1、企業流程重組企業流程重組企業流程重組的概念為什么要進行企業流程重組如何進行企業流程重組變化管理（change management)八十年代初BPIl企業過程改善（Business Process Improvement）l企業尋求過程連續的、漸進的變化和改善。八十年代后期“Re”的浪潮l重用（Reuse）、再思考（Rethinking）、再設計（Redesign）、重構（Restructure）、重組（Reorganize）、再工程（Reengineering）等。l核心思想是對現有的一切進行重新思考，從而產生革命性的變革。企業流程重組的概念BPR（Business Process Reen

2、gineering, 業務流程重組）l于1990年首先由美國著名企業管理大師、原麻省理工學院教授Michael Hammer提出。lIBM、科達、通用汽車、福特汽車和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己。l實踐證明，這些大企業實施BPR以后，取得了巨大成功，企業界把它視為獲得競爭優勢的重要戰略, 看成一場工業管理革命。企業流程重組的概念（續）1993年，Michael Hammer與咨詢專家James Champy 合著并出版了企業重構經營管理革命的宣言書。在該書中,作者闡述了BPR的基本概念，即l對企業的經營過程(Business Process)作根本性的再思考和徹底性

3、的再設計，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表征企業業績的重大特征上獲得巨大的改善,并強調通過充分利用信息技術使企業業績取得巨大提高。BPR的核心思想以客戶為導向以流程為導向重思考及重設計大幅度的績效改革信息技術的應用對企業流程的認識在現代市場競爭的環境中，企業存在著以下四條原則：l企業的使命是為顧客創造價值l給顧客創造價值的是企業流程l企業的成功來自于優異的流程業績l優異的流程業績需要有優異的流程管理對企業流程的認識（續）流程是由一系列活動按一定的邏輯關系組成,流程中的活動將產生某特定的業務結果。企業流程是為獲得特定的經營成果而完成的邏輯上相關的任務。l可感知到的工作流與一組活動有關的物質

4、、信息、知識構成的工作流程l概念化的業務流程管理層協調工作、信息、知識的特有方式信息技術與企業流程重組信息技術是進行業務流程重組的關鍵因素。l信息技術的應用有可能改變原有的信息采集、加工和使用方式，甚至使信息的質量、獲取途徑和傳遞手段等都發生巨大的變化。l引進信息系統后將改變原有的工作崗位、技能、管理流程、組織結構。l對傳統的企業流程計算機化后，并不能給企業帶來預期的收益，其主要原因之一就是沒有觸及傳統的管理模式。案例：福特公司的應付帳款系統 在傳統的經營過程中，采購部門首先給賣方開一張采購訂貨單，并為應付帳款部門發送一個副本。當供應商運來貨物后，收貨部門的職員完成一份收貨文件并送至應付帳款部

5、門。應付帳款部門收到供應商的發票后，將發票與采購部門的訂單副本和收貨文件匹配。如果這三份文件不一致，更多的人將介入這一流程。時間與文書工作使該業務流程變得極為復雜。福特公司的應付帳款系統 在新流程中，當生成一張采購單時，采購數量便被輸入到數據庫中。貨物抵達后，收貨部門的職員通過檢索終端確定運送貨物的數量是否符合數據庫中未清理的采購數量要求。如果運貨數量正確，則簽發支票給供應商。新流程避免了發票與采購訂單或收貨文件不符的可能，它所關心的重要問題是：收貨即付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發票”制度，大大地簡化了工作環節，帶來了如下結果:l以往應付款部門需在訂單、驗收報告

6、和發票中核查14項內容，而如今只需3項零件名稱、數量和供貨商代碼;l實現裁員75%，而非原定的20%;l由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確企業流程重組的過程在組織內引入業務流程再造的觀念l制定經營藍圖及過程目標識別、理解和分析業務過程l明確需要重新設計的流程，了解并衡量現有過程重新設計過程l定義信息技術手段，設計并構造流程原型實施新過程企業過程重組的實施方法：階段任務框架階段1：構思設想（S1）這個階段主要是為BPR的項目立項作準備。lBPR首先要得到高層領導的支持。l基于高層領導和員工對公司過程的理解，以及公司的發展戰略和信息

7、技術信息系統支持過程創新的潛能，確定需要改善的企業過程。在構思設想階段可用的代表性技術: 關鍵成功因素從關鍵成功因素到關鍵業務流程階段2：項目啟動（S2）建立過程創新小組；制定項目實施計劃和預算；通過設立標桿（benchmarking）、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定過程創新和改善的績效目標。階段3：分析診斷（S3）這個階段的主要任務包括l對現有過程及其子過程的建模，描述各個過程的屬性。如：活動，資源，溝通關系，管理職責，信息技術和成本等l通過確定過程的需求和顧客價值的實現情況，分析現有過程中存在的問題及其根源，確定非增值的活動。階段4：過程設計（S4）這個階段主要是完成新過程的設計

8、。l通過頭腦風暴法和其他新技術，提出新過程的各種可能的方案。新過程的方案應該滿足企業的戰略目標。l同時要設計與新過程運營相適應的人力資源和信息技術信息系統的體系結構。產生新過程的模型及其相應的說明、新過程的原型系統、以及支持新過程運營的信息系統詳細設計方案。流程重組的原則橫向集成活動: 幾個活動合并成一個活動縱向壓縮組織: 決策權利下放過程多樣化減少檢查、校對和控制單點接觸顧客推行并行工程用信息技術協調分散與集中的矛盾流程重組的方法一、基于管理思想的簡化刪除不必要的活動和不增值的活動規則一l變事后管理為事前管理，減少不必要的審核、檢查、控制等活動。規則二l變職能管理為過程管理，刪除不增值的活動

9、。案例: 傳統運營管理模式面臨的挑戰弊端效率低下l每個部門只完成某一項任務或某一環節，整個流程的運轉必須通過多種單據的頻繁傳遞來實現，工作人員多數時間處于等待狀態，因而，效率不夠充分。無人對整個流程負責l每個職工只負責流程中的某一環節，各科室管理人員也只對本科室的業務負責，整個流程工作的質量無人負責、無從監督。對顧客滿意度重視不夠l在這種流程中，客戶需和不同的部門頻繁接觸，如與業務科簽定合同，到計劃科開提貨單和發票，在財務科進行單據的審核等，客戶實際上擔當了傳遞單據的任務，顛倒了服務與被服務關系。機構龐大、組織僵化等。二、基于信息流的過程簡化活動合并通路上的活動可以合并為一個活動。用入口信息集

10、代替中間信息集活動合并。合并以后的信息流模型Tr1是市場研究和制定產品價格活動，可以用決策支持系統來支持這個活動的執行；Tr3是簽定銷售合同活動Tr4是提貨活動Tr5是用戶資金管理三、基于信息技術的過程結構的優化過程集成規則五：把串行結構變為并行結構過程，實現一個庫的原則。銷售流程的優化方案某化纖公司銷售過程的變革在營銷員簽定合同以后及時把合同信息輸入到數據庫中。當用戶要求提貨時根據數據庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結帳，并打出發票。當用戶到款時也及時輸入到數據庫中，并對用戶資金情況進行調整。根據初步估算，銷售過程經過企業過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發票的整個過程的完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高。員工數可以從原來的84人壓縮到20人左右，可以給企業帶來巨大的經濟效益。階段5：過程重建（S5）這個階段主要運用變化管理技術來確保向新過程的平穩過渡。在這個階段，需要建立信息技術