割出售的做法。但萬達與其它商業地產開發商相比有了明顯的進步：第一，萬達采取了與世界500強商業巨頭結盟的方式，將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給沃爾瑪、家樂福、歐倍德等跨國企業，再將一樓規劃成外街鋪和內街鋪，并出售給投資客。萬達此舉的目的，是借助跨國商業巨頭來吸引其它的經營戶，并以其人氣來帶動周邊店鋪生意。第二，萬達開始了對后期經營管理的思考，盡管其商業策劃能力還較為薄弱。第三個階段，是系統的策略階段。以上海國際包裝印刷城等項目為代表。上海國際包裝印刷城，位于上海市普陀區真南路、祁連山

10、路之上海西北物流中心的核心地段。作為中國第一個行業中央商務區（ICBD），上海國際包裝印刷城不僅在中國包裝印刷界無人不曉，還波及美國、歐洲、日本、韓國等，在業內具有廣泛的國際影響。但在商業地產界，由于其低調的策略，卻幾乎不為人知。正是這個在商業地產營銷領域尚未做過任何宣傳的ICBD的短線操作模式，在中國商業地產發展史上，卻堪稱是一次跨越式創新。上海國際包裝印刷城不僅沒有改變“產權式商鋪全零售”的短線操作模式，而且還更進一步，將寫字樓也設定為“產權式全零售”模式。但與盲目的短線操作完全不同的是，上海國際包裝印刷城的短線操作模式恰恰是基于長線規劃。它不是將物業出售給投資客，而是直接出售給經營戶，從

11、而以“產權式經營”為其主要特征。市場沒有一成不變的模式。適合國外的模式也不一定就適合中國。從中國商業地產的發展來看，結合實際摸索出適合中國國情的短線操作模式，無疑是真正務實的做法。MALL與ICBD：中國商業地產的兩種代表形態中國商業地產發展到目前出現了多種形態。但本文所討論的商業地產，主要是針對存在著持續的后期經營和直接的商品交易的商業項目，并未包括寫字樓等類型的商業地產在內。在短線操作方面較為成功的北京總部基地，由于只是一種特殊的寫字樓模式，因此不在本文討論之內。本文所關注的是目前中國商業地產中兩種最具代表性的模式：即MALL（大型購物中心）模式和ICBD（行業中央商務區）模式。目前中國具

12、有代表性的MALL有廣州天河城、深圳銅鑼灣廣場、東莞華南MALL、北京愛家MALL城等。具有代表性的ICBD則有上海國際包裝印刷城等。MALL產生的背景是城市居民對現代消費模式的需求。ICBD產生的背景是產業集群和產業集聚的需求。MALL是目標客戶是大眾性的。ICBD的目標客戶是小眾性的即行業性的。盡管兩者目標客戶不同，但作為商業地產的營銷模式卻有相通之處。MALL是一種廣為人知的商業形態，而ICBD則少為人知。實際上，盡管各地的ICBD項目或類似ICBD的項目很多，但正式提出這一概念并按照相關理論系統規劃的，目前大概只有上海國際包裝印刷城。作為中國包裝印刷行業的貿易及綜合服務平臺，上海國際包

13、裝印刷城的行業中央商務區定位，脫胎于城市CBD概念。所謂ICBD，是指在一個集中的區域中，集一個特定行業的貿易、采購、展覽、研發、信息、物流、金融等于一體的項目。在一個ICBD中，最突出的形態是貿易，而其它則是配套的服務功能。ICBD表面看起來象一個專業市場，但其層次已遠遠超越了一般的專業市場。它不是單純的交易平臺，而是以整個產業鏈為紐帶的立體的行業集聚平臺。作為產業集聚平臺的上海國際包裝印刷城，實際上已經不是單純的商業地產，而是產業地產。在其后期的規劃中，還包括大面積的生產加工區。但其最具代表性的，還是ICBD形態。近年來，各地的MALL和ICBD均有泛濫之勢。由于MALL的終端客戶是大眾性

14、，因而受到更廣泛的關注。MALL營銷叫得也很響，盡管還很不成熟。ICBD由于是行業性的，因此，影響的廣泛性不及MALL。但在營銷模式的構筑方面，ICBD雖然不聲不響，與MALL相比，卻有過之而無不及。ICBD的營銷模式、特別是短線操作模式已初步形成。筆者以下將就MALL和ICBD這兩種代表性的商業地產模式，分析中國商業地產短線操作的可行之道。中國商業地產短線操作之基礎策略項目論證與選址盡管中國商業地產的短線操作已逐步積累了一些寶貴的經驗，但很多發展商仍然不太善于借鑒他山之石。缺少前期論證的項目在各地并不少見。大多數發展商并沒有真正認真地研究商業地產的營銷之道，而只是滿足于簡單的抄襲。實際上又陷

15、入盲目的短線操作之誤區。比上海國際包裝印刷城崛起后，中國大江南北隨之冒出了眾多的包裝印刷城，僅上海就有三四個之多。這些項目的上馬大多沒有經過認真的論證，沒有考慮行業的需求，甚至連基本的選址規則都沒有遵守。而前期論證和選址是項目成功的最基本因素。事實上，越是追求短線操作，對項目前期論證和選址的要求就越高。MALL論證與選址的主要考量因素是：市內交通、區域的人口數量、消費力以及項目的建設規模等。按國際上的慣例，一個MALL應該輻射200萬人口。MALL在國外一般選擇交通樞紐地帶，而國內的MALL的多選擇中心城區。但也不盡然，如華南MALL就選址在市郊。而在規模的控制方面，中國發展商似乎還缺乏應有的

16、意識。目前中國的商業地產有一種盲目求大的現象，發展商往往不考慮商圈購買力，各地上馬的MALL動輒就是數十萬平方米。而日本的購物中心平均2.1萬平方米，英國的購物中心平均1.37萬平方米，美國只有三分之一的購物中心是規模較大的。ICBD的論證集中在行業需求、區域經濟基礎分析等方面。ICBD的選址與國外的MALL有些相似，與國內MALL多選擇市中心的做法則有所不同。從ICBD的選址來看，“地段第一”這個適用于住宅的原則同樣適用于商業地產。但“地段第一”不等于“繁華第一”，這是一個最容易令人引起誤解的原則。ICBD對交通的要求同樣高，但更多的是從省/市際交通的角度來考量。同時，由于ICBD展示交易的

17、都是專業的原材料和機械設備等，對倉儲和大型交通工具的要求較高，中心城區反而不適合。一是成本高，二是運輸不便。較適合ICBD的是城市二、三級中心區或交通便捷的城市邊緣地帶。特別是如果周邊擁有現代化的物流配套，就更加完美。比如上海國際包裝印刷城，就選址在有上?！拔鞔箝T”之稱的上海市西北物流中心。而ICBD或以ICBD為核心的產業基地，同樣也存在著規模上的考慮。以大上海為背景、輻射長三角乃至全國和國際的上海國際包裝印刷城之ICBD部分，占地僅5.8萬平方米，建筑面積8萬平方米。與之形成鮮明對照的是，一度炙手可熱的杭州“亞洲包裝中心”，則號稱占地80平方公里，投資上百億美圓。僅“亞洲包裝中心”的商務樓

18、“亞包大廈”，就規劃為六十六層。作為一個并非主導行業的包裝業企業專用的商務樓，卻比中國大多數城市的綜合性寫字樓體量都大。這樣的規模設定，顯然就過于盲目求大，根本沒有考慮行業的真實需求。前期規劃對于MALL來說，前期規劃的重點是區域及品類規劃。購物、休閑、娛樂、餐飲等區域比例的設定以及品類規劃，是MALL短線操作前期策略中十分關鍵的因素。區域和品類規劃越細致，給客戶的信任度越高（前提是科學的規劃），對產權式商鋪的銷售越有利。以廣州天河城項目為例。拋開天河城只租不售的長線操作模式不論，前期規劃的科學性是該項目取得成功的重要因素之一。天河城從規劃之初就在堅持多功能的前提下，強化合理配置。在經營項目上

19、，則確定了以百貨公司、商品銷售為主，娛樂飲食為輔的策略。對于ICBD來說，前期規劃的重點更分為硬件和軟件兩大部分。其中硬件主要是店鋪、寫字樓與展覽等區域的比例劃分；軟件主要是從產業鏈角度構筑完善的服務功能。通常而言，一個ICBD應具備信息網絡、研發設計、會展、教育培訓、電子商務、金融、物流等相應的服務配套。上海國際包裝印刷城在硬件規劃方面，根據包裝印刷行業的特點，將貿易區規劃為原輔材料展銷中心和機械設備展銷中心。為了聚集人氣，上海國際包裝印刷城還規劃了展覽區，用于常年舉辦各類國際國內專業展覽會?？茖W的硬件區域劃分，是取信于包裝印刷企業，獲得短線操作成功的重要前提。在軟件構筑方面，上海國際包裝印

20、刷城更是在中國包裝技術協會和上海市包裝技術協會的指導、深度參與下，以包裝印刷產業鏈為紐帶，規劃了十大服務中心，包括：信息網絡中心、電子商務中心、包裝測試中心、會議展覽中心、包裝技術中心、包裝設計中心、包裝物流中心、金融服務中心、包裝教育中心和經營發展中心。這種立體的服務體系與單純的物業管理已不可同日而語。完善而科學的服務體系在銷售招商階段，起到了至關重要的作用。經營管理規劃經營管理規劃是成功經營的必備因素。目前中國內地MALL的經營管理，主要有以下兩種方式：一是委托國際專業公司，二是開發商自己管理。其中前者成本太高，而后者大多缺少專業人才。比較可行的辦法是，發展商自己組建管理團隊，同時采取與專

21、業咨詢機構合作的方式。另外，項目經營管理公司要進行組織創新，部門不要過多。很多需要較大投入和較長時間才能見效的部門，可以采取外包或與專業機構合作的做法。廣州天河城廣場之所以能夠取得成功，與其統一的經營管理是分不開的。天河城廣場采用中外合資體制組建管理公司，采取用工合同制、崗位聘任制，首先保證了在機制上的靈活性。在具體執行管理職能時，天河城廣場將招商管理、營銷管理、服務管理、物業管理統一于一體。在統一的理念下進行招商管理，有利于建立客戶的信任和品牌忠誠度；統一營銷管理，則保證一年365天不間斷的商場促銷、公關活動策劃；統一服務管理，為入駐商家提供各種增值服務；統一的物業管理則是商家安心經營的基礎

22、性服務。ICBD的經營管理比MALL更具挑戰性。因為，ICBD不僅要滿足入駐企業的統一經營策劃，還要發揮其為整個行業服務的功能，涉及到營銷策劃、會展、研發、信息與電子商務、物流、教育培訓等等。任何一家管理公司都不可能完全勝任這樣復雜的管理工作。完全外包和發展商成立一個部門齊全的管理公司都不適合。較好的模式是發展商成立管理公司，但采取虛擬組織的模式，充分發揮外部專業機構及人才的作用。如信息中心引進或兼并行業成熟網站，以獨立公司的方式來行使管理公司信息部這一中層部門的職能。這種做法的好處是，可以無須投入和培養就具備了一個成熟的行業信息平臺。而行業性網站對ICBD這樣的行業集聚平臺，也是求之不得。如

23、果采用傳統的管理模式，自己來建設一個行業網站的話，對于發展商來說，成本太高了。而且建設一個較成熟的行業網站需要較長的時間，很難及時滿足ICBD對行業服務的需要，從而在市場培育期發揮其應有的作用。在上海國際包裝印刷城的經營管理中，由規劃完善的十大服務中心承擔全部的服務功能。盡管信息中心并沒有采取引進行業網站的做法，但由于為整個行業中央商務區服務配套的是一個十分科學而龐雜的系統，上海國際包裝印刷城采取了實體經營與虛擬經營結合的方式?；旧喜扇嶓w經營的包括以下幾大中心：信息網絡中心、電子商務中心、包裝設計中心、會議展覽中心、教育培訓中心、經營發展中心?；旧喜扇√摂M經營的包括以下幾大中心：包裝技術

24、中心、金融服務中心、包裝測試中心、包裝物流中心。采取實體經營的中心，都是與促進城內交易息息相關的功能。實體經營可以確保有效地把控其實施力度。如信息網絡中心致力于為入駐企業提供全方位的國內、國際商業、科技信息和行業發展動態信息，促進企業交易和把握戰略方向。會議展覽中心常年策劃一系列大型行業展覽會和行業論壇、研討會等，帶動人氣，促進交易，提升項目品牌影響力。虛擬經營的中心則大多是與可持續發展相關的功能，且公司自己組建專業團隊的難度較大，或不具備這樣的條件。如技術中心，作為一個行業性技術研發平臺，不是一家企業能夠勝任的，必須整合整個行業的資源。因此，技術中心由上海市經委、普陀區經委和上海市包裝技術協

25、會牽頭，以立項為上海市包裝技術創新平臺的方式，在政府和行業協會的主導下運營。金融服務中心則由上海銀行等機構承擔具體的運營。方式是銀行在包裝城設立支行，并為入駐企業提供企業發展融資服務，甚至為大宗產品買家提供按揭服務等，有力地支持了城內的交易。在上海國際包裝印刷城的每一個服務功能的實施中，幾乎都有或大或小的創新。總之，無論是MALL和ICBD的管理，都需要采取一些創新性的做法。即使借鑒國外模式，也不可能機械照搬。與政府、行業協會的聯動大型MALL影響地方經濟，與政府的互動就成為重要因素。國外的MALL都是政府規劃、支持的產物。對于中國發展商來說，爭取將MALL建設納入政府的規劃中，并避免同一區域

26、的重復規劃，是MALL最終穩步經營的前提，也是MALL能否取得短線操作成功的重要保障。但政府并不是理性的代名詞，有時候政府甚至比開發商更不理性。因為政府并不承擔任何風險，即使項目失敗了，負責這一項目的政府領導也未必需要承擔相關責任，甚至有些領導屆時可能已經調離相關的工作崗位了。中國開發商最了解政府官員的行事風格，因此，很多項目其實是在毫無道理的情況下，因為有可能成為“形象工程”，就在開發商的游說和政府官員的好大喜功下上馬了。北京的金源MALL作為超級大盤“世紀城”的配套，本來并不在政府規劃之內。但項目被提升成“亞洲最大的MALL”之后，最終也爭取到了政府的支持。但金源MALL在選址上的錯位和前

27、期規劃的不夠專業，都將影響后續經營。此種狀況下的政府關系構筑，就不僅沒有任何積極意義，反而有消極作用。其實，在商業地產市場上，各地類似金源MALL這樣政企關系的項目并不在少數。從某種角度而言，目前中國商業地產的非理性繁榮，地方政府和發展商都有不可推卸的責任。我們所說的在商業地產開發中構筑政企關系，當然不是這種非理性的關系。而對于ICBD來說，不僅要建立與政府的密切關系，還要積極爭取行業協會的全力支持。隨著中國行業協會發展的逐步國際化，行業協會在經濟調節中的作用將越來越大。很多原來屬于政府的職能，都將由行業協會來承擔。因此，ICBD甚至必須構筑這樣一個“金三角“關系，即打造一個政府、行業協會、發

28、展商三位一體的聯動模式。ICBD通常在區域經濟發展中占據特殊的地位，往往是區域經濟的重要推動力量和產業集群形成的重要平臺，并且具有強大的輻射力。其輻射范圍大可至全國乃至全球。ICBD的“金三角”關系是保證項目持續經營，給消費者樹立信心，促進產權式商鋪銷售的重要籌碼。上海國際包裝印刷城在最初立項時，并沒有得到政府和行業協會的支持。但發展商上海金鰲房地產開發有限公司，在爭取政府和行業協會的支持時，是建立在理性的基礎之上的。就是說，經過嚴密的論證，發展商非常明確地知曉在上海建設這樣一個包裝印刷中央商務區，是中國包裝印刷業發展的內在需要。因此，項目最終得到了上海市經委、上海市普陀區人民政府，以及中國包

29、裝技術協會和上海市包裝技術協會的大力支持，并最終成為上海市政府“一區一業”產業規劃工程的代表性項目。主題文化構筑MALL的建設一定要以相應的區域購買力為基礎。而體量龐大、業態復雜的MALL最容易陷入無個性、無特色的誤區。因此，一個MALL要塑造自己鮮明的個性，以產生強烈的品牌認同，取得短線操作的成功，在初期就應該著力塑造自身的主題文化。而主題文化的塑造，應該依據主力消費群的心理特點和文化取向。如華南MALL以“水鄉風情”為主題，奧林匹克購物中心以“體育公園”為主題，都是較為成功的主題文化構筑。主題文化構筑無非是購物中心的差異化戰略。然而，隨著現代都市日常購物的社區化，即使是有著鮮明文化個性的M

30、ALL也會受到越來越多的沖擊。于是，在差異化基礎之上的細分化，又將成為今后MALL發展的一個重要趨勢。北京中關村的“第三極”文化主題商場，和崇文區的北京動漫城，都是購物中心細分化的產物。2004年底在推出的“第三極”，是建立在海淀圖書城改造基礎之上的文化主題商場。以海淀圖書城為中心，半徑兩公里范圍內擁有包括北大、清華等在內的78所高校的30萬在校生、237所科研機構的40萬職工及家屬、近15萬在中關村西部地區工作的白領，以及近100萬周邊居民，有文化消費需求的人群高達300萬以上。中關村的文化消費能力因此極為龐大。但中關村卻一直缺乏與哈佛廣場、臺灣誠品書局相類似的文化區域。“第三極”文化主題商

31、場的誕生，可以說填補了海淀區文化消費中心的空白，滿足了300萬中關村地區高知人群的消費需求。其準確的定位必將會為今后的成功打下堅實的基礎。而2005年9月1日剛剛在崇文區開業的北京動漫城，也是一個定位不錯的項目。作為國內第一家經營卡通動漫游戲及周邊產品的專業商場，北京動漫城將動漫和游戲生動地融合在一起，為動漫愛好者和游戲玩家設計了一個共同的購物天地。卡通動漫、COSPLAY、經典收藏、動漫周邊和游戲周邊構成了北京動漫城鮮明的商品特色，并以開放式的平臺、特色鮮明的售賣方式和動漫城的規模優勢，吸引動漫愛好者。北京動漫城無疑將會把動漫文化發揮地淋漓盡致。與MALL相比，ICBD主題文化的構筑相對簡單

32、。因為ICBD是專業化的中央商務區，其主題本來就非常鮮明。ICBD主題文化主要取決于項目鎖定行業本身的文化特性。事實上，象北京動漫城這樣的細分化購物中心，與ICBD已經非常近似。此類項目如果象ICBD一樣，采用產權式經營之短線操作模式，則成功的可能性極大。中國商業地產短線操作之攻擊策略產權式經營：破解“租售悖論”萬達模式是中國商業地產發展初期的產物。人們在總結萬達模式的失敗原因時，都把產權分割出讓當成了罪魁禍首。也就是說，都把責任歸咎于短線操作。然而，在全國商業地產界反思萬達模式的同時，萬達的做法在中國商業地產開發中卻仍然是一種主導模式。在除了銀行貸款之外，沒有其他融資渠道的情況下，商鋪預售成

33、了開發商唯一的希望。銷售商鋪也成為商業地產短線操作的標志。而人們普遍認為，銷售比例越大，項目投資回收期越短，風險也越大。產權分散與商圈統一經營的矛盾似乎成為商業地產的一個難以越過的門檻。并且已使得包括萬達在內的許多知名開發商交付了昂貴的學費。從2004年到2005年，隨著萬達在全國各地眾多商業項目投入運營，項目中分割產權出讓的商業地產項目已頻頻出事，大批收不到預期回報的投資人不斷地找萬達清算。然而，拋棄萬達模式，采取國際流行的只租不賣模式如何呢？事實證明，這同樣行不通。一是發展商缺少這樣的實力；二是即使有這樣的實力，也未必有經營商業的經驗。因此，結果同樣是失敗?！耙毁u就死，一租就亂?！边@一商業

34、地產的“租售悖論”，困擾著包括萬達商業廣場等在內的絕大部分中國商業地產項目。通常的產權式商鋪是國際流行的一種所有權和經營權分離的房地產商鋪產品形式。但產權式商鋪有一種特殊形式，即建立在產權式商鋪基礎上的“產權式經營”。這種情況下所有權與經營權是合一的。從目前中國商業地產的狀況來看，人們還遠遠沒有認識到，產權式經營對于短線操作的巨大意義。對這種模式的運用自然也就十分罕見。在產權式商鋪的基礎上進行產權式經營，只要改變銷售對象就可以了。把商鋪直接賣給有實力的經營戶，而不是投資客。通過限制投資客購買，反而可以激發其購買欲望。而在投資客購買時則可以順而附加條件，要求投資客簽定委托管理協議書，使之接受發展

35、商的統一規劃。對于ICBD而言，選擇產權式經營之短線操作模式，無疑比MALL擁有更多有利的條件。其一，ICBD本來就是特定行業的，因而目標對象明確；其二，ICBD目標對象大多為生產加工型企業，實力雄厚，大多具備購買的實力。盡管MALL的經營戶大多為小企業主，不都具備購買產權式商鋪自己經營的資金周轉能力，但仍有相當一部分是具備這個能力的。在具體操作中，可以針對不同的經營戶采取不同的策略，盡量提升產權式經營的比例。當然，MALL的短線操作能否成功，還有待實踐的證明。事實上，縱觀中國當前的商業地產，將產權式經營做為主打模式的短線操作項目尚屬鳳毛麟角。在MALL開發中，尚未出現此種模式。而在ICBD開

36、發中，只有上海國際包裝印刷城較為成功地運用了這一模式。這種模式不僅可以使發展商快速回籠資金，是典型的短線操作。同時又是一種真正的長線操作，可以最大限度地規避市場培育期的風險。按照市場形成的一般規律，任何新市場的形成，都要經過一個較長的培育期。傳統的產權式商鋪，由于所有權與經營權是分離的，一旦市場短期內未形成火暴局面，經營戶往往不能夠度過這個難關。而一旦經營戶放棄經營，就會形成連鎖效應，引起退租雪崩。在此種狀況下，商鋪業主由于租金中斷必然找發展商的麻煩。而由發展商來承擔業主的租金，顯然是不現實的。這一系列因素必然導致項目的失敗。而權式經營，是一種捆綁經營。由于是自己的商鋪，經營戶無租金壓力，可以

37、確保在開業后的市場冷清期堅持經營，從而與發展商共同度過艱難期，迎來市場的最終繁榮。除了經營權與所有權的統一這一顛覆性的創新之外，產權式經營還具有以下兩個特點：·統一規劃與分零發售的合一。在早期商業地產營銷中，這個難以解決的“非此即彼”的原則被打破了。·資金快速回籠與統一經營的合一。在早期商業地產營銷中，資金快速回籠與統一經營是一對矛盾。而產權式經營則化解了這一矛盾。在早期的商業地產營銷中，并非沒有產權式經營，但那只是個別現象，并不能稱為模式。產權式經營模式的出現，是對早期商業地產“租售悖論”的一種真正超越。對產權式經營模式的研究和成熟運用，將使中國商業地產的短線操作，真正進

38、入一個新的理性的發展階段。跳脫“沃爾瑪陷阱”與構筑品牌聯盟引進跨國商業巨頭，是從萬達商業廣場到華南MALL普遍采用的一種模式。該模式盡管有很多優點，但并非適合所有的MALL。更不是適合所有的商業地產項目。萬達獨創的商業地產開發模式即預先與世界500強商業企業簽訂聯合發展協議，得到其租賃承諾后才進入實質開發。萬達將二樓及以上樓層出租（或其它合作方式）給沃爾瑪、家樂福、歐倍德等跨國商業巨頭，再將一樓規劃成產權式商鋪出售。這種模式在銷售、招商、經營中似乎都有著明顯的好處。在銷售中，通過宣傳戰略合作伙伴，可以使投資者對商鋪回報產生較高的預期，從而使開發商順利地高價出售商鋪。在招商中，可以同過跨國商業巨

39、頭吸引中小品牌經營者。在經營中，中小鋪面可以利用跨國商業巨頭的消費群。因此，自2000年6月以來，在與沃爾瑪、家樂福、百安居、歐倍德等簽訂了聯合發展協議的基礎上，萬達集團已與16個城市達成了開發建設商業廣場的協議。但是，在2003年1月長春“萬達·沃爾瑪”發生流血事件后，萬達模式遭到了置疑。萬達在長春的購物廣場開業之際，一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪的熱鬧形成了強烈的反差。由于傍著沃爾瑪，萬達的一樓內鋪價格為2.8萬元/平方米，外鋪價格最高為6.68萬元/平方米，成為長春歷史上價格最高的商鋪。而在廣場開業之后，當初叫價500元/平方米/月的商鋪，最多只能租到350元。在巨大的反差

40、前，中小投資者紛紛問罪萬達，并發生了流血沖突。2004年2月9日，沈陽萬達商業廣場復業后，也出現了類似的情形。萬達商鋪西側的沃爾瑪購物廣場和北側的百盛購物中心生意興旺，而萬達商鋪內的70精品名店卻空空蕩蕩。萬達在南京、武漢、長沙等地的項目，都遇到了類似的情形。事實表明，萬達所構筑的品牌聯盟，并未在經營階段產生預期的效應。事實上，沃爾瑪等大型連鎖超市，在國外大多是建立在城郊結合部的獨立建筑。大型連鎖超市的特點是以低價取勝，并不是高檔次的代名詞。因此，引進跨國商業巨頭，并不一定能夠提升項目檔次。另外，從提升人氣、促進中小店鋪生意的角度，跨國商業巨頭的引進也未必一定奏效。因為，大型連鎖超市的目標客戶

41、往往不是高級購物中心等其它商業設施的目標客戶。萬達商業廣場經營的反差現象，已充分證明了這一點。目前中國大多數MALL項目都建在中心城區，引進跨國商業巨頭在成本方面也不具有優勢。因為，跨國商業巨頭往往在租金和停車位等方面提出許多苛刻的要求。但與跨國商業巨頭及其它品牌商業企業策略聯盟的構筑，仍然是十分必要的。關鍵是在操作過程中，需要根據項目的具體情況選擇不同的合作方式，以及不同的合作對象。萬達商業廣場目前出現的現象，并非表明這一模式是無效的。而是說，萬達應該在此基礎上，進一步調整、完善這一模式。畢竟，在銷售和招商階段，萬達模式已發揮了效力。對于MALL而言，構筑品牌聯盟在規劃之初就應該開始，從而降

42、低項目開發風險。萬達實際上也已經這樣做了。從某種角度來說，這是一種長線操作模式。但從租賃面積及其帶來的促銷效應來說，又是一種短線操作手段。對ICBD而言，有效的做法是與行業巨頭聯手，構筑產業聯盟。實際上是樹立意見領袖。通過對行業龍頭企業的公關，以購買、租賃或甚至是免費提供商務窗口的方式，使其進駐，從而對中小型企業產生巨大的號召作用，以快速創造產權商鋪銷售佳績。這同樣既是長線操作模式，也是短線操作模式。本文所說的短線操作主要著眼于開發商資金回籠的速度，而與非理性的“短視”行為無關。事實上，對基于非理性的“短線操作”的討論是毫無意義的。上海國際包裝印刷城始終重視品牌聯盟的構筑。從世界紙業巨頭金光集

43、團APP的引進，到與國內包裝印刷龍頭企業北人集團、上海電氣集團印刷包裝機械公司的戰略聯盟，到日本東洋油墨、臺灣豪門彩印等行業領先企業的進駐，上海國際包裝印刷城始終通過政府、行業協會、相關的國際機構、業內資深人士、媒體等多種渠道，把品牌企業的引進做為招商工作中的重點。事實證明，品牌龍頭企業的號召力對中小企業的進駐，起到了十分重要的作用。銷售與招商合一產權式經營實際上還是一種銷售與招商合一的模式。即使部分先售后租的商鋪，也可以與產權式經營的商鋪同步招商。即先預租，等物業賣出開業前再正式簽定租賃合同?？傊粦髠鹘y的產權式商鋪一樣，把銷售與招商分割成兩個階段，既增加了成本，又提高了風險。銷售/招商

44、合一模式的挑戰性在于，銷售/招商對象的鎖定需要花費較大的心力。但這是無法逃避的理性行為，是確保項目短線操作成功的不二法門。對于MALL來講，銷售/招商對象鎖定的難度固然很大，但只要初期在區域和品類的規劃方面多下工夫，就一定能夠取得明顯的成效。對于ICBD來說，銷售/招商對象的鎖定要比MALL容易一些，但同樣充滿挑戰性。上海國際包裝印刷城在目標客戶鎖定方面就投入了大量的人力物力。作為中國第一個ICBD項目，上海國際包裝印刷城先期招商并無任何經驗可資借鑒。由于是第一個采取產權式經營模式的商業地產項目，在銷售/招商初期，開發商并無確定的信心。因此，在目標對象的鎖定方面多下了一些工夫。首先是目標區域的

45、鎖定。通過調查分析，上海國際包裝印刷城將主要客戶鎖定為江浙兩省的包裝印刷企業，其次是上海本地、廣東和全國其他包裝印刷業較發達的地區，以及臺灣、香港、東南亞等地區和國家的華人企業。只所以把江浙兩省做為重點，是因為這兩個省的包裝印刷業高度發達，且與上海在傳統上就是緊密型合作區，企業進駐上海的習慣和意愿都比較強烈。上海是江浙兩省企業向外擴張和占據全國、國際市場的首選戰略要地。特別是浙江溫州等地的企業有抱團打天下的傳統，在這些地方招商容易產生連鎖效應。上海本地企業則由于本身就在上海，先天就擁有上海具備的各種優越條件，因此，進駐的欲望和需求不會太大。而廣東雖然包裝印刷業也高度發達，但珠江三角洲是一個相對

46、獨立的經濟區，對上海的依賴性并不是很強。因此，廣東可作為二級目標市場。在完成了目標客戶的區域劃分后，上海國際包裝印刷城通過行業協會、大型專業展會、地方企業家組織等，搜集整理有效客戶名錄，進行不間斷的DM直郵廣告攻勢，以彌補媒體廣告的不足?？蛻糍Y料的分析、篩選，是一項十分細致的工作。而為了確保產權式經營模式的有效性，確保銷售/招商工作一矢中的，這些基礎性的工作是無法逃避的。在產權式經營模式中，銷售/招商對象鎖定方面的工作做得越細，項目成功的勝算就越大。公關營銷在商業地產的短線操作中，我們看到了后廣告時代的來臨。當然并不是要廢棄廣告，而是說，在這里體現了公關第一、廣告第二的原則。無論是華南MALL

47、的體驗式營銷現場秀，還是上海國際包裝印刷城的論壇營銷，本質上都是一種“攻心為上”的營銷模式。在ICBD的公關營銷中，應該始終都是政府、協會和開發商的聯袂登場。而且開發商看起來始終都處于附屬的地位。這是向客戶傳達一個信息：項目是政府和行業協會主導的，是政府產業規劃和行業協會產業協調的結果，因而具有絕對的可信度。商業地產要在短期內取得驕人的銷售業績，大型公關活動的策劃往往會發揮關鍵的作用。因為通過公關活動，可以直接向目標客戶展示項目的雄厚背景、可信度和品牌形象。在公關活動中，政府官員、行業協會領導、業內權威專家、企業家等，實際上都擔當了高級推銷員的角色。這些人的說服力和影響力，顯然要遠遠大于開發商

48、自己的銷售人員。后期營銷投入以萬達和上海國際包裝印刷城在后期營銷投入方面截然不同的做法，可以清晰地看出，中國商業地產發展兩個階段之間的區別。后期營銷投入是商業地產的最終攻略，是決定項目成敗的生死關頭。如果在這一階段，產生戰略認識失誤，將會使項目功虧一簣，前面的所有努力都將付之東流。這無疑是商業地產短線操作之大忌?？摧p這一階段的投入，說明發展商對真正的短線操作并不了解，從而陷入短線投機的陷阱中去。而象萬達這樣，能夠清楚地認識到商業地產對于發展商巨大品牌效應的知名發展商來說，似乎不應該犯下如此低級的錯誤。沈陽萬達商業廣場開業后的廣告投入與前期銷售時廣告費的大量投入相比，有著天壤之別。而上海國際包裝

49、印刷城的廣告投入，在前期銷售/招商是一個高峰，后期經營又是一個高峰。自2004年4月21日開業后，上海國際包裝印刷城一直持續地進行大量的廣告投入。而僅在開業后一周的時間內，上海國際包裝印刷城就不僅投入了大量的廣告，還耗費巨資舉辦了以“中國包裝財富論壇”為核心的大大小小數十個國際、國內行業論壇、研討會、國際包裝設計大賽、展覽會等公關、促銷活動。之所以會有如此不同，首先是因為萬達在觀念上缺少上海國際包裝印刷城的前瞻性；其次是因為，萬達在商鋪售出后，缺少后續廣告費的來源。僅靠物業費，無異于杯水車薪。而上海國際包裝印刷城事先就把這筆開業期的廣告費，從銷售收入中預留了出來。更為高明的是，上海國際包裝印刷城還通過為整個行業提供知識型服務，以及通過代理國際知名包裝印刷機械及原輔材料品牌，使經營管理公司具備了后續投入和可持續發展的能力。另外，萬達商業廣場在管理方面提供的僅僅是簡單的物業管理。而上海國際包裝印刷城提供的是以十大服務中心為依托的系統服務。中國商業地產短線操作