1、人力資源管理最常用的83個(gè)工具這里只能提供這些工具的名稱(chēng)，各位HR可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)等途徑獲取這些工具的具體內(nèi)容，進(jìn)行學(xué)習(xí)，共同提高，提升我國(guó)人力資源管理的整體水平，提升人 力資源工作者在企業(yè)主眼中的分量。目錄第一章基本管理工具工具1 :平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從 財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作 的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱(chēng)平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)企 業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平

2、衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量 過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里， 傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。其中，平衡計(jì)分卡所包含的 五項(xiàng)平衡：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō)

3、明，缺乏量 化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi) 部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過(guò)程中平衡這些群體間利益的重 要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了 領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)

4、。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和 滯后指標(biāo)之間的平衡。核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這幾 個(gè)角度分別代表企業(yè)三個(gè)主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個(gè)角度的重要性取決于角度的 本身和指標(biāo)的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個(gè)方面，都有其核心內(nèi)容：第一、財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對(duì)改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)目標(biāo) 通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營(yíng)業(yè)收入、資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，也可能是銷(xiāo)售額的

5、迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第二、客戶層面在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在 這些目標(biāo)客戶和市場(chǎng)中的衡量指標(biāo)。客戶層面指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得 率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和 市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。第三、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面在這一層面上，管理者要確認(rèn)組織擅長(zhǎng)的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值 主張，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶，并滿足股東對(duì)卓越財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面它確立了企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來(lái)成功的

6、關(guān) 鍵因素。平衡記分卡的前三個(gè)層面一般會(huì)揭示企業(yè)的實(shí)際能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績(jī)所必需的能力之 間的差距，為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順， 這些都是平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面追求的目標(biāo)。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能 等，以及這些指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥浄挚☉?yīng) 當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些指標(biāo)不僅前后一致，而且互相強(qiáng)化。例如，投資回報(bào) 率是平衡記分卡的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這一指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素可能是客戶的重復(fù)采購(gòu)和銷(xiāo)售量的增加，而這 二者是客戶的滿意度帶來(lái)的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分

7、卡的客戶層面。通過(guò)對(duì)客戶偏好 的分析顯示，客戶比較重視按時(shí)交貨率這個(gè)指標(biāo)，因此，按時(shí)交付程度的提高會(huì)帶來(lái)更高的客戶 滿意度，進(jìn)而引起財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。于是，客戶滿意度和按時(shí)交貨率都被納入平衡記分卡的客戶 層面。而較佳的按時(shí)交貨率又通過(guò)縮短經(jīng)營(yíng)周期并提高內(nèi)部過(guò)程質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此這兩個(gè)因素就 成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程指標(biāo)。進(jìn)而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實(shí)現(xiàn)又需要 培訓(xùn)員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。這就是一個(gè)完整的因果關(guān)系 鏈，貫穿平衡記分卡的四個(gè)層面。平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個(gè)框架。根據(jù)因果關(guān)系，對(duì)企 業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，可以分

8、解為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門(mén)的 目標(biāo)，同樣各中級(jí)目標(biāo)或評(píng)價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的 績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)。四個(gè)層面平衡記分卡是一種革命性的評(píng)估和管理體系，平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面、客戶面、內(nèi) 部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)第一、財(cái)務(wù)面。 財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示 出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果（如利潤(rùn)）的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是 所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利。非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率 和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。

9、 財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容:收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。第二、客戶面。平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)。 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向，應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有 客戶的偏好。客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五 個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng) 份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率。第三、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面。 建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo) 后，才制定

10、企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東 和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè) 務(wù)流程為核心。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良 /創(chuàng)新過(guò)程、經(jīng)營(yíng)過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程。第四、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú) 法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)。削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入, 但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企

11、業(yè)帶來(lái)沉重打擊。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及員工的能力、信息 系統(tǒng)的能力與激勵(lì)、授權(quán)與相互配合。更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi) 部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。詳解BSC是一套從四個(gè)方面對(duì)公司戰(zhàn)略管理的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評(píng)價(jià)的評(píng)分卡片，不僅 能有效克服傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無(wú)形資產(chǎn)收益等諸 多缺陷，而且是一個(gè)科學(xué)的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績(jī)效評(píng)估于一體的管理系統(tǒng)，其基 本原理和流程簡(jiǎn)述如下：?基本框架圖咬東如何看侍我顧客如何看待 我們？是什么?內(nèi)部流程方血?jiǎng)?chuàng)新與學(xué)習(xí)方面我們能否繼

12、續(xù)提 高和創(chuàng)造價(jià)值？1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運(yùn)用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的 愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門(mén)(如各事業(yè)部)在財(cái)務(wù)( Financial)、顧客(Customer )、內(nèi) 部流程(Internal Processes )、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)(Innovation & Learning )等四個(gè)方面的系列具體目 標(biāo)(即成功的因素)，并設(shè)置相應(yīng)的四張計(jì)分卡，其基本框架見(jiàn)下圖：2、依據(jù)各責(zé)任部門(mén)分別在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四種計(jì)量可具體操作的目標(biāo)， 設(shè)置一一對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行 (Leading)與

13、滯后(Lagging)兩種形式，同時(shí)兼顧和平衡公司長(zhǎng)期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利 益，綜合反映戰(zhàn)略管理績(jī)效的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息。3、由各主管部門(mén)與責(zé)任部門(mén)共同商定各項(xiàng)指標(biāo)的具體評(píng)分規(guī)則。一般是將各項(xiàng)指標(biāo)的預(yù)算值與實(shí)際值進(jìn)行比較，對(duì)應(yīng)不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評(píng)分值。以綜合評(píng)分的形式，定期(通 常是一個(gè)季度)考核各責(zé)任部門(mén)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面的目標(biāo)執(zhí)行情況， 及時(shí)反饋，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實(shí) 行。BSC管理循環(huán)過(guò)程的框架，見(jiàn)下圖： ?BSC管理循環(huán)過(guò)程1 一調(diào)整共網(wǎng)愿意| J 生產(chǎn);公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)/具體目標(biāo)0個(gè)方tm-iI設(shè)置績(jī)

14、效評(píng)價(jià)指標(biāo) 3(4個(gè)方面)-實(shí)施原則一個(gè)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)包含一連串連接的目標(biāo)和量度，這些量度和目標(biāo)不僅前后連 貫，同時(shí)互相強(qiáng)化。就如同飛行仿真器，包含一套復(fù)雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和 回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運(yùn)行軌道和飛行計(jì)劃。建立一個(gè)戰(zhàn)略為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡須遵守三個(gè)原則：1、因果關(guān)系；2、成果量度與績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；3、與財(cái)務(wù)連結(jié)。此三原則將平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表目前的流程和決策，會(huì)對(duì)未來(lái)的 核心成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略?xún)?yōu) 先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的邏輯過(guò)程，以進(jìn)行企業(yè)流程的改造。實(shí)施步驟1

15、 .定義遠(yuǎn)景；2 .設(shè)定長(zhǎng)期目標(biāo)（時(shí)間范圍為 3年）；3 .描述當(dāng)前的形勢(shì) ；4 .描述將要采取的戰(zhàn)略計(jì)劃；5 .為不同的體系和測(cè)量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時(shí)，高層管理人員強(qiáng)調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的,可口可樂(lè)瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進(jìn)的過(guò)程，采取三個(gè)步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定 為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)。第二步，在客戶和消費(fèi)者方面重復(fù)該過(guò)程，在此階段，注重的問(wèn)題是如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？ ”第三步，公司明確向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程，然后公司管理

16、層問(wèn)自己的問(wèn) 題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng) 過(guò)上述過(guò)程，公司為了確保各個(gè)方面達(dá)到平衡，并且所有的參數(shù)和行動(dòng)都能向同一個(gè)方向變化， 公司決定在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。將平衡記分卡的概念分解到每個(gè)員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂(lè)瑞典飲料公司，重要的一 點(diǎn)是，只依靠那些個(gè)人能夠影響到的計(jì)量因素來(lái)評(píng)估個(gè)人業(yè)績(jī)。這樣做的目的是，通過(guò)測(cè)量與他 的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來(lái)考察他的業(yè)績(jī)，根據(jù)員工在幾個(gè)指標(biāo)上的得分而建立獎(jiǎng)金 制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計(jì)劃上。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法

17、之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜 合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì) 分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指 標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)

18、分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未 來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在 一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān) 實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡 計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用 與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管 理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管

19、理者希望（或要求）下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)以及行動(dòng)的結(jié)果 如何，整個(gè)控制系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)行為結(jié)果的控制與考核。而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理，鼓勵(lì)下 屬創(chuàng)造性地（而非被動(dòng)）完成目標(biāo)，這一管理系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)動(dòng)力。因?yàn)樵诰唧w管理問(wèn)題上，企 業(yè)高層管理者并不一定會(huì)比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。 所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當(dāng)?shù)摹Ａ硪环矫妫壳捌髽I(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系大 多是由財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士設(shè)計(jì)并監(jiān)督實(shí)施的，但是，由于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的差別，財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)人士并不清楚企 業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問(wèn)題，因而無(wú)法對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)合理

20、的計(jì) 量與評(píng)價(jià)。（五）平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)信息負(fù)擔(dān)降到最少。在當(dāng)今信息時(shí)代，企業(yè)很少會(huì)因?yàn)樾畔⑦^(guò) 少而苦惱，隨著全員管理的引進(jìn)，當(dāng)企業(yè)員工或顧問(wèn)向企業(yè)提出建議時(shí)，新的信息指標(biāo)總是不斷 增加。這樣，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)高層決策者處理信息的負(fù)擔(dān)大大加重。而平衡計(jì)分卡可以使企業(yè)管理者 僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時(shí)，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成 本。優(yōu)點(diǎn)平衡計(jì)分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。1(2)組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué) 習(xí)與成長(zhǎng)。自平衡計(jì)分卡方法提出之后

21、，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到 學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。實(shí)施平衡計(jì)分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點(diǎn)：(1)克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；(2)使整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；(3)能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)；(4)有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；(5)利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)；(6)實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；(7)通過(guò)實(shí)施BSC,提高組織整體管理水平。缺點(diǎn)平衡計(jì)分卡并不能在以下兩個(gè)重要方面發(fā)揮推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步的作用：它不適用于戰(zhàn)略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已

22、經(jīng)確立 了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。它并非是流程改進(jìn)的方法。類(lèi)似于體育運(yùn)動(dòng)計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡并不告訴你如何去做，它只 是以定量的方式告訴你做得怎樣。平衡計(jì)分卡在業(yè)績(jī)考核層面運(yùn)用時(shí)，我們需要獲得以下突破：平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方 法的一種突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺點(diǎn)。1 .實(shí)施難度大平衡計(jì)分卡的實(shí)施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計(jì)分 卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。2 .指標(biāo)體系的建立較困難平衡計(jì)分卡對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，

23、克服了單一依靠財(cái)務(wù)指 標(biāo)評(píng)價(jià)的局限性。然而，這又帶來(lái)了另外的問(wèn)題，即如何建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財(cái)務(wù) 指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評(píng)價(jià)非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們知道財(cái)務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立是比較容易的，而其他三個(gè)方面 的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長(zhǎng)期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，需 要不同的戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的 戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細(xì)斟酌。3 .指標(biāo)數(shù)量過(guò)多指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。平衡計(jì)分卡涉及財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，按照 Kap- klan的說(shuō)法，合適的指標(biāo)數(shù)目是 20

24、-25個(gè)。其中，財(cái)務(wù)角度5個(gè)，客戶角度5個(gè)，內(nèi)部流程角度 8-10個(gè)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 5個(gè)。如果指標(biāo) 之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們?cè)谠u(píng)價(jià)最終結(jié)果的時(shí)候，應(yīng)該選擇哪個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)的依據(jù)； 如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)要考 慮的問(wèn)題。平衡計(jì)分卡對(duì)戰(zhàn)略的貫徹基于各個(gè)指標(biāo)間明確、真實(shí)的因果關(guān)系，但貫穿平衡計(jì)分卡的因果 關(guān)系鏈很難做到真實(shí)、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認(rèn)為要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計(jì)分卡各指 標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長(zhǎng)的時(shí)間，可能要幾個(gè)月或者幾年。在短期 內(nèi)經(jīng)理對(duì)戰(zhàn)略影響的評(píng)價(jià)，不得不依靠主觀的定性判斷而且，如果競(jìng)

25、爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來(lái)的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要重新修訂。4 .各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難 ？要對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，就必然要綜合考慮上述四個(gè)層面的因 素，這就涉及到一個(gè)權(quán)重分配問(wèn)題。使問(wèn)題復(fù)雜的是，不但要在不同層面之間分配權(quán)重，而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)重。不同的層面及同一層面的不同指標(biāo)分配的權(quán)重不同，將可能會(huì)導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)結(jié)果。而且平衡計(jì)分卡也沒(méi)有說(shuō)明針對(duì)不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的 方法，故而權(quán)重的制定并沒(méi)有一個(gè)客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。5 .部分指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)尤其是對(duì)于部分很抽象的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作

26、非常困難，如客戶指標(biāo)中的客戶滿意程度和客 戶保持程度如何量化，再如員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)及員工對(duì)工作的滿意度如何量化等。這也使得在評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的時(shí)候，無(wú)可避免得帶有主觀的因素。6 .實(shí)施成本大平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施， 并為每個(gè)方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。在對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)。而落實(shí)到最后，指標(biāo)可能會(huì)多達(dá)1520個(gè),在考核與數(shù)據(jù)收集時(shí)，也是一個(gè)不輕的負(fù)擔(dān)。并且平衡計(jì)分卡的執(zhí)行也是一個(gè)耗費(fèi)資源的過(guò)程。一份典型的平衡計(jì) 分卡需要3-6個(gè)月去執(zhí)行，另外還需要幾個(gè)月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)范化。從

27、而總的開(kāi)發(fā)時(shí)間經(jīng)常 需要一年或更長(zhǎng)的時(shí)間。?平衡計(jì)分卡考核方法目前，平衡計(jì)分卡是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面最新、內(nèi)容員全面的理論和方法，而它所評(píng)價(jià)的 內(nèi)容與我們的管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，肯定會(huì)有助于企業(yè)提升管理水平。那么，我們?nèi)绾瓮ㄟ^(guò)平衡計(jì)分卡的運(yùn)用看管理業(yè)績(jī)呢？(1)從財(cái)務(wù)指標(biāo)看企業(yè)或組織的獲利能力財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的是追求利潤(rùn).企業(yè)管理者的管理業(yè)績(jī)水平如何，通過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)就能得到一個(gè)比較直觀的認(rèn)識(shí)。通常情況下，企業(yè)的財(cái)務(wù)指 標(biāo)是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營(yíng)業(yè)收入、銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投

28、資報(bào)酬率等，甚至可以是更新的一些指標(biāo)，例如經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。至于財(cái)務(wù)子模塊在整個(gè)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類(lèi)型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán) 重就可以高一些，如設(shè)為 30%。40%;對(duì)于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費(fèi)用 需要在以后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)進(jìn)行攤銷(xiāo)，所以其權(quán)重應(yīng)當(dāng)?shù)鸵恍?20%左右。再如，在企業(yè) 的成長(zhǎng)階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財(cái)務(wù)方面的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當(dāng)提高其權(quán)重，達(dá)到 30%-40% 。(2)從內(nèi)部經(jīng)營(yíng)看企業(yè)或組織的綜合提升力傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程所確定的目標(biāo)通常是

29、控制和改善現(xiàn)有職能部門(mén)的作 用，主要依據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)這些部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，還包括評(píng)價(jià)產(chǎn)品品質(zhì)、投資報(bào)酬率和生產(chǎn)周期 等指標(biāo)，但它僅僅是強(qiáng)調(diào)單個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)過(guò)程。而平 衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)評(píng)價(jià)指標(biāo)多樣化，不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)。它能夠綜合地反映企 業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績(jī)水平，其指標(biāo)可以包括企業(yè)推出新品的平均時(shí)耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占 總收入的比例、生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間、售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。(3)從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根到底來(lái)源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過(guò)其成本的價(jià)值。價(jià)值是客戶愿意支付的價(jià)錢(qián)，而超額價(jià)值產(chǎn)生于以低于對(duì)手的價(jià)

30、格提供同等效益或者所提供的獨(dú)特效益彌補(bǔ)高價(jià)后的盈余。所 以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的必要條件。在平衡計(jì)分卡的客戶子模塊中，企業(yè)管理者要 確定企業(yè)所要爭(zhēng)得的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)算在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況。對(duì)于企業(yè)客 戶管理業(yè)績(jī)水平的評(píng)價(jià)，其核心指標(biāo)應(yīng)包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶 贏利能力，即在目標(biāo)范圍內(nèi)的市場(chǎng)份額和會(huì)計(jì)份額。假如這些指標(biāo)數(shù)據(jù)所反映出來(lái)的情況良好， 則表示企業(yè)的客戶管理是卓有成效的，企業(yè)也由此取得了一種重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在整個(gè)管理業(yè) 績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系中，可根據(jù)不同類(lèi)型企業(yè)設(shè)置客戶管理指標(biāo)的不同權(quán)重，如在工農(nóng)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重可 以低一些，20%左右，而在服

31、務(wù)業(yè)企業(yè)中的權(quán)重就應(yīng)該高一些，如 30%-40% 。(4)從學(xué)習(xí)創(chuàng)新設(shè)計(jì)看企業(yè)或組織的持續(xù)后動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、取得成功的重要保證是客戶管理和內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，而企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)能力與業(yè) 績(jī)目標(biāo)所要求的實(shí)際生產(chǎn)能力之間往往存在著巨大差距。為了結(jié)小這些差距，保證上述兩方面目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須在平衡計(jì)分卡中確定學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo) 的力量源泉。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，其管理者的推動(dòng)作用不可輕視，而管理者要推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新 的發(fā)展，他們自己首先必須學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。同時(shí)，相關(guān)的其他主要指標(biāo)還包括：為員工提供各 種培訓(xùn)、提高信息技術(shù)、改善信息系統(tǒng)、營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍等。在具體評(píng)價(jià)時(shí).可以

32、用其措施落實(shí)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)衡量。這個(gè)子模塊對(duì)于企業(yè)管理者個(gè)人而言是非常重要的，它宣接體現(xiàn)了 管理者個(gè)人學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的意識(shí)和能力，而對(duì)于一個(gè)有明確發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言，它的權(quán)重應(yīng)該不 低于25% 。 ?工具2:扁平化管理|概念""管理是相對(duì)于"等級(jí)式"管理構(gòu)架的一種管理模式（圖1）。它較好的解決了等級(jí)式管理的 "層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。模式的特點(diǎn)，是精煉了管理層次。但是由決策者直接面對(duì)職能部門(mén)和基層生產(chǎn)單位的“一對(duì)多”的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實(shí)施"面對(duì)面”的管

33、理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對(duì)的管理部門(mén)之間進(jìn)行，而部門(mén)與部門(mén)之間的信息資源的交流及 相互調(diào)用亦只能通過(guò)決策者來(lái)進(jìn)行。此時(shí)的決策者在扁平化管理平臺(tái)上的主要"功能"只起到一個(gè)"數(shù)據(jù)庫(kù)"（存儲(chǔ)和交換信息資源）的作用，無(wú)法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場(chǎng)對(duì)策和企業(yè)發(fā)展 的戰(zhàn)略問(wèn)題。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種管理信息流（資金流、物資流、計(jì)劃流）的迅速匯集，決策者如何把握時(shí)效，有序整合相關(guān)的數(shù)據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁平化難 點(diǎn)所在。扁平化管理是指通過(guò)減少、壓縮職能部門(mén)和機(jī)構(gòu)、裁減人員，使的決策層和操作層之間的中 間管理層級(jí)盡可能減少，

34、以便使企業(yè)快速地將決策權(quán)延至企業(yè)、的最前線，從而為提高企業(yè)效率局平化管理而建立起來(lái)的富有的新型。它摒棄了傳統(tǒng)的狀的的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。扁平化管理是企業(yè)為解決層級(jí)結(jié)構(gòu)的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實(shí)施的一種管理 模式。當(dāng)擴(kuò)大時(shí)，原來(lái)的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加。當(dāng)管理層次減少 而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被 壓縮”成扁平狀的組織形式。特點(diǎn)（一）優(yōu)點(diǎn)它較好的解決了等級(jí)式管理的層次重疊、冗員多、組織機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高決策效率。扁平化管理模式的特點(diǎn)，是精煉了管理層次。（二）缺點(diǎn)但是由決策者直接面對(duì)職能部門(mén)和基層生產(chǎn)單位的&am

35、p;對(duì)多”的組織構(gòu)架，這只是物理意義上的扁平化管理。由于實(shí)施面對(duì)面”的管理，大量的數(shù)據(jù)和管理信息的交流只能在決策者和所面對(duì) 的管理部門(mén)之間進(jìn)行，而部門(mén)與部門(mén)之間的信息資源的交流及相互調(diào)用亦只能通過(guò)決策者來(lái)進(jìn)行。此時(shí)的決策者在扁平化管理平臺(tái)上的主要功能”只起到一個(gè) 數(shù)據(jù)庫(kù)”（存儲(chǔ)和交換信息資源） 的作用，無(wú)法集中有限的精力去研究企業(yè)的市場(chǎng)對(duì)策和企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題。面對(duì)企業(yè)內(nèi)部各種管理 信息流（資金流、物資流、計(jì)劃流 ）的迅速匯集，決策者如何把握時(shí)效，有序整合相關(guān)的數(shù) 據(jù)，合理配置企業(yè)資源，提高決策效率，這是實(shí)施扁平化難點(diǎn)所在。I扁平化管理的內(nèi)涵扁平化管理”是相對(duì)于傳統(tǒng)的等級(jí)結(jié)構(gòu)管理模式而言的。傳

36、統(tǒng)的特點(diǎn)表現(xiàn)為層級(jí)結(jié)構(gòu)，即在 一個(gè)企業(yè)中，其高層、中層、基層組成一個(gè)金字塔狀的結(jié)構(gòu)。和位于金字塔頂，他們的指令通過(guò) 一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到執(zhí)行者；基層的通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)最高決策者。而扁平組織則是指當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，改變?cè)瓉?lái)的增加管理層次的做法，轉(zhuǎn)而增加管理幅度。當(dāng)管理 層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被壓縮”成扁平狀的組織形式。扁平化管理是針對(duì)傳統(tǒng) 金字塔”式管理而言。金字塔式組織結(jié)構(gòu)是與體制相適應(yīng)的。在現(xiàn)代 中，金字塔式和扁平化共存。之所以 扁平化”成為現(xiàn)代的關(guān)鍵詞，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的組織形式難以適應(yīng)快速變化的，造成決策 鏈過(guò)長(zhǎng)、反應(yīng)緩慢，為了不被淘汰，就必須選擇那

37、些與關(guān)聯(lián)度高的部門(mén)，、，使在規(guī)模擴(kuò)大的同 時(shí)，趨向 扁平化特別是現(xiàn)代的發(fā)展、計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，使嚴(yán)格意義上的多層級(jí)、層層匯報(bào)的垂 直管理不再有效，從另一方面加速了扁平化”的趨勢(shì)。想要對(duì)扁平化管理的概念有真正的了解，就必須明確幾個(gè)其他相關(guān)的基礎(chǔ)概念：A.管理幅度(spanofcontrol ):是指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目。人的管理幅度是有限的，有效的管理幅度要取決于各種影響因素。當(dāng)管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，管理者和 下屬之間可能存在的關(guān)系卻是以幾何級(jí)數(shù)增加。管理者和下屬人員會(huì)使管理工作復(fù)雜化，而個(gè)人 的則是有限的，因而有必要確定合理有效的管理幅度，這是企業(yè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。B.管理層次(l

38、ayerofmanagement ):是組織內(nèi)縱向所劃分的等級(jí)。企業(yè)內(nèi)部的組織層次， 實(shí)際上又是垂直的組織分工，并不是企業(yè)內(nèi)部惟一的組織分工。部門(mén)分工與層次分工分別屬于企 業(yè)組織分工的兩個(gè)不同側(cè)面。組織層次的分工，著重表現(xiàn)出在一定限度內(nèi)地行使權(quán)力、利用以及 明確的過(guò)程。組織中各個(gè)層次都承擔(dān)著一定的管理職能。C.科層結(jié)構(gòu)(hierarchymodel ):也稱(chēng)寶塔形”結(jié)構(gòu)，是指一種典型的管理層次較多，管理 幅度較小的組織結(jié)構(gòu)。D.扁平化結(jié)構(gòu)(flatmodel ):與科層結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，是指管理層次較少，管理幅度較大的組 織結(jié)構(gòu)。在這幾個(gè)相關(guān)概念中，A與B呈負(fù)相關(guān)關(guān)系，也就是說(shuō)，管理幅度越小、越窄，

39、管理層次就越多；管理幅度越大、越寬，管理層次也就越少。C與D是相對(duì)立的兩個(gè)概念，代表了A與B在量化上的此增彼減。實(shí)行扁平化管理，是指通過(guò)縮短通道和路徑，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理的寬度和幅度，進(jìn)而提高經(jīng)營(yíng)管 理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，具體來(lái)說(shuō)，一般是指企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上二級(jí)分行所在地，二級(jí)分行與網(wǎng)點(diǎn) 之間不再設(shè)這一中間管理層次的管理模式。這一模式在市區(qū)的選擇，可以減少管理層次和中間環(huán) 節(jié)，縮短管理半徑，加大企業(yè)二級(jí)分行的直營(yíng)和的力度。最早將 扁平化管理”思想付諸實(shí)踐的是美國(guó)通用電氣公司。1981年，就任通用公司時(shí)，從董事長(zhǎng)到員之間的管理層數(shù)目，多達(dá)2426層。韋爾奇上任后，頂住壓力，通過(guò)采取 無(wú)邊界行動(dòng)”、零管理層

40、”等管理措施，使管理層級(jí)數(shù)銳減至5-6層，徹底瓦解了自20世紀(jì)60年代就深植于組織內(nèi)部的官僚系統(tǒng)，不但節(jié)省了大筆開(kāi)支，更極大地提高了，企業(yè)的大幅提高。世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)在， 越來(lái)越多的跡象表明， 隨著世界性的調(diào)整、 科技的進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)的加劇， 在今后的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)規(guī)模已不再是決定企業(yè)最終命運(yùn)的決定性力量，靈活性和適應(yīng)性將成為決 定企業(yè)參與成敗的關(guān)鍵。特別是隨著信息技術(shù)的發(fā)展、的出現(xiàn)和時(shí)代的到來(lái)，今天的企業(yè)所處的 已發(fā)生了翻天覆地的變化。在、衛(wèi)星通訊技術(shù)、安全加密技術(shù)等現(xiàn)代高科技手段的有力支撐下， 依靠功能強(qiáng)大的、軟件等，能夠輕而易舉地實(shí)現(xiàn)對(duì)大量數(shù)據(jù)信息的集中快速處理，在內(nèi)將企業(yè)所 有高價(jià)值給高層決

41、策者、與合作伙伴，實(shí)現(xiàn) 工網(wǎng)打盡這就從根本上動(dòng)搖了經(jīng)典中 管理幅度”論的理論基礎(chǔ)，使許多原來(lái)僅起到 信息中轉(zhuǎn)站”作用 的中間管理層完全成為多余，這在客觀上促使許多企業(yè)達(dá)成了關(guān)于推行扁平化管理”的共識(shí)：即當(dāng)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，原來(lái)加強(qiáng)管理的思路是增加管理層次，而現(xiàn)在的思路卻是增加管理幅度。綜合上述分析，我們可以看出，扁平化管理”之所以能在世界范圍內(nèi)大行其道的原因主要有三個(gè)：一是 扁平化管理”在技術(shù)上已成為可能，這是企業(yè)能夠扁平化”的前提；二是 扁平化管理”反映了現(xiàn)代企業(yè)快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的客觀需要；三是 扁平化管理”確實(shí)為眾多企業(yè)帶來(lái)了事半功倍的管理效率。I扁平化管理的結(jié)構(gòu)形式由于進(jìn)程的深入發(fā)展必然導(dǎo)

42、致企業(yè)結(jié)構(gòu)趨向扁平，所以，我們必須全面認(rèn)識(shí)扁平化管理結(jié)構(gòu)，才能更好地利用信息技術(shù)手段使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整獲得成功，真正做到向管理要效益。按照管理層次與管理幅度的關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)有兩種形式，即扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是管理層次少而管理幅度大的結(jié)構(gòu)，直式結(jié)構(gòu)是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。管理幅度小， 管理層次和管理人員就要增多，花費(fèi)的精力、時(shí)間和費(fèi)用都要增加；而擴(kuò)大管理幅度，可以減少 管理層次，所需的管理人員、時(shí)間和費(fèi)用減少，上下級(jí)之間信息傳遞的渠道縮短，可以提高工作 效率。I扁平化管理模式的運(yùn)用運(yùn)用扁平化管理模式，旨在構(gòu)筑新模式、組建新機(jī)構(gòu)、再造新。變?yōu)楸馄交芾恚黄拼涡颉?等級(jí)結(jié)構(gòu)

43、的界線；突破部門(mén)和職責(zé)的界線，變分散管理為，對(duì)企業(yè)進(jìn)行。首先是構(gòu)建扁平化的組織。扁平化管理包括三個(gè)方面的內(nèi)容：信息的扁平化、組織機(jī)構(gòu)的扁 平化和的扁平化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化只是為扁平化管理提供了一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上要不斷地 進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，從而為信息的扁平化提供物質(zhì)載體。其次是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)內(nèi)部信息的暢通是保證一個(gè)組織高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件之一。目前，企業(yè)的組織一般都是基于職能設(shè)立的，因此不可避免地會(huì)出現(xiàn)各部門(mén)為了自身的利益而各自為戰(zhàn)，失去了協(xié)同作戰(zhàn)的能力。所以，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，需要建立相應(yīng) 的制度來(lái)保證信息網(wǎng)絡(luò)的暢通。再次是構(gòu)建企業(yè)外部的信息網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)

44、展，外部信息的獲得多數(shù)是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái) 完成的，信息的獲得越來(lái)越具有同質(zhì)性的特點(diǎn)，關(guān)鍵在于誰(shuí)能及時(shí)獲得信息，誰(shuí)就能領(lǐng)先進(jìn)入市 場(chǎng)。I扁平化管理的實(shí)施對(duì)策實(shí)施扁平化管理不是簡(jiǎn)單地撤并機(jī)構(gòu)就可以完成的，特別是大型企業(yè)的管理關(guān)系和復(fù)雜，在 推行時(shí)，首先，要對(duì)管理業(yè)務(wù)整合和職能調(diào)整進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查和論證。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)做到職能設(shè)置 科學(xué)，管理流程短，信息暢。管理層的機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置應(yīng)做到精干高效、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)。其次，要對(duì)作業(yè)層進(jìn)行整合。整合的原則是工藝相近，區(qū)域相鄰，集散有度，有利管理。三要提高員工素質(zhì)。由于扁平化的內(nèi)涵是減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度，因此一定要實(shí)行競(jìng) 爭(zhēng)上崗，保證上的人員素質(zhì)。四要周密編制，特別是

45、企業(yè)集團(tuán)大范圍地推行扁平化管理，更應(yīng)編 制好科學(xué)、詳盡的實(shí)施方案。實(shí)施扁平化管理是推進(jìn)的有效途徑，可以全面提高企業(yè)的管理水平。I扁平化管理的優(yōu)勢(shì)相對(duì)于傳統(tǒng)的金字塔狀的企業(yè)管理模式而言，扁平化管理存在諸多優(yōu)勢(shì)。首先是企業(yè)管理層次可以大大減少，控制幅度大大擴(kuò)展。金字塔狀的企業(yè)結(jié)構(gòu)由高層、中層、和操作層組成，董事長(zhǎng)和總裁位于金字塔頂，他們的指 令通過(guò)一級(jí)一級(jí)的管理層，最終傳達(dá)到操作層；操作層的信息通過(guò)一層一層的篩選，最后到達(dá)塔 頂。傳統(tǒng)的管理幅度理論認(rèn)為，一個(gè)管理者所能管理的下屬人數(shù)是有限的；而且越往高層，一個(gè) 管理者所能的下屬越少。這樣的情況下，最高層管理者的意圖傳遞到底層時(shí)已經(jīng)變樣；反之，底 層

46、的信息動(dòng)態(tài)傳遞到最高層時(shí)也會(huì)變樣。據(jù)說(shuō)上海寶鋼集團(tuán)公司曾經(jīng)失去大上海汽車(chē)一事，頂層 管理者三個(gè)月后才知道。但信息化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)的發(fā)展，健全的規(guī)章制度和的形成，使企業(yè)的管 理幅度得到擴(kuò)展，企業(yè)的中間管理層次也就可以相應(yīng)縮減，而扁平化管理就是將原先承擔(dān)上傳下達(dá)任務(wù)的中間管理層次減少。管理學(xué)家一針見(jiàn)血地指出：組織不良最常見(jiàn)的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最 短的”。如將原來(lái)的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)達(dá) 到了三個(gè)零”-顧客、資金零占用和質(zhì)量。其次是企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力大大提高。金字塔狀的企

47、業(yè)對(duì)快速變化的市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，而扁平化管理的觸角直接伸向市場(chǎng)，能根據(jù)瞬息萬(wàn)變的信息及時(shí)決策，并能立即得到響應(yīng)和執(zhí)行。如郭士納董事長(zhǎng)將原來(lái)的金字塔變?yōu)橐环N扁平型的組織結(jié)構(gòu)后，曾經(jīng)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫而變得步履蹣跚的舊M對(duì)市場(chǎng)的敏感度和適應(yīng)性大增。第三是分權(quán)管理成為一種流行趨勢(shì)。金字塔狀的企業(yè)實(shí)行的是絕對(duì)集權(quán)管理，要求下屬絕對(duì)地服從上級(jí)的命令、聽(tīng)從指揮。如舊M最高決策者的指令，在傳統(tǒng)管理體制下要通過(guò) 18個(gè)管理層傳遞到最基層的操作者，傳遞過(guò)程和時(shí)間長(zhǎng)，信息易失真。而扁平化的企業(yè)實(shí)行的是分權(quán)管理為主，權(quán)力中心下移，各基層組織之間相 對(duì)獨(dú)立，盡量減少?zèng)Q策在時(shí)間和空間上的延遲過(guò)程，這將提高決策民主化和決策的效率。

48、第四是優(yōu)秀的更容易成長(zhǎng)。金字塔狀的企業(yè)中，各個(gè)管理層和操作層被動(dòng)地接受和完成任務(wù)，在缺乏主觀能動(dòng)性的環(huán)境 中長(zhǎng)期教化，成長(zhǎng)的周期要長(zhǎng)一些，能成長(zhǎng)起來(lái)的人才要少一些。但一個(gè)組成不了優(yōu)秀的企業(yè)， 需要一大批人才優(yōu)化組合才能支撐一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)。扁平化管理中，僅有的幾個(gè)層次的管理人員 尤其是一線管理人員必須直接面對(duì)市場(chǎng)，獨(dú)立行使眾多原來(lái)由高層擁有和行使的職能，對(duì)管理人 員的能力和提出了更高要求，在實(shí)戰(zhàn)中更容易盡快成長(zhǎng)起來(lái)，也更容易形成彼此互補(bǔ)、彼此合作 的。第五是有利于節(jié)約的開(kāi)支。扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，人員精簡(jiǎn)，加上發(fā)揮計(jì)算機(jī)的輔助功能，實(shí)現(xiàn)信息傳輸和 處理網(wǎng)絡(luò)化，各種、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)

49、開(kāi)支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用。|扁平化管理的應(yīng)用條件并不是所有企業(yè)都能夠通過(guò)扁平化管理解決自身管理問(wèn)題，要想使扁平化管理在企業(yè)發(fā)揮作用，以下幾個(gè)條件應(yīng)該比較成熟。1、能突破傳統(tǒng)的和文化束縛，形成系統(tǒng)的管理理念。經(jīng)過(guò)五千年封建等級(jí)制度熏陶的中國(guó)人，形成了民可使由之、不可使知之 ”的上智下愚”的傳統(tǒng)管理文化和高度森嚴(yán)等級(jí)制、塔式管理模式，眾多層次的在這樣的體系中可以相對(duì)承擔(dān)較少 的責(zé)任和，實(shí)施大幅削減中間管理層的扁平化管理必定會(huì)受到他們思想上和行動(dòng)上的抵制；長(zhǎng)期 奉行的管理幅度理論也將影響扁平化管理的實(shí)施。而扁平化管理旨在打破原有的中間管理層次， 直接以?xún)?yōu)化的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)快速適應(yīng)市場(chǎng)變化，因此系

50、統(tǒng)觀念必須養(yǎng)成。的創(chuàng)始人彼德 圣吉在所提出的中，重要的一條內(nèi)容就是系統(tǒng)思考用的觀點(diǎn)思考問(wèn)題，企業(yè)組織就不會(huì)狹隘地形成各部門(mén)、各之間信息、資源互不相連接的孤島。 系統(tǒng)論專(zhuān)家、創(chuàng)始人馮伯塔郎菲認(rèn)為，管理人員應(yīng)用系統(tǒng)論的方法就可闡明組織系統(tǒng)的目標(biāo)，確定評(píng)價(jià)系統(tǒng)工作成績(jī)的標(biāo) 準(zhǔn)，并將企業(yè)與各種周邊環(huán)境更好的聯(lián)系起來(lái)系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，最優(yōu)化地解決問(wèn)題。因此，系統(tǒng) 論在企業(yè)各管理層的接受程度將直接影響到扁平化管理的推行效果。2、管理流程能較好地實(shí)現(xiàn)。美國(guó)德魯克在較早時(shí)期就運(yùn)用了一個(gè)交響樂(lè)團(tuán)的例子來(lái)說(shuō)明組織的扁平化”特征，他指出：幾百名能夠與他們的首席執(zhí)行官一起演奏，是因?yàn)榇蠹夜餐褂弥粡埧傋V。這張總譜就

51、是一 個(gè)流程，所有的音樂(lè)家拿到它就知道該在何時(shí)干何事。企業(yè)扁平化管理也需要每一個(gè)崗位拿到一 張管理流程的 總譜”，不管換了誰(shuí)拿到就知道自己該干什么。讓我們來(lái)看看美國(guó)高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大橋在中倒塌了，這一事件迫使幾百萬(wàn)駕車(chē)者改道上班；洛城交通 因此造成大規(guī)模塞車(chē)。交通部官員起初修復(fù)高速公路得花12至18個(gè)月。考慮到交通受阻帶來(lái)的嚴(yán)重后果，交通部表示將把交付給能夠在6個(gè)月內(nèi)完成公路修復(fù)工程的承包商，并將集中力量不惜代價(jià)盡快完成此工程。 修復(fù)工作最后僅花了短短的66天。這一奇跡通過(guò)改變以往的審核流程得到了實(shí)現(xiàn)：加州交通部門(mén)派

52、工作人員攜帶施工及說(shuō)明書(shū)乘飛機(jī)去與承包商洽談，這樣五位承包商 同時(shí)獲得了相同的信息；標(biāo)價(jià)的審定及合同簽訂在同一天完成。設(shè)計(jì)組于6天內(nèi)將施工圖送交承包商，通常這需要約 9個(gè)月時(shí)間。原來(lái)，橋梁建設(shè)計(jì)劃一般由加州交通部審核（此過(guò)程需要幾周 甚至幾個(gè)月）；然后同級(jí)部門(mén)復(fù)審（花去更多時(shí)間）；最后復(fù)審的計(jì)劃送交承包商進(jìn)行。而這一 次，在交通部門(mén)批準(zhǔn)的同時(shí)承包商已得到施工計(jì)劃，準(zhǔn)備就緒；同級(jí)復(fù)審與工程開(kāi)工同步進(jìn)行； 為了防止及不確定因素，加州交通部門(mén)的特派工程師和政府監(jiān)督員隨后就被派駐公路建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)， 負(fù)責(zé)整個(gè)建設(shè)過(guò)程，這協(xié)安排都大大減少了工作審批時(shí)間。在企業(yè)管理流程扁平化設(shè)計(jì)中也需要如此，一切都服務(wù)于流程的

53、簡(jiǎn)化，根據(jù)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流 程的，使總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是的出發(fā)點(diǎn)。按照優(yōu)化管理流程設(shè)計(jì)盡可能少的管理崗位，這時(shí)職能部門(mén)的作用就是和決策者進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的助手和基層業(yè)務(wù)部門(mén)的服務(wù)者，設(shè)計(jì)出每個(gè)崗位最簡(jiǎn)潔的操作程序，一切工作均按最優(yōu)來(lái)設(shè)計(jì)和執(zhí)行，用將其固定下來(lái)，在流程中加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù) 的監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)的控制。3、分權(quán)與集權(quán)能較好地融合。20世紀(jì)后半葉分權(quán)”成為時(shí)尚。所謂分權(quán)，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者將一部分權(quán)下放到職能部門(mén)，這樣可以免去不少因決策延誤導(dǎo)致的喪失。如果不實(shí)行分權(quán)決策和管理，使決策權(quán)和管理權(quán)集中在 少數(shù)人身上，就會(huì)使決策和管理效率低下，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。扁平化管理就是以分權(quán)為主、集 權(quán)為輔的管理，有

54、人稱(chēng)為 有控制的分權(quán)：分權(quán)是為了讓簡(jiǎn)化了的管理層次都能獲得相適應(yīng)的面 對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)立決策權(quán)和管理權(quán)；鼓勵(lì)下屬為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而分擔(dān)更多一些的責(zé)任。集權(quán)則是能夠有效 地對(duì)各個(gè)得到分權(quán)的部門(mén)和崗位進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有按照流程和決策執(zhí)行的事情后能及時(shí)糾正，時(shí)時(shí) 觀察全局計(jì)劃的進(jìn)展情況，對(duì)可能出現(xiàn)的偏離目標(biāo)的局部現(xiàn)象進(jìn)行協(xié)調(diào)。這樣企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)精 簡(jiǎn)了，業(yè)務(wù)部門(mén)相應(yīng)的權(quán)限也就增大了，高層有充分的時(shí)間和精力致力于戰(zhàn)略性決策，基層主管 又可以發(fā)揮、積極性和，人人負(fù)責(zé)，執(zhí)行到位。4、學(xué)習(xí)型員工和管理團(tuán)隊(duì)能夠在較好的背景中存在。如果按照管理幅度理論，要指揮數(shù)百人的樂(lè)隊(duì)，一個(gè)是根本不可能指揮那么多的。但是如前 所述，一張總譜就能夠解決這個(gè)問(wèn)題，扁平化管理不僅需要有作為的總譜”，并在每位員工之間建立快捷的網(wǎng)絡(luò)鏈接； 還必須每個(gè)人都是所從事領(lǐng)域內(nèi)的能手，他們對(duì)企業(yè)愿景有著共同的理解，在上級(jí)管理者的示意下掌握同一個(gè)節(jié)奏工作。扁平化管理中，選人用人特別重要，不論是管理者還是被管理者，當(dāng)素質(zhì)達(dá)不到要求時(shí)，扁 平化管理的效果將大打。扁平化管理要求有高素質(zhì)、高能力的員工在各種變化著的團(tuán)隊(duì)中高效工 作，形成一個(gè)人才資源的有效聚合。選拔那些對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、有、有和以及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的人進(jìn)入 有限的決策和管理崗位并對(duì)他們充分分權(quán)。這時(shí)，面對(duì)越來(lái)越高的崗位工作能力的要求，每一個(gè) 員工都不會(huì)認(rèn)為 學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、在