1、成本計算與管理傳統成本計算原理作業成本計算與管理成本分類直接材料直接人工制造費用主要成本轉換成本成本流動與分類直接材料直接材料直接人工直接人工制造費用制造費用在成品在成品產成品產成品銷售產品成本銷售產品成本銷售及管理管理費用銷售及管理管理費用產品成本產品成本資產負債表資產負債表存貨存貨銷售產品銷售產品銷售收入銷售收入毛利毛利凈利潤凈利潤期間成本期間成本直接成本共同成本甲原材料甲原材料乙原材料乙原材料丙原材料丙原材料產產品品A產產品品B產產品品C產產品品D折折 舊舊 費費判斷間接費用的成本區分 直接成本 以同一設備生產幾種產品時,按產品直接判斷、跟蹤的成本。如：直接材料費 共同成本 各種產品的全

2、部或一部分共同發生的成本。 當以相同的機器生產兩種產品時，機器折舊費等屬于共同費用。部門部門部門個別個別費用費用部門共同費用物資物資檢驗檢驗物流物流業務業務制制 造造1科科 2科科類型類型1類型類型2類型類型3 部門個別費用 成本的發生場所和金額很清楚，可以按部門直接匯總的成本。 部門共同費用 在所有或一部分部門共同發生的成本。 間接費用、共同費用 必須分別按某種標準分攤成品成本分步成本計算分步成本計算（A產品）產品）分批成本計算分批成本計算（B產品）產品）原材料費原材料費間接費用間接費用輔助部門費用輔助部門費用制造部門費用制造部門費用財務會計（交易數據）直接費用直接費用人工費用人工費用制造費

3、用制造費用直接計入直接計入分攤分攤按費用項目計算按費用項目計算按部門計算按部門計算按產品計算按產品計算成本匯總程序成本匯總程序按費用項目計算 首先將成本按原材料、人工費用、管理費用的形式分類 再輔以按功能的分類、與產品有關的分類， 最后分成直接費用和間接費用按部門計算 將費用項目算出的成本，再按各發生場所加以匯總。 當按部門分別生產產品時，需要按部門分別計算各種產品的成本。 為了正確地計算制造成本，需要按成本發生場所，合理地匯總成本，并將它合理地分配給在這里制造的產品，再按照產品生產經過的工序和部門的順序，依次匯總成本。按產品計算 按產品進行成本計算時，要將成本要素分別按所生產的產品加以匯總。

4、 這種成本計算方式可以分為： 分步成本計算 分批成本計算傳統成本計算兩步制程序 第一步 第二步資 源成本庫(歸集點)工廠或部門成 本 對 象成本、成本（庫）歸集點、成本對象作業成本庫成本對象電動傳送材料處理監 督包裝材料最后檢查組裝車間包裝車間洗碗機洗衣機傳統成本計算 直接費用 全部按照不同的產品進行匯總； 間接費用 只是特定部門發生的部門個別費用和部門共同費用， 這些費用將通過適當的分攤標準按一定比例分攤。傳統成本計算 輔助服務部門 為了幫助制造部門順利地進行生產而提供服務時所發生的費用將根據各個部門受到的服務量，分別由各制造部門分攤。 制造部門 匯總的間接制造費用將根據直接作業時間和機械運

5、轉時間等分攤標準，分攤到各個產品身上。間接制造費用的分攤 假定某企業生產A、B兩種產品，已知直接材料和直接人工在不同產品上發生的金額。 間接制造費用必須分攤到A、B產品上。 假定制造部門匯總的間接制造費用為720 000元，應根據直接作業時間分攤。傳統成本計算A產品B產品合計年產量2000件1000件3000件直接材料（元）直接人工（元）間接制造費用（元）300 000400 000220 000280 000520 000680 000720 000直接作業時間（小時）400030007000傳統成本計算直接作業時間（小時）分配率（元小時）分攤額（元）A產品4000411 429B產品300

6、0308 571合計7000102.857720 000傳統成本計算A產品（2000件）B產品（1000件）總額單位總額單位直接材料直接人工間接制造費用300 000400 000411 429150200206220 000280 000308 571220280309制造成本合計1 111 429556808 571809傳統成本計算的局限性作業成本法(ABC)的必要性 影響企業盈利性的市場力量：低成本競爭對手替代品的出現（創新）迅猛發展的科技快速多變的顧客需求 產品新特色、多選擇的產品或服務、產品質量作業成本法(ABC)的必要性 企業的反應：采取許多措施以保持其競爭優勢 結果：成本結構變

7、化 對策：成本管理的日益重視作業成本法(ABC)的必要性 競爭對經理們提出的要求：了解產品、客戶、分銷渠道的盈利性掌握利潤和成本動因明確影響總體盈利能力的作業或流程滿足顧客需求、快速反應市場之措施企業盈利、成本信息狀況 不一致的方法和不全面的分析導致不同工作小組對同一產品或客戶的業績和盈利能力得出完全不同的結論：各部門的總和與企業總體不相等不同角度（如產品、客戶、部門）得出的盈利能力結果，與在最高層次進行加總之后得出的結果并不一致。企業盈利、成本信息狀況 成本和盈利能力信息的不全面或不正確，導致據此作出的戰術決策和戰略決策的不正確性。 解決方案：ABC可以為多角度分析提供更好的、一致的管理信息

8、作業成本計算原理 作業消耗資源 成本對象（產品、客戶、部門）消耗作業作業成本計算兩步制程序資資 源源成本對象成本對象(產品產品/客戶客戶/部門部門)成本庫成本庫(歸集點歸集點):作業或作業中心作業或作業中心資源動因資源動因作業動因作業動因作業成本計算基本步驟第一步 確認主要 作業中心第二步 將成本(資源） 分配作業中心第三步 將成本分配到 各種成本對象資源成本資源成本資源成本作業A作業B作業C產品A產品B產品C步驟1作業的確定 采購部門 銷售上的確定、訂貨、交貨期的確認等 銷售部門 業務承攬的處理、顧客訪問、估價報告、收回貨款、投訴的處理、公司內部營銷會議、報告等步驟1識別作業并進行作業分析

9、4類作業 單位級作業(unit-level activity) 完成單位產品所發生的作業 批別級作業(batch-level activity): 因每批產品而發生的作業 產品級作業(product-level activity): 為支持不同產品的生產而發生的作業 設備級作業(facility-level activity) 在總體上支持產品生產而發生的作業步驟2作業中心的設置 各項作業都設立相應的作業中心，然后對各自的間接制造費用進行匯總。 例如：通過對設計、零部件集散、材料采購、機械作業、組裝、檢查、搬運等各項作業進行匯總，就可以設立有效的作業中心。步驟3將資源成本分配給作業 典型的資源

10、動因： 公用事業 - 儀表數 薪酬作業 - 雇員人數 調整作業 - 調整次數 材料整理作業 - 材料移動次數 機器運行作業 - 機器小時 門衛、清潔作業 - 空間大小步驟4確定作業動因 將與各項作業的成本有密切關系的數量數據作為分攤的基準（成本動因）。 例如：就零部件集散來說，訂購單上的數量、訂購零部件種類數等通常作為分攤基準來考慮。步驟4將作業成本分配給成本對象 典型的作業動因： 采購訂單份數 驗收單份數 檢驗報告數或時數 零部件儲存數 支付次數 直接人工小時 機器小時步驟5最終產品的明確化 使用分配基準將各項作業的成本分配到各產品中，然后進行成本計算。步驟5將作業成本分配給成本對象 典型的

11、成本對象： 產品 服務 顧客 部門 業務單位間接制造費間接制造費生產現場生產現場檢檢 查查材料采購材料采購設設 計計A產品產品B產品產品直接材料費直接材料費直接人工費直接人工費設計設計次數次數零部零部件數件數檢查檢查數數組裝時間組裝時間機械時間機械時間作業中心作業中心作業動因作業動因作業成本分配作業成本計算作業作業金額金額作業作業動因動因作業量作業量單位單位作業作業成本成本作業成本合計作業成本合計合計合計ABAB材料材料采購采購100 000采購采購次數次數106410 00060 00040 000檢查檢查340 000檢查檢查項目項目20 00010 00010 00017170 0001

12、70 000機械機械作業作業280 000作業作業時間時間7 0004 0003 00040160 000120 000合計合計720 000390 000330 000作業成本計算A產品（產品（2000件）件）B產品（產品（1000件）件）總額總額單位成本單位成本總額總額單位成本單位成本直接材料直接材料300 000150220 000220直接人工直接人工400 000200280 000280間接間接制造制造費用費用材料采購材料采購檢查檢查機械作業機械作業60 000170 000160 00030858040 000170 000120 00040170120合計合計1090 0005

13、45630 000830北方高科有限公司案例 生產和銷售兩種打印機。有關資料如下：豪華型普通型產量5 00015 000售價$400$200單位直接材料和人工$200$80直接人工小時2500075 000作業及其動因作業預算成本庫作業動因工程$125 000工程作業時間調整300 000調整次數機器運行1 500 000機器小時包裝75 000包裝單數量合計$2 000 000實際作業作業消耗作業動因豪華型普通型合計技術性時間5 0007 50012 500調整次數200100300機器小時50 000100 000150 000包裝單數量5 00010 00015 000傳統成本計算法下工

14、廠間接成本分配 直接人工小時 分配率 分配額($) 普通型 75 000 1 500 000 豪華型 25 000 500 000 合 計 100 000 $20/DLH 2 000 000 單位間接成本： 普通型： $ 1 500 00015 000 $ 100 豪華型： $ 500 000/ 5 000 = $ 100傳統成本計算制下產品盈利能力分析 豪華型 普通型 單位售價 $400 $200 單位產品成本 直接材料和人工 200 80 工廠間接成本 100 100 單位成本 300 180 產品利潤 $100 $20作業成本計算 （1） （2） （3） （4）=(2)/(3) 作業動因

15、 成本 作業消耗 作業分配率 工程作業時間 $125 000 12 500 $10 調整次數 300 000 300 1 000 機器小時 1 500 000 150 000 10 包裝單數量 75 000 15 000 5間接成本分配 豪華型打印機（1） （2） （3） （4）（2）（3） （5）作業動因 分配率 作業量 間接成本 單位間接成本工程作業時間 $10 5 000 $50 000 $10調整次數 1 000 200 200 000 40機器小時 10 50 000 500 000 100包裝單數量 5 500 25 000 5間接成本分配 普通型打印機（1） （2） （3） （4

16、）（2）（3） （5）作業動因 分配率 作業量 間接成本 單位間接成本工程作業時間 $10 7 500 $75 000 $5.00調整次數 1 000 100 100 000 6.67機器小時 10 100 000 1000 000 66.67包裝單數量 5 1 000 50 000 3.33ABC制下產品盈利能力分析 豪華型 普通型 單位售價 $400 $200 單位成本 直接材料和人工 $200 $80 工廠間接成本 技術 $10 $5.00 調整 40 6.67 機器運行 100 66.67 包裝 5 155 355 3.33 81.67 161.67 利潤 $45 $38.33作業成本

17、計算的實證結果 在傳統的產品/服務成本制度下，往往會高估標準化、大批量生產的產品的成本，且往往 會高估達5%-15%。相反地，小批量、顧客化產品或服務的成本則往往會被低估，且低估達、 50%。 當ABC充分發揮其潛能時，成本計算可通過分銷渠道、顧客細分和或地理區域等進行。 以作業為基礎的產品服務成本可包括分銷、銷售、工程設計以及一般和管理成本。作業成本計算的實證結果 組織往往會驚奇地發現，當考慮到所有與開發、分銷、生產、營銷和銷售相關 的作業時，很多分銷渠道、顧客細分和地域劃分都變得無利可圖了。 一個組織若發現60%-70%的顧客能帶來100%的報告利潤，那是一點兒也不奇怪的。資源資源動因動因

18、資源耗費資源耗費業務活動業務活動（作業）（作業）成本對象成本對象（流程、產（流程、產品、客戶品、客戶)成本成本動因動因績效評績效評價指標價指標流程流程改進改進作業作業動因動因ABM成本視角成本視角成本視角成本視角作業分析作業分析成本動因分析成本動因分析業績分析業績分析ABM 從業務流程的角度消除浪費作業，達到消減成本、改善經營狀況的目的。 依據ABM進行經營革新： 對所有的活動進行篩選， 按照顧客滿意度標準將所有活動（作業）區分為產生顧客價值的 增值作業 非增值作業。依據ABM進行經營革新 增值作業 促進和強化其工作效率 非增值作業 予以撤銷或消除依據ABM進行經營革新 為降低成本必須重視現場

19、和流程導向意識： 產品流程變革， 縮短產品開發時間 縮短產品交貨時間 排除多余浪費、不合理和重復現象， 實現經營效率化 顧客服務的滲透 成本的降低 質量的改善依據ABM進行經營革新 根據ABC編制作業預算 進行業績分析，據以了解： 無效作業 無效作業成本 改善作業ABM在業務改善方面的作用把握業務流程把握業務流程（業務活動）（業務活動）增值作業增值作業設定行設定行業基準業基準非增值作業非增值作業減少或消除減少或消除本公司本公司業務改善業務改善ABM在業務改善方面的作用 掌握成本動因 分析造成非增值作業的原因 了解他同改善活動的關系 例如： “獲得業務訂單”作業的相關原因： 訂單票據的頁數 銷售

20、人員數 “發送貨物”作業的相關原因： 產品單位數量 距離 重量等ABM在業務改善方面的作用 確定問題和成本降低活動 在把握問題的基礎上，通過日常作業，降低成本： 減少浪費的時間 消除無效率作業和重復性作業 機械化 重組和整合 利用外部資源ABC工作原理 流程中心 作業動因：處理件數 服務 部門 產品 客戶復核編碼支票服務儲蓄貨幣市場A分行B分行J.SmithXYZ公司公司信托住房信貸ABC的戰略性作用 1. 提供真實的成本數據從作業層次收集成本信息，按因果關系進行成本分配，保證了成本信息的真實性間接制造費用管理可視化解決了從產品、客戶、組織機構等多角度核算成本的一致性問題ABC的戰略性作用 2

21、. 優化業務流程和成本結構產品耗費作業，作業耗費資源控制成本的關鍵在于：業務流程的優化作業的持續改善ABMABC的戰略性作用 3. 有效支持市場定位決策企業市場定位應解決的問題：應開發和推廣何種產品？產品應確定什么樣的價格？產品應該賣給誰才能盈利？何種分銷渠道向客戶銷售產品？用ABC信息進行盈利能力分析作業成本計算的應用戰略成本管理產品成本計算客戶的盈利能力經營成本管理戰 略規 劃資 源管 理績效管理作 業管 理成 本降 低作 業預 算盈利能力分析ABC如何進行績效評價如何進行定價哪些產品需要促銷哪些客戶有盈利利用哪些分銷渠道那些產品需要促銷？分析產品和勞務的利潤貢獻和其相關性的影響 那類客戶

22、有利可圖， 為什么？識別客戶或不同客戶類型的真實成本/盈利水平如何定價？識別產品和勞務的真實成本和盈利水平如 何 考 評 績 效？識別成本性態的責任（責任成本）選用那些分銷渠道？分析備選分配渠道的成本和績效贏得競爭優勢顧客盈利能力分析 不管所處行業如何不同，通過顧客盈利能力分析，我們可以發現企業之間的許多共同點。 許多公司通過顧客盈利能力分析后驚訝地發現，在它們所服務的顧客中，不能為企業提供利潤的顧客比例是如此之大。一般說來，超過30的顧客是不能為企業創造任何價值的，這不是特殊情況，而是規律。顧客盈利能力分析 企業的利潤和損失在顧客中分布的巨大不平衡性，已經成為影響企業生存和發展的戰略問題。企

23、業解決這類問題的方法是采用以豐補欠的策略，用可盈利顧客創造的利潤來彌補不盈利顧客的損失，以便維持顧客的忠誠度比例。這種策略一個致命的缺陷是它很容易受到競爭對式的攻擊，他們會努力吸引那些最具盈利性的顧客，如果企業的盈利顧客比例只有30，那么，危險是顯而易見的。顧客盈利能力分析 管理理論總是拿出帕累托定律來說明這個問題。按照這個定律，20的顧客創造了公司80的利潤。這顯然是不正確的。20的顧客也許會帶來公司80的銷售量，但利用利潤指標來衡量，情況可能就截然不同了。因為銷售量不一定帶來利潤，而且這種利潤在不同的顧客之間的分布也是極其不平衡的。資料來源：This illustration was de

24、veloped by Kaj Storbacka,CRM Customer Relationship Management, Ltd.顧客盈利能力分析 顧客盈利能力分析能夠對現有的顧客重新進行分類，可以更有效地指導企業的營銷和服務工作的開展。 企業應當關注那些為企業利潤貢獻大的顧客群體。 20的優質客戶帶來80的利潤顧客盈利能力分析 根據Kaj Storbacka對商業企業的調查，滿意顧客中有相當大一部分是不能為企業帶來利潤的，這些顧客的交易量通常是很小的，盡管并不總是這樣。更深入的考察會發現，即使交易量很大的顧客也并不都是盈利的顧客。 因此，顧客可以分為這樣幾類： 少量購買并滿意的不盈利顧客

25、、 大量購買的不盈利顧客、 少量購買的盈利顧客、 大量購買的盈利顧客。 對這些顧客的管理顯然需要不同的策略、不同的方法。顧客盈利能力分析 企業A 購買量 大量 中等量 少量 0 顧客關系盈利能力 顧客盈利能力分析 企業B 購買量 大量 中等量 少量 0 顧客關系盈利能力 顧客盈利能力分析 如果企業不了解不同顧客或顧客群對企業利潤的貢獻，就沒有辦法采取恰當的策略。 例如，對那些不盈利的少量顧客應當提供一種不同的而且費用相對低廉的服務系統。 如企業鼓勵那些零散的顧客充分利用網上企業或者在家里利用計算機來付款，而對大量購買但不盈利的顧客則采用另外的策略。顧客盈利能力分析 需要注意的是，從企業財務報表

26、或報告中獲取這些資料是相當困難的，因為財務會計系統是按產品了設計的，而不是按顧客來設計的。因此，需要對會計數據進行單獨分析顧客盈利能力分析。顧客盈利能力分析-確定合適的產品和客戶組合 傳統戰略： “向所有客戶提供所有產品” 已經不再奏效 面臨的問題： 潛在客戶和產品數量的增加，企業資源有限顧客盈利能力分析 關鍵性對策： 發現盈利市場或產品組合 結合企業自身競爭優勢 選擇決定為誰服務以及如何提供服務。 必須確定合適的產品和服務組合，在合適的市場提供給合適的客戶群體顧客盈利能力分析l高市場份額并注意味著高利潤l關鍵不是你擁有大量的顧客，而是擁有合適的顧客，并留住這些顧客l要想從你的顧客關系管理投資

27、中獲取回報，首先要搞清楚你公司的利潤地帶在哪里l金錢無法買到顧客的忠誠顧客盈利能力分析 設某公司生產銷售甲產品，其顧客分為大顧客群、中顧客群、小顧客群三類，向他們銷售產品的數量、金額等指標如下表所示：A 組大中小顧客數銷售量銷售收入（元）收到訂單發貨次數8100 250308 76213314715458 544183 744845923824117 406318 0245 1305 431相對數分析顧客數銷售量銷售收入（元）收到訂單發貨次數0 83633813223156212227138142836425392840835顧客盈利能力分析 根據ABC信息，可得出各顧客群的盈利能力如下： 銷

28、售收入 經營利潤 大顧客群 38.1 67.3 中顧客群 22.7 32.8 小顧客群 39.2 (0.1)顧客盈利能力分析按客戶的銷售收入排名銷售收入（元）累計銷售收入（元）累計銷售收入ABCDEFGH71 63264 53144 15339 52130 91525 62718 27914 10471 632136 163180 316219 837250 752276 379294 888308 76223.244.158.471.281.289.595.4100顧客盈利能力分析按 客 戶經 營 利潤排名經營利潤累計經營利潤累計經營利潤BDACFHEG37 61623 40721 6621

29、5 70713 6545 699（4 209）（10 874）37 61661 02382 68598 392112 046117 745113 536102 66236.659.480.595.8109.1114.7110.6100.0顧客盈利能力分析-20000-20000-10000-100000 010000100002000020000300003000040000400005000050000600006000070000700008000080000A AB BC CD DE EF FG GH H收入收入利潤利潤顧客盈利能力分析0 020204040606080801001001

30、20120140140B BD DA AC CF FH HE EG Gprofitprofit顧客盈利能力分析 困難： 支持產品管理和客戶盈利能力的分析信息是相互矛盾的，客戶盈利和產品盈利不能同時實現。 對策： 采用一套綜合信息解決方案，同時滿足產品和客戶兩個視角的要求。 這一解決方案應該涵蓋客戶所使用的所有產品系列和服務。顧客盈利能力分析 產品管理過程 產品的整體概念設計、營銷、培訓、監督、定價、交付（包括包裝、上市、分銷、監督）。顧客盈利能力分析 客戶盈利能力過程 定位并定義客戶群、制定財務目標和期望、招攬客戶、產品和服務的捆綁、達成交易（包括客戶定價、客戶初始轉換、培訓、完成合同所需的其

31、他工作）、監控。顧客盈利能力分析 產品管理系統 將從垂直的方向或單純從交付系統收集信息 客戶視角 對各個垂直產品和系統產品信息進行合并。 建立在產品視角基礎上的客戶盈利能力視角能夠全面地反映企業總體經營和生產情況。顧客盈利能力分析按帳戶或產品代碼劃分的收入、平均余額及作業量作業定義、作業分析、及其與與產品的聯系,單位成本表按產品、帳戶和客戶的收入、平均余額和作業量帳戶與客戶相互聯系并按客戶分類的客戶靜態數據按責任劃分的成本數據，以及當成本金額較大時按產品和客戶劃分的例外數據由于計算機無法自動生成或因咨詢業務而無法從系統中獲取的數據，采用人工收集作業成本法，按產品和客戶進行比較分析和報告。（包括

32、部門內及跨部門）顧客盈利能力分析 顧客類型細分全面成本管理 1. 本公司的業務流程和作業 2. 這些業務流程和作業 的成本有多大？ 3. 為什么成本會很高？ 審查非增值業務流程和作業 4. 如何改進業務流程和作業 改進機會、成本削減 5. 我們的工作情況如何？ 績效評價分析深度業務流程分析作業成本計算流程價值分析流程改進成本削減績效評價全面成本管理全面成本管理 機構不能管理成本本身，而是要管機構不能管理成本本身，而是要管理導致成本發生的內在流程和作業理導致成本發生的內在流程和作業 傳統成本管理和成本削減方法： 降低成本預算 在部門層次考核實際費用 按比例進行成本削減 裁員等全面成本管理 傳統成

33、本管理的結果： 并未刪除產生成本的動因作業 成本會恢復到原有水平 除非工作量會真正減少除非工作量會真正減少，否則，成本削減行為只能是導致更少的人來完成同樣的工作，最終仍會帶來企業成本的不自覺上升。全面成本管理削減作業，成本自然就會減少削減作業，成本自然就會減少Peter F Peter F DruckerDrucker：“唯一真正有效的成本削減途徑唯一真正有效的成本削減途徑就是同時減少作業。一個應注意就是同時減少作業。一個應注意的細節是，要盡量刪去那些無效的細節是，要盡量刪去那些無效的成本，但不能輕意去做那些不的成本，但不能輕意去做那些不該做的事該做的事”。業務流程分析 應該將企業視為相互關聯

34、的業務流程網。 每一個業務流程是一系列相關作業的集合，而且由多個部門共同承擔整個流程的責任。 業務流程和作業在企業中水平流動。一個部門從事多個不同流程相關的作業；而單個流程要由企業中的多個部門來實施。業務流程分析 流程分析能使企業圍繞管理目標和客戶需要中心安排任務，而不必改變組織。 外部客戶： 購買產品或服務， 要求高質、廉價、快速服務 內部客戶： 利用上有單位的輸出作為自己的輸入，自己的輸出將為下有單位的輸入， 要求保質、保量、保時間。業務流程分析 全面成本管理的關注點： 確定客戶需要 滿足客戶需要的必備工作 完成工作的成本節約方法 不關注： 組織結構和部門業務流程分析的步驟 確定相關作業

35、確定并論證對其他領域的輸入要求 估計完成作業所需時間 確定作業動因和作業使用者 確定每項作業對顧客需要的價值確定根本原因 找到引起成本或作業發生的原因。 流程動因： 不兼容的系統 多余的流程（如多余的數據錄入） 設計粗糙的數據收集工具（很差的表格） 妨礙工作流程的工作領域 控制不足或過度控制等流程價值分析 定義 從客戶的角度出發考核每項作業和任務，并按是否滿足增值或非增值標準進行歸類。 增值作業 實際增值作業：為了滿足客戶需要 經營增值作業： 本身并不能增值，但是經營活動所必需的流程價值分析 非增值作業 實現期望產出并不需要進行的作業 客戶認為不重要、不愿意支付其費用的作業 例如：存儲、返工等

36、 根據流程價值分析的信息，就可進行成本削減、流程改善等。全面成本管理的細分能力 1號流程這些流程 ABC和作業成本有多大 1號作業 2 號作業 3號作業為什么 流程價成本很高 值分析 根本原 因分析如何改進 改進機會客戶服務咨詢接到咨詢調查客戶帳戶產品政策支付選擇答復咨詢令人迷惑的帳戶報表多種支付方式重新設計表格限制選擇方式增值和非增值成本分析 ABC 傳統方法 增值作業 非增值作業 總計 工資 11 9 2 11 設備 2 1 1 2 場地租賃費 4 3.5 0.5 4 應計利息 1 1 1 日常管理費 3 2 1 3 總 計 21 15.5 5.5 21控制流程中的非增值因素 增值-流程的

37、客戶愿意為這個活動付錢 流程-增值鏈 但流程中對輸出不直接產生價值的活動究竟占多大比例?-思考的企業比例不高 國際研究結果:流程中增值活動時間占全流程周期的比例通常不到5%,大量的資源和時間浪費在非增值活動（作業）上.流程中非增值作業 作業與作業之間緩慢傳遞和等待,造成時間上的延誤; 過多的檢查、評審點，導致流程整體效率的下降； 不能第一次執行正確導致的返工，造成時間上的延誤和成本增加； 復雜的客戶界面，或太多的客戶接觸點，導致溝通上的障礙，造成顧客的不便、時間上的延誤和顧客滿意度的下降控制流程中非增值作業的方法 消除或壓縮等待和傳遞時間 優化檢查、評審點 減少返工 優化客戶接觸點消除或壓縮等待和傳遞時間 將串行活動變成并行活動 在產品開發流程中導入并行工程思想，市場、采購、生產、財務、售后服務等職能部門及早介入，可以加快產品上市時間。消除或壓縮等待和傳遞時間 合并內部的界面（環節） 流程中如果涉及得角色太多，就意味