1、德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司企業(yè)預(yù)算制度企業(yè)預(yù)算制度20022002年年9 9月月2626日日主要內(nèi)容主要內(nèi)容預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的意義預(yù)算管理的意義全面預(yù)算的內(nèi)容全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的流程預(yù)算管理的流程目前預(yù)算管理存在的問題目前預(yù)算管理存在的問題解決方法解決方法企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算案例企業(yè)預(yù)算案例預(yù)算的定義預(yù)算的定義預(yù)算預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的預(yù)測經(jīng)濟形勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金的取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的

2、收入和支取得和投放、各項經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動資金運動所作的具體安排所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的的具體化過程具體化過程，是企業(yè)，是企業(yè)年度經(jīng)營計劃的年度經(jīng)營計劃的成果成果。 預(yù)算管理的意義預(yù)算管理的意義n企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；n企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；n企業(yè)控制管理的依據(jù)。企業(yè)控制管理的依據(jù)。強化契約的公司管理、提升公司治理能力強化契約的公司管理、提升公司治理能力全面預(yù)算的內(nèi)容全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容 責(zé)任部門責(zé)任部門業(yè)務(wù)預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算：n銷售預(yù)算 銷售部n生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)

3、部n采購預(yù)算 采購部n費用預(yù)算 相關(guān)部門資本預(yù)算：資本預(yù)算：董事會/投資部籌資預(yù)算：籌資預(yù)算：董事會/財務(wù)部財務(wù)預(yù)算：財務(wù)預(yù)算：n現(xiàn)金預(yù)算 財務(wù)部n報表預(yù)算 財務(wù)部預(yù)算預(yù)算包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算預(yù)算的組織保證預(yù)算的組織保證包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算反饋考評機構(gòu)包括：預(yù)算委員會、預(yù)算編制機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算反饋考評機構(gòu)n預(yù)算委員會預(yù)算委員會 由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會成員，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作n預(yù)算編制機構(gòu)預(yù)算編制機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財務(wù)部代行職能)，簡稱預(yù)算部預(yù)算部。n預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)預(yù)算監(jiān)控機構(gòu) 各業(yè)務(wù)

4、部門、分廠，預(yù)算部，預(yù)算委員會n預(yù)算反饋考評機構(gòu)預(yù)算反饋考評機構(gòu) 各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算部、預(yù)算委員會、人力資源部預(yù)算委員會與預(yù)算部為管理機構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算委員會與預(yù)算部為管理機構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。預(yù)算管理機構(gòu)職責(zé)預(yù)算管理機構(gòu)職責(zé)n預(yù)算委員會職責(zé)預(yù)算委員會職責(zé)： (1) 審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序； (2) 審定、下達正式預(yù)算；審定、下達正式預(yù)算； (3) 根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算； (4) 分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告；分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告； (5) 制定預(yù)算控制政策和獎罰制度；制定預(yù)算控制政策和獎罰制度； (6) 仲裁有

5、關(guān)預(yù)算沖突等。仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。 n預(yù)算部職責(zé)預(yù)算部職責(zé)： (1) (1) 傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；傳達預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制； (2) (2) 初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案； (3) (3) 監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況； (4) (4) 形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會；形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析報告，報預(yù)算委員會； (5) (5) 遇特殊情況，向預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整建議；遇特殊情況，向預(yù)算委

6、員會提出預(yù)算調(diào)整建議； (6) (6) 協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。協(xié)助預(yù)算委員會處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。預(yù)算管理的流程預(yù)算管理的流程確定目標(biāo)：確定目標(biāo)：預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營步預(yù)測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。目標(biāo)，并由董事會確認(rèn)后下達各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算編制：預(yù)算編制：根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制根據(jù)預(yù)算原則及假設(shè)前提，各職能預(yù)算執(zhí)行單位編制預(yù)算草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。預(yù)算

7、草案，并經(jīng)預(yù)算委員會審核后報董事會審批。預(yù)算監(jiān)控：預(yù)算監(jiān)控：通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。通過預(yù)算執(zhí)行報告，進行預(yù)算分析和控制。預(yù)算修訂：預(yù)算修訂：因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。因原預(yù)算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行修訂。預(yù)算考評：預(yù)算考評：按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行按一定的考評原則和考評流程對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考評。考評。預(yù)算編制編制依據(jù)預(yù)算編制編制依據(jù)n企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；n企業(yè)的企業(yè)的歷史歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)；經(jīng)營數(shù)據(jù)；n未來未來市場的客觀預(yù)測；市場的客觀預(yù)測；n企業(yè)企業(yè)自身自身的營運能力。的營運能力。預(yù)算編制預(yù)算編制-經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目

8、標(biāo)n經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)容 1、財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、財務(wù)目標(biāo)：銷售增長率、凈利潤凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等營凈現(xiàn)金流量等 。 2、非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心、非財務(wù)目標(biāo)：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。競爭力提升等。n目標(biāo)確定原則目標(biāo)確定原則 1、市場原則、市場原則 2、股東期望原則、股東期望原則 3、充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則、充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則 n目標(biāo)分解原則目標(biāo)分解原則 1 1、充分結(jié)合目標(biāo)確定原則、充分結(jié)合目標(biāo)確定原則 2 2、按層次分解原則、按層次分解原則( (投資中心、利潤中心、成本中心投資中心、利潤中心、成

9、本中心) )預(yù)算編制編制方式預(yù)算編制編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式n自上而下方式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；優(yōu)點：保證總部利益和集團戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。缺點：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 n自下而上方式自下而上方式 適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任預(yù)算責(zé)任 優(yōu)點：

10、提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理；優(yōu)點：提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理； 缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大缺點：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。發(fā)揮。n上下結(jié)合方式上下結(jié)合方式 優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較優(yōu)點：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；充分挖掘子公司的潛能，提高積極性； 缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。缺點：工作量較大，時間跨度長，效率相對較低。 預(yù)算編制案例預(yù)算編制案例美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多美國霍克公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營多種衛(wèi)

11、生用品的大型企業(yè)，公司采種衛(wèi)生用品的大型企業(yè)，公司采取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)取分權(quán)為主的管理模式，通過預(yù)算指導(dǎo)各分部工作。算指導(dǎo)各分部工作。5 5月上旬始，各分部預(yù)測下一年度銷售和資金需求，報總部。月上旬始，各分部預(yù)測下一年度銷售和資金需求，報總部。n5 5月中下旬，總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、月中下旬，總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對產(chǎn)品市場的影響和分部的價格、新產(chǎn)品、滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。滯銷、壞帳等情況，制訂各分部銷售預(yù)算草案。n6 6月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評月，各分部的地區(qū)銷售經(jīng)理預(yù)測分月

12、度的全年銷售額，作為下一年度銷售業(yè)績評價的初步標(biāo)準(zhǔn)。價的初步標(biāo)準(zhǔn)。n7 7月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部月，分部負(fù)責(zé)人復(fù)查銷售預(yù)測報告，并與地區(qū)銷售經(jīng)理進一步協(xié)商，以確保分部預(yù)算達標(biāo)。預(yù)算達標(biāo)。n8 8月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達標(biāo)預(yù)算。月上、中旬，總部復(fù)查銷售預(yù)算，修訂未達標(biāo)預(yù)算。n8 8月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃月下旬，總部批準(zhǔn)預(yù)算，并將其分解為各工廠的生產(chǎn)計劃( (包括價格、數(shù)量等包括價格、數(shù)量等 ) )n9 9月上旬至月上旬至1010月中旬，各工廠確定固定費用和變動成本標(biāo)準(zhǔn)，報分部。月中旬，各工廠確定固定費用和變

13、動成本標(biāo)準(zhǔn)，報分部。n1010月中旬至月中旬至1111月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對照公司目標(biāo)進一步與工廠協(xié)商、修改。月末，分部復(fù)查生產(chǎn)預(yù)算，對照公司目標(biāo)進一步與工廠協(xié)商、修改。n1212月，總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達標(biāo)預(yù)算。月，總部復(fù)查并審批工廠生產(chǎn)預(yù)算，修訂未達標(biāo)預(yù)算。n1212月末，董事會批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算，并下達執(zhí)行。月末，董事會批準(zhǔn)公司銷售及生產(chǎn)預(yù)算，并下達執(zhí)行。霍克公司銷售部事業(yè)部1。事業(yè)部n生產(chǎn)廠銷售部生產(chǎn)廠資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費用預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)銷售費用預(yù)算管理費用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算籌資預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算損益表預(yù)算

14、現(xiàn)金流量表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算直接人工預(yù)算預(yù)算編制編制流程圖預(yù)算編制編制流程圖預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。預(yù)算編制編制流程預(yù)算編制編制流程經(jīng)營目標(biāo)下達經(jīng)營目標(biāo)下達：預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位；預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定資本預(yù)算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的

15、基建、設(shè)備投資等；基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場未來市場( (包括已取得訂單情況包括已取得訂單情況) )及企業(yè)自身生產(chǎn)能及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策況，制定出相應(yīng)的銷售政策( (重點客戶信用管理及賒重點客戶信用管理及賒銷政策銷政策) )；生產(chǎn)預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，

16、確定各生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。造費用預(yù)算等。預(yù)算編制編制流程預(yù)算編制編制流程采購預(yù)算制定采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)場及主要供應(yīng)商的情況合理確定

17、材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策；的采購計劃及支付政策；費用預(yù)算制定費用預(yù)算制定：銷售費用銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況( (借款借款余額等余額等) )編制財務(wù)費用預(yù)算。編制財務(wù)費用預(yù)算。融資預(yù)算制定融資預(yù)算制定：財務(wù)部綜

18、合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。現(xiàn)金預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報表制定預(yù)算報表制定：財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。金流量表。預(yù)算編制審核批準(zhǔn)預(yù)算編制審核批準(zhǔn)預(yù)算審批

19、流程預(yù)算審批流程n預(yù)算部匯總初審預(yù)算部匯總初審n預(yù)算委員會審議預(yù)算委員會審議n董事會批準(zhǔn)預(yù)算董事會批準(zhǔn)預(yù)算 預(yù)算部預(yù)算部 預(yù)算單位預(yù)算單位預(yù)算委員會預(yù)算委員會 董事會董事會上報預(yù)算草案批準(zhǔn)預(yù)算預(yù)算協(xié)調(diào)上報預(yù)算方案下達預(yù)算呈交預(yù)算總草案 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控- -責(zé)任主體責(zé)任主體n主體構(gòu)建原則：主體構(gòu)建原則： (1)(1)權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)；權(quán)責(zé)明確、權(quán)責(zé)相當(dāng)； (2)(2)目標(biāo)一致；目標(biāo)一致； (3)(3)責(zé)任可控；責(zé)任可控； (4)(4)高效運行；高效運行；n責(zé)任主體分類：責(zé)任主體分類： (1)(1)成本成本( (費用費用) )中心中心 (2)(2)利潤中心利潤中心 (3)(3)投資中心投資中心

20、 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控- -預(yù)算反饋預(yù)算反饋n報告制度基本要求：報告制度基本要求： (1) 內(nèi)容系統(tǒng)； (2) 資料相關(guān)； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。n預(yù)算執(zhí)行報告預(yù)算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預(yù)算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預(yù)算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預(yù)算執(zhí)行報告n報告方式報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度 預(yù)算反饋采用預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報告預(yù)算執(zhí)行報告的形式進行。的形式進行。預(yù)算反饋報告預(yù)算反饋報告日報日報周報周報月報月報季報季報年報年報銷售收入生產(chǎn)成本采購成本經(jīng)營活動現(xiàn)金流量 管理費用 銷售費用 損益表 現(xiàn)金流量表 預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控- -預(yù)算分析預(yù)算分析n

21、預(yù)算分析主體預(yù)算分析主體 (1) 預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行部門 (2) 預(yù)算管理部門預(yù)算管理部門n預(yù)算分析程序預(yù)算分析程序 差異計算：差異計算： (1) 費用差額；費用差額； (2) 數(shù)量差異；數(shù)量差異； (3) 價格差異；價格差異； 差異原因差異原因 ： (1) 內(nèi)部工作效率原因內(nèi)部工作效率原因 (2) 外部因素變動原因外部因素變動原因 (3) 明確責(zé)任主體明確責(zé)任主體 (4) 改進措施及建議改進措施及建議 預(yù)算部預(yù)算部 預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算委員會預(yù)算委員會上報執(zhí)行報告下達意見呈交預(yù)算總執(zhí)行報告預(yù)算修訂修訂前提預(yù)算修訂修訂前提預(yù)算修訂前提預(yù)算修訂前提：原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外

22、部市場環(huán)原預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生變化，具體為當(dāng)外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預(yù)算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。動原定計劃。預(yù)算修訂目的預(yù)算修訂目的：及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確及早發(fā)現(xiàn)預(yù)算本身的差異，研究相應(yīng)補救措施，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，保年度經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)，預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)預(yù)算修訂分情況確定是否調(diào)整考核指標(biāo)整考核指標(biāo)。修訂前提分類修訂前提分類： 1 1、市場需求發(fā)生變化、市場需求發(fā)生變化 2 2、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化、企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化

23、3 3、增補臨時預(yù)算、增補臨時預(yù)算 4 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂流程n預(yù)算修訂申請預(yù)算修訂申請n預(yù)算修訂審議預(yù)算修訂審議n預(yù)算修訂批準(zhǔn)預(yù)算修訂批準(zhǔn)預(yù)算修訂修訂流程預(yù)算修訂修訂流程 主管領(lǐng)導(dǎo)主管領(lǐng)導(dǎo) 預(yù)算單位預(yù)算單位預(yù)算委員會預(yù)算委員會 董事會董事會報請預(yù)算修訂事宜批準(zhǔn)預(yù)算修訂同意或駁回申請上報預(yù)算修訂申請下達預(yù)算修訂通知呈交預(yù)算修訂申請預(yù)算修訂的審批權(quán)限：預(yù)算修訂的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會批準(zhǔn)即可；預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會批準(zhǔn)即可； (2) 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會報董事會批準(zhǔn)。

24、預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會報董事會批準(zhǔn)。預(yù)算考評預(yù)算考評n預(yù)算考評基本原則預(yù)算考評基本原則 1、可控性原則、可控性原則 2、風(fēng)險收益對等原則、風(fēng)險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則、總體優(yōu)化原則 4、分級考評原則、分級考評原則 5、公平、公開原則、公平、公開原則n預(yù)算考評基本程序預(yù)算考評基本程序 1、收集資料、收集資料 2、分析差異原因、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬、分清責(zé)任歸屬 4、實施獎懲、實施獎懲 例：例：業(yè)績考核樣表業(yè)績考核樣表 預(yù)算部預(yù)算部 預(yù)算單位預(yù)算單位預(yù)算委員會預(yù)算委員會上報預(yù)算執(zhí)行報告實施獎懲 呈交預(yù)算考核報告人力資源部人力資源部批準(zhǔn)預(yù)算考核報告o與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)

25、系與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系 : : 指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合? ?o可控性可控性: : 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? ? o可實施性可實施性: : 是否能采取行動以提高績效是否能采取行動以提高績效? ? o簡明性簡明性: : 指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解? ?o可信性可信性: : 指標(biāo)是否難以操縱指標(biāo)是否難以操縱? ?o整合性整合性: : 指標(biāo)是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來指標(biāo)是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來? ?o可衡量性可衡量性: : 指標(biāo)是否能量化指標(biāo)是否能量化? ? 關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點目前企業(yè)預(yù)算存在的問題目前企業(yè)預(yù)算存在的問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視領(lǐng)導(dǎo)不夠重視：目前預(yù)算管理由總部安排進行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為目前預(yù)算管理由總部安排進行，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項總部的任務(wù)，安排財務(wù)部去完成，