1、第四章 供應鏈合作伙伴馮 穎 中國礦業大學管理學院企業管理研究所內容及要點內容及要點4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系4.2 供應鏈合作伙伴的選擇4.3 供應商關系管理供應鏈合作伙伴的定義，建立供應鏈合作伙伴的驅動力及意義供應商關系管理的含義和地位，供應商關系的管理模式、供應商關系轉化及改進選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則，選擇方法和步驟4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系4.1.1 供應鏈合作伙伴的定義供應鏈合作伙伴的定義 在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益。 馬羅尼本頓（1997）供應鏈合作伙伴關系形成的目的在于降低總成本、庫存水平、供應鏈合作

2、伙伴關系形成的目的在于降低總成本、庫存水平、增強信息共享水平、改善相互交流、產生更大競爭優勢增強信息共享水平、改善相互交流、產生更大競爭優勢橫向合作縱向合作生產、銷售同類產品或提供同類服務的企業之間進行合作的形式供應鏈上下游成員之間進行合作的形式聯合開發、合作定價、促銷、物流服務的橫向合作等上下游企業間新產品和技術的共同開發、數據和信息的交換等 位于俄亥俄州的本田美國公司，強調與供應商之間的長期戰略合作伙伴關系。本田公司總成本的大約80%都是用在向供應商的采購上，這在全球范圍是最高的。因為它選擇離制造廠近的供應源，所以與供應商能建立更加緊密的合作關系，能更好地保證JIT 供貨。制造廠庫存的平均

3、周轉周期不到3小時。1982 年，27 個美國供應商為本田美國公司提供價值1400萬美元的零部件，而到了1990 年，有175 個美國的供應商為它提供超過22 億美元的零部件。大多數供應商與它的總裝廠距離不超過150 哩。在俄亥俄州生產的汽車的零部件本地率達到90%（1997 年），只有少數的零部件來自日本。強有力的本地化供應商的支持是本田公司成功的原因之一。 在本田公司與供應商之間是一種長期相互信賴的合作關系。如果供應商達到本田公司的業績標準就可以成為它的終身供應商。本田公司也在以下幾個方面提供支持幫助，使供應商成為世界一流的供應商： 2 名員工協助供應商改善員工管理； 40 名工程師在采購

4、部門協助供應商提高生產率和質量； 質量控制部門配備120 名工程師解決進廠產品和供應商的質量問題； 4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系案例案例1：本田與其供應商：本田與其供應商的合作伙伴關系的合作伙伴關系 在塑造技術、焊接、模鑄等領域為供應商提供技術支持； 成立特殊小組幫助供應商解決特定的難題； 直接與供應商上層溝通，確保供應商的高質量； 定期檢查供應商的運作情況，包括財務和商業計劃等； 外派高層領導人到供應商所在地工作，以加深本田公司與供應商相互之間的了解及溝通。 本田與Donnelly 公司的合作關系就是一個很好的例子。本田美國公司從1986 年開始選擇Donnelly 為它生產全部的內玻璃，

5、當時Donnelly 的核心能力就是生產車內玻璃，隨著合作的加深，相互的關系越來越密切（部分原因是相同的企業文化和價值觀），本田公司開始建議Donnelly 生產外玻璃（這不是D o n n e l l y 的強項）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個新廠生產本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為5 百萬美元，到1997 年就達到6 千萬美元。 在俄亥俄州生產的汽車是本田公司在美國銷量最好、品牌忠誠度最高的汽車。事實上，它在美國生產的汽車已經部分返銷日本。本田公司與供應商之間的合作關系無疑是它成功的關鍵因素之一。案例案例1：本田與其供應商：本田與其供應商的合作伙伴關系的合作伙伴關

6、系4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系案例案例2：家樂福與其供應：家樂福與其供應商的關系商的關系4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系2010年，由于家樂福拒絕康師傅部分品種從11月1日開始在全國進行10%的漲價，由原來的2元每包上調到2.2元，康師傅對家樂福全國的門店采取了斷貨對抗。2011年1月，家樂福因在年度采購合同的相關條款中表現強硬，致使其與中糧集團旗下的福臨門食用油品牌發生摩擦。 與沃爾瑪和供貨商具備良好伙伴關系不同，家樂福與供應商的關系似乎一直顯得很緊張。 “向上游供應商要利益”，已經成為討價還價能力極強的家樂福的另一個殺手锏，不但收取相當高的“進場費”等各種名目的服務費用，還千方百計壓低供貨

7、商的產品進價。據說某國內企業一年向家樂福交納的各類費用已達到其在家樂福賣場實現營業額的36%左右。案例案例2：家樂福：家樂福vs沃爾瑪沃爾瑪的供應商關系的供應商關系你認為哪種供應商關系更好？沃爾瑪你認為哪種供應商關系更好？沃爾瑪oror家樂福？為什么？家樂福？為什么？4.1.2 建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力建立供應鏈合作伙伴關系的驅動力4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系核心競爭力不斷變化的顧客期望外包戰略個性化的產品設計；廣闊的產品選擇范圍；優異的質量和可靠性；快速滿足顧客需求；高水平的顧客服務外包在成本、質量、柔性、專業、核心競爭力等方面都尤其長處價值優越性、難替代性、差異性、可延伸性4、用戶

8、滿意度增加產品設計；產品制造過程；售后服務。制造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。3、加強企業的核心競爭力集中力量于自身的核心競爭優勢,能充分發揮各方的優勢，并能迅速開展新產品的設計和制造，從而縮短新產品上市時間2、快速響應市場 以戰略合作關系為基礎的供應鏈管理，能發揮企業的核心競爭優勢，獲得競爭地位。4.1.3 建立供應鏈合作伙伴關系的意義建立供應鏈合作伙伴關系的意義4.1 供應鏈戰略合作伙伴關系1、減少不確定因素，降低庫存供需關系上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確意義4.2.

9、1 選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則1、選擇良好的合作伙伴是建立供應鏈合作關系的前提條件3、所選企業能否與供應鏈步調一致、增強供應鏈競爭力是每個企業關注的焦點2、合作伙伴的業績對企業影響越來越大研究進展必要性Dickson 于1966 年調查研究了273位典型代理人和管理人員后，系統地提出供應商選擇和評價的23條準則Weber于1991 年總結了對供應商選擇準則的研究進展，在大量實證研究中，總結出價格、質量、按時交貨這3 個準則是供應商選擇中最重要的因素1997年華中科技大學管理學院CIMS-SCM課題組對我國供應商選擇標準進行的調研顯示，目前我國企業選擇供應商

10、的主要標準是質量，其次是價格,提前期和批量柔性4.2 供應鏈合作伙伴的選擇排序準則排序準則排序準則1質量8財務狀況15維修服務2交貨9報價程序16態度3歷史效益10溝通系統17形象4保證11美譽度18包裝能力5生產設施12業務預期19勞工關系記錄6價格13管理與組織20地理位置7技術能力14操作控制21以往業務量DicksonDickson的供應商選擇準則的供應商選擇準則4.2 供應鏈合作伙伴的選擇4.2.1 選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則選擇供應鏈合作伙伴的必要性和原則合作伙伴擁合作伙伴擁有各自的核有各自的核心競爭力心競爭力擁有相同的擁有相同的價值觀和戰價值觀和戰略思想略思想Text in

11、 hereText in here1、工藝和技術的連貫性2、企業的業績和經營狀況3、有效的交流的信息共享4.2 供應鏈合作伙伴的選擇4.2.2 供應鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟1、直觀判斷法、直觀判斷法根據征詢和調查所得的資料并結合人的分析判斷，對合作伙伴進行分析、評價的一種方法。2、招標法、招標法當訂購數量大、合作伙伴競爭激烈時，企業可采用招標法來選擇適當的合作伙伴。3、協商選擇法、協商選擇法由企業先選出供應條件較為有利的幾個合作對象，同他們分別進行協商，再確定適當的合作伙伴。供應鏈合作伙伴選擇的方法4、采購成本比較法、采購成本比較法對質量和交貨期都能滿足要求

12、的合作伙伴，通過計算分析與各個潛在合作伙伴合作的采購成本來選擇成本較低的合作伙伴5、層次分析法、層次分析法采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把其對應的最大特征向量的分量作為系數，綜合給出各方案的權重6、神經網絡算法、神經網絡算法通過對給定樣本模式的學習和總結，獲取專家的知識、經驗、主觀判斷及對目標重要性的傾向，可再現專家的知識、經驗和直覺思維4.2 供應鏈合作伙伴的選擇4.2.2 供應鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟4.2 供應鏈合作伙伴的選擇4.2.2 供應鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應鏈合作伙伴的選擇的方法和步驟供應鏈合作伙伴選擇的步驟合作伙伴的粗篩選合作伙

13、伴的細篩選合作伙伴的確認合作伙伴的跟蹤評價4.2 供應鏈合作伙伴的選擇4.2.3 建立供應鏈合作伙伴關系需要注意的問題建立供應鏈合作伙伴關系需要注意的問題信任關系的建立可以避免供應鏈管理中的沖突，降低合作伙伴之間的交易成本借助于Internet/EDI技術，構建供應鏈管理信息系統，使各伙伴之間能共享信息各合作伙伴要明確各自的責任，并對其余各方負責鏈中企業工作目標不盡相同，工作方法也會因組織管理方法、模式以及組織文化等方面的差異有所不同，要成立專門的小組協調、解決問題4.3 供應商關系管理4.3.1 供應商關系管理（供應商關系管理（SRM）的含義及地位）的含義及地位 SRM是用來改善與供應鏈上游

14、供應商的關系的，它是一種致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系的管理思想和軟件技術的解決方案。買方市場長期居于主導地位，導致了供應商關系管理不受重視！4.3 供應商關系管理4.3.1 供應商關系管理（供應商關系管理（SRM）的含義及地位）的含義及地位 供應商在供應鏈上扮演著一個至關重要的角色。它是鏈中物流的始發點，是資金流的結束，同時又是反饋信息流的終點。 研究企業供應鏈的源頭，即研究企業的采購供應商關系以及如何做好這兩者的關系發展管理，對于制造企業提升企業競爭能力、樹立競爭優勢是一個不可或缺的基礎。往往不是根據特定產品及其所處的供應鏈的特點來選擇往往不是根據特定產品及其所處的供應鏈的

15、特點來選擇和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照抄其他企業和設計適合的評價指標，而是簡單模仿或照抄其他企業的現成做法的現成做法國內多數企業與供應商仍是競爭對手關系，對供應鏈的國內多數企業與供應商仍是競爭對手關系，對供應鏈的管理處于短期目標的管理狀態，沿用傳統的供應商評估管理處于短期目標的管理狀態，沿用傳統的供應商評估方式，僅以價格、質量等作為主要指標方式，僅以價格、質量等作為主要指標4.3 供應商關系管理4.3.2 供應商關系管理的現有問題供應商關系管理的現有問題國內多數企業對所有供應商均采取一視同仁的管國內多數企業對所有供應商均采取一視同仁的管理方法理方法對供應鏈缺乏分類管理對供應鏈缺乏分類

16、管理供應商選擇與評價標準供應商選擇與評價標準缺乏全面性缺乏全面性供應商選擇與評價標準供應商選擇與評價標準缺乏針對性缺乏針對性4.3 供應商關系管理4.3.3 供應商關系的類型供應商關系的類型瓶頸物質（例如瓶頸物質（例如某些專用件、進某些專用件、進口件）口件）類物質類物質消耗量大的關鍵消耗量大的關鍵原材料原材料類物質類物質辦公用品、某些辦公用品、某些標準件等標準件等類物質類物質一般性原材料一般性原材料類物質類物質對對生生產產的的重重要要程程度度采購量的多少采購量的多少 調查結果顯示：采購量的大小和采購物質對企業生產的重要程度是決定供應商與企業關系的首要因素。4.3 供應商關系管理4.3.3 供應

17、商關系的類型供應商關系的類型類物質類物質尋找替代商尋找替代商類物質類物質建立關鍵性的伙建立關鍵性的伙伴關系伴關系類物質類物質尋找集成供應商尋找集成供應商類物質類物質建立一般性的伙建立一般性的伙伴關系伴關系4.3 供應商關系管理4.3.3 供應商關系的類型供應商關系的類型1、與類物質供應商建立伙伴關系 Dell的原則是盡量壓低供應商的數量，不到40家的供應商提供90%的原料需求； 調查顯示：超過60%的采購經理認為對某種類物質，一般尋找2-3個供應商。2、尋找類物質供應商的替代供應商 許多企業因某些價值不高，但對企業生產經營很大的物質而耗費巨資 當制造商與瓶頸物質供應商的力量懸殊較大，沒有討價還價能力時，企業需尋找替代品或替代供應商4.3 供應商關系管理4.3.3 供應商關系的類型供應商關系的類型3、與類物質的第三方供應商建立一般的契約關系4、對類物質供應商公開招標，尋找價格合適的供應商 需求量不大，很難與此類物質的供應商建立伙伴關系； 對此類物質的供應商可以分品種按流量招標，尋找第三方供應商； 供應商企業應將服務水平的要求放在第一位。 對于某些原材料品質、差異性等要求不高，同時由于需求量大，所以企業具備對類物質的價格控制能力。 選擇此類供應商時可以將價格放在首位。4.3 供應商關系管理4.3.4 供應商關系的轉