1、組織管控之剖析房地產企業集團“三種管控模式”外部環境的變化、行業內部競爭的加劇正在改變房地產企業的生存狀態。以前那種“粗放式”經營管理也能“數票子數到手酸”的日子一去不返了。面對日益嚴峻的生存環境，房地產企業紛紛開始強練內功，提升內部管理水平。其中，最重要的環節就是怎樣對下屬項目公司、區域公司進行管理控制？如何選擇符合企業實際的、有效的管控模式？一、解析集團的管控模式1、集團管控的三大內容第一，管控模式如何選擇。根據城市公司的產權結構和集團發展戰略，確定選擇何種管控模式，這是對城市公司實旋管控的基礎。第二，組織結構如何調整。企業在向異地發展時，從原來的單區域單項目(或多項目)管理開始向跨區域多

2、項目管理轉型，企業的組織結構如何進行調整，從而適應企業的不斷發展?第三，母子公司權責如何分工。實際上就是總部和異地子公司權利劃分的問題，什么權利應該由總部控制?什么權利該下放到子公司?如何在總部有效控制的同時又能保證企業運作效率?集團管控模式就是在“集團一區域公司一城市公司一項目”四級主體之間，明確任意兩個主體之間的權責關系。2、三種集團組織結構目前中國房地產企業存在三種典型的組織結構A、職能型組織結構項目公司是一種比較集權的專業化組織結構，目前一般的房地產公司大多屬于項目公司：即整個公司的部門職能都圍繞一兩個項目運轉。插入001職能型組織結構的優缺點： 優點： 缺點：l 有助于對項目經營進行

3、直接控制，l 通過職能部門下達關鍵業務指標，l 集中人才技術優勢參與項目開發：l 扁平式管理效率高，管理成本低l 只服從于上級，不對盈利承擔責任：l 只關心本部門，不太關心整體戰略：l 只關注專業化，限制了跨職能經驗。B、項目管理型組織結構多項目公司是一種把項目運作完全下移、公司只管人、財、物資源調配的組織結構。插入002項目型組織結構的優缺點優點：缺點：l 宏觀上用集權、微觀上用分權：l 便于點線結合、創造規模效應：l 工作效率較高、市場反應快速。l 不便掌控風險、易成諸候割據C、矩陣型組織結構集團公司矩陣型組織結構是通過建立與公司職能部門相對應的項目公司職能來平衡項目管理中問題的管控模式。

4、插入003矩陣型組織結構的優缺點優點：缺點：l 有助于合理利用公司各種內外資源：l 便于從多個方面考慮項目優先順序：l 有助于培養復合型的項目管理人才：l 項目成員解除了竣工后的后顧之憂。l 雙重領導難保平衡，易引發矛盾沖突l 權力分享容易陷入協作困難的僵局：l 相互制衡容易影響決策的迅速執行：項目矩陣式管理可以細分為三類：弱矩陣（強職能）、中矩陣式管理型還有強矩陣（弱職能）。插入0043、三種管控模式按照母子公司的權責劃分原則，從分權到集權一般可以分為三大種類型：財務管理型、戰略管理型和操作管理型。1） 財務管理型 財務管理型適合非主業領域財務管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務

5、手段來實現，集團對下屬子公司的具體經營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰略發展方向進行限定，集團主要關注財務目標的實現，并根據業務發展狀況增持股份或適時退出。對于眾多的房地產企業集團而言，在非主業領域采用這種管控模式比較多，比如萬通集團和萬通東方策略公司，華潤集團和華潤房地產經紀有限公司，綠地集團和綠地建材有限公司都是這種情況。 財務管理型的四大特點財務管理型的四大特點總部與業務部門的關系通過財務指標對下屬子公司進行管理考核目標價值最大化的實現，總部最關注的是投資回報，即子公司的業績一般管理方式權力完全下放，總部僅僅在財務和人力資源上進行管控主要應用方式該管控模式主要應用于完全不相同的

6、行業屬性，對集團戰略的要求并不明顯，適合于不同行業的投資運作2） 戰略管理型 戰略管理型適用于相關產業企業集團的發展戰略管理型是指集團的核心功能為資產管理和戰略協調功能。集團與下屬子公司的關系主要通過戰略協調、控制和服務而建立，但是集團總部很少干預子公司的具體日常經營活動。集團根據外部環境和現有資源，制定集團整體發展戰略，通過控制子公司的核心經營層，使子公司的業務活動服從于集團整體戰略活動。一般地，這種情況比較適用于相關產業企業集團的發展。首創集團和首創金豐易居，北京萬通股份和萬通鼎安物業管理公司，中國建筑設計研究院和聯安國際設計公司之間就是典型的戰略管理型關系。 戰略管理型的四大特點戰略管理

7、型的四大特點總部與業務部門的關系通過戰略規劃對下屬子公司進行管理和考核目標戰略協同效率的實現，總部最關注的是投資業務的戰略優化與協調，即子公司的戰略實施一般管理方式一般管理方式：權力下放，總部僅僅在財務和人力資源上進行管控主要應用方式該管控模式主要應用于具有相同屬性的行業類別，對集團戰略的要求非常明顯，適合于相關聯行業（特別是強相關行業）的投資運作3） 操作管控型 操作管理型應用于單一的產業運作第三類管控類型是操作管理型，大部分房地產開發公司都是屬于這種情況，比如房地產公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產集團公司，比如萬科的區域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。通過母公司的業務管

8、理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理，特別強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長和對行業成功因素的集中控制與管理。 操作管理型的四大特點操作管理型的四大特點總部與業務部門的關系總部設立相應的管理部門對子公司的業務戰略及運營進行全方位的管理和考核目標總部對下屬子公司的定位為集團業務的執行部門一般管理方式子公司僅僅存在授予的簡單的人、財、物權限，總部在財務、戰略規劃、營銷/銷售、網絡/技術開發、新業務/產品開發、行政和人力資源上等進行全面管控主要應用方式該管控模式主要應用于單一的產業運作或企業管理的快速復制過程其中，下屬公司在集團公司整體戰略規劃中的戰略地位是確定其管控模式的關鍵，一般來

9、說，多元化發展戰略采用財務管控型，相關多元化戰略采用戰略管控型，專業化發展戰略采用操作管控型。二、組織管控的三條紅線 集團對下屬子公司的管控，主要采用三條線，即法律線、管理線和業務線。分別對于集團的法律管控、職能管控和業務管控三個方面。法律線體現集團層面與下屬公司層面，體現決策權（股東大會、董事會）、監督權（監事會）、執行權（經理層）三權分立、互相制衡原則。1、 法人治理管控區分部分控股與全資控股兩種情況，分別說明管控的原則及具體措施。管權結構是管控模式的法律基礎：插入005、006l 下屬公司的股本結構是母子公司管控的法律基礎ü 股本結構體現和決定了各投資方的權利、權益和

10、責任劃分比例ü 股本結構直接影響到該投資企業的法人治理結構和管理結構及其效能，從而影響該投資企業的管理機制、管理能力、管理水平、獲利能力與業務成長能力，最終影響到投資者投資的目標凈資產報酬率的實現可能性l 下屬公司的治理結構是母子公司管控的管理基礎ü 公司治理結構界定了所有者與經營者之間的權利和責任關系ü 董事會的主要職責是確定公司政策和監督管理層治理結構領域，母公司可以采取不同的形式影響子公司的決策：形式一：通過股東大會主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會對子公司的經營決策實施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時，由于子公

11、司股東大會的特別決議需要2/3以上的股東行使決議權，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響形式二：通過母公司董事會子公司經營中一些重大決策問題，如接受或轉讓財產、借入巨額資金等，需要經母公司董事會決議通過，這樣可以對子公司決策實施部分影響。形式三：通過子公司董事會股東大會只決定子公司極少數重大事項，作用有限，而多數重大業務決策的執行在子公司董事會，因此母公司可通過控制子公司董事會來施加影響形式四：通過母公司對子公司業績的考核與指導母公司可通過對子公司例行的業績考核、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產商影響形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策派遣董事，母公司向子公司

12、派遣部分特別是超過半數以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。派遣代表董事。董事會只進行重大經營業務決策，而日常執行業務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業務的決定權。派遣監事或審計員。監事和審計員通過履行監察、審計職責，對子公司經營決策有相當影響。母公司可通過派遣監事或審計員對子公司決策產生影響。2、職能管控職能管控包括戰略管控、人力資源管控、財務管控和風險管控等。戰略管控ü 通過統一編制各下屬公司的戰略規劃，對下屬企業的發展方向、投資方向進行統籌管理ü 編制年度經營計劃和

13、階段性經營計劃，明確各個業務的階段性工作，并提出具體目標ü 定期對業務機構開展考核工作，發現目標實現的差距ü 定期統計與分析各個業務各項經營信息，供集團公司決策ü 對公司總部部門設置、內部管理進行不斷的規范，同時對集團各個業務的制度流程提出統一要求并定期抽查財務管控ü 通過年度預算及過程中的預算控制掌握和控制經營目標、成本費用狀況及資金使用安排ü 通過定期的資金月餅、周報，了解資金使用狀況，并進行計劃外資金的審批和控制ü 通過財務人員委派，實施業務板塊財務的垂直管理，全面掌握財務信息人力資源管控ü 首先區分全資下屬機構和控股

14、下屬機構，其他區分不同業務的公司ü 管控手段包括管理人員任免、績效考核等ü 對于地產開發、物業等下屬公司，人力資源管控最為深入，人員任免和績效考核對象包括中層以上崗位。風險管控ü 投資管控：根據集團公司地產項目和非地產項目的投資業務的不同，重視風險，進行科學的投資決策ü 內部審計：審計相關部門及各下屬公司是否按公司要求的制度流程開展工作，并根據要求開展專項工作審計A、 戰略管控模式戰略管理上的權責劃分007投資管理權責劃分008B、 人事管控模式人力資源管理相關權責劃分009、010C、財務管控模式1）財務控制模式ü 集團總部按照其投資額擁有對

15、其子公司投資的最終收益權，通過董事會確定利潤分配政策。ü 以系列財務目標為依據實現過程控制。ü 集團總部擁有子公司資產處置的最終審批權，保護其資本保值ü 子公司執行集團統一的會計制度及政策、資金調度額度、借款籌資額度控制等。ü 集團總部對子公司擁有審計權及考評權，不僅關注結果控制，還進行過程的點控制2）對財務保持財務人員委派制管理集團公司向各子公司委派財務負責人（總會計師、財務總監等），代表集團總部對二級機構行使財務管理職能。其中，集團總部向全資或控股子公司委派財務負責人，以有效行使集團總部作為資產所有者代表的權力。子公司向所屬孫公司委派財務負責人，以加

16、強財務監督與控制。集團總部委派財務負責人管理：ü 集團總部對所有子公司的關鍵財務人員（總會計師、財務總監、財務主管）實行委派制，其人事與工資關系、福利待遇等均在集團總部，以保持相對獨立地位，充分保證監督效果。ü 被委派財務人員系集團總部財務部門的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團總部財務制度，并接受集團總部的考核。ü 被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力。ü 子公司其他財務人員（財務部門人員、委派至孫公司的財務人員）其人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。3）在五個關鍵環節明晰母子公司財務控制權限投資管理集

17、團重大投資活動主要集中在項目投資、重大設備采購等方面。下屬子公司如有上述投資需求，應通過歸口業務管理部門上報集團總部，并遵循集團總部的投資管理流程，從而有效實現對投資風險的控制。根據集團目前的發展重點，嚴格控制各子公司的投資方向，對非核心業務領域盡量減少投資股權多元化的子公司投資決策由子公司董事會做出。集團通過外派董事長/董事就投資事項進行決策，集團的意志由被委派的董事會成員表現，在制訂子公司章程時應明確需要由子公司董事會決定重大投資事項及投資權限額度。融資管理股權融資與債務融資是企業融資的兩大方式，子公司股權融資完全由集團總部決定，因而母子公司的融資控制主要指債務融資股權多元化的子公司重大融

18、資決策由子公司董事會做出，集團總部通過外派董事長/董事將相關融資事項呈報集團研究討論后表決（尤其是有外部投資者參與的子公司更應嚴格參照此規則執行）子公司章程中應明確需要由其董事會決定的重大融資事項以及融資額度集團總部制訂統一的全集團融資管理規定，對融資決策，資本結構規劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過程監控、融資效果評價、資本歸還等相關事項作出明確規定，保障全集團融資管理有序運行。資金管理各子公司分別在集團資金計算中心開立內部帳戶，結算中心集中資金后，以集團總部作為法人單位在銀行開立總帳戶結算中心對總帳戶下各子公司的資金進行區分，并作為分帳戶進行管理結算中心負責資金支付的具體操作，并按規

19、定對財務費用（包含銀行利息和手續費）進行分配結算中心規定各子公司在指定銀行開立帳戶，并和銀行簽訂協議，由結算中心對上述帳戶進行統一管理各子公司在資金支付時嚴格按照集團公司規定執行資產管理集團總部從財務角度對子公司進行資產管理：制訂相關會計政策、重要資產登記、重要資產盤查等從價值角度加強對子公司資產的管理，其中固定資產是管理的主要對象，同時，集團總部應對子公司存貨計較方法、固定資產折舊、無形資產攤銷等政策作出明確規定，并對登記的主要資產進行不定期的抽樣盤查收益管理集團收益控制，主要通過制定統一的會計政策、實施盈余管理策略、收益分配決策來實現集團根據具體運營情況安排子公司的收益分配。全資子公司收益

20、分配由集團直接決定控股子公司收益分配，經集團領導研究討論形成意見，由委派至該子公司董事會成因在董事會表達，通過后實施4）集團需建立起統一的財務控制系統集團在給予一定授權的原則下，依據國家規定、結合具體情況建立以集團會計政策為基礎的統一的財務管理制度，分類規范核算方法與程序、財務報告制度與分析評價標準等，在信息化的基礎上將對下屬子公司的財務管理納入統一的財務控制系統中以財務權力和責任為核心的內部財務制度是集團開展統一財務活動的行為準則：借款審批程序、借款總量控制和負債比率控制政策、借款總量控制和負債比率控制政策、子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監督制度、資金統一管理制度、內審制度（財務審計

21、、年度審計和子公司經營者的離任審計）、財務信息報告制度（事前、事中、事后）等。集團可以首先統一財務報告系統軟件，利用網絡技術構建集團財務管理信息平臺實現兩個基本功能：會計報表自動生產與實時監控，實現標準化財務分析。5）建立自上而下的財務指標評價系統0116）加強對各下屬企業的審計工作012D、風險管控模式1）建立管理者定期述職制度0132）建立財務信息報告制度0143）建立經營管理信息報告制度0154）建立重大專項事務報告制度與重大突發事件報告制度016E、業務管控模式根據房地產開發價值鏈中的核心環節，通過關鍵點的權限控制來實現業務管控的目的。集團對子公司的業務管控包括五個環節。1）研發拓展環

22、節在研發拓展環節，總部要在項目決策把關和資源分配上強化把關功能，更多的是對關鍵點的把控。例如金地集團根據信息判斷項目是否值得進入可研階段，對可研報告進行評審，判斷是否深入到談判和簽約階段，和最終的談判投資決策權，區域公司將主要負責信息收集、項目跟蹤、制作可行性研究報告和項目標書制作等操作性事務。2）產品設計環節在產品設計方面，盡管設計院選擇、方案確定等職責將下放，但是總部可能要很深地介入操作性事務。萬科總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環節拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產品標準化程度高，更需要風格一致性有關。盡管總部很深參與到設計環節可能會導致職責不明，但是因為設計處于前端

23、的重要性和設計資源的社會性匱乏，所以在總部集中設計力量，強化總部在設計環節的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性一這一點對于希望產品標準化的企業尤為必要。3）工程管理環節在工程管理環節，總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營。盡管對下屬公司的績效考核將從對項目考核轉變為對年度經營指標的考核，但總部仍保留著對整體計劃的審批權，從而在集團層面保證開發量、現金流、銷售量之間在計劃環節就做到統一。4）成本管理環節在過程管理方面，總部更主要關注成本。針對因為操作重心下移可能導致

24、成本失控。萬科己在總部將成本管理納入財務體系之中，而且成本變更不需要總部審核，它對成本的管理通過兩個主要方式實現，一是覆蓋整個企業的成本信息管理系統能夠實時反映成本變化，做到實時監控，二是區域公司對成本的考核突出目標管理，根據最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結果，這樣既方便旋工時變更的及時性，又促使項目部和業務部門在項目前期計劃階段就做好成本計劃，能夠從全過程來考慮優化成本。5）銷售環節銷售環節是最靠近市場的環節，操作權下放最為徹底，總部只需要憑借區域公司定期上報的銷售周報和月報監控項目銷售情況。金地集團總部從保證集團現金流達到目標的角度出發，保留了對銷售底價、銷售進度的審定權，區域的營銷管理部將承擔營銷環節的