1、真題信息系統項目管理師下午2013上半年（I ）案例分析試題一A 公司是國內一家大型系統集成企業，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質量管理體系。 在公司建立質量管理體系之 初，質量部要求各業務部門都參加體系建設， 編寫程序文件和作業指導， 但這些 部門都說忙，難以抽出人力。 質量部便借鑒了其他公司的體系文件， 對其簡單修 改后形成了 A 公司的質量管理體系文件。質量管理體系運行一年后，公司承擔了一個大型軟件集成項目。公司 領導對此項目非常重視， 任命高級項目經理陳工管理此項目， 并強調一定要保質 保量完成。同時，公司要求銷售部、采購部、質量部各

2、抽派一個人參與該項目， 配合項目組開展工作。根據公司的質量管理體系要求， 項目的每個里程碑節點都要召開評審 會，主要開發文檔 （包括需求規格說明書、 總體設計和詳細設計等 ） 都需要通過評 審。事實上，在以往的項目中，這些評審會都是項目組內部討論，討論出結果后 讓相關部門負責人簽字， 質量部只要看到有簽字的評審記錄就不干預項目的實施。 由于本項目關系重大， 各部門都怕出了問題而承擔責任， 因此所有部門都參加了 該項目的評審會。幾個評審會開完，項目組成員開始抱怨。說以前的項目評審都是我們 自己討論，其他部門根本沒人仔細看。 可是現在這個項目， 各個部門都有人參與， 評審會上每個人都提意見， 并且

3、意見經常不一致， 沒有人負責最后拍板； 對于有 些技術文件的評審， 評審人員明明不懂還提出很多問題， 還要費很大力氣給他們 解釋。在以往的項目中， 雖然公司的程序文件中規定評審沒通過就不能進入 下一環節，但如果進度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進度要緊。但 是在這個項目中， 設計方案經過幾次討論都沒有結果。 項目經理陳工為了保證進 度，向采購部提出提前采購設備， 采購部以設計方案沒定稿為理由拒絕處理。 無 奈陳工找了好幾次公司領導， 最終領導拍板可以提前采購。 項目就這樣在不斷的 爭執過程中進行， 每次爭執不下時陳工就去找公司領導。 如此多次爭執后， 陳工 發現質量管理體系文件中規定那

4、么多評審純粹浪費時間，希望修改。按照計劃，現在項目應該進行到測試階段，但實際上項目的詳細設計 還未通過評審。第 1 題： 請簡要敘述 A 公司的質量管理體系在建立和運行中存在的主要問題。 參考答案：A 公司的質量管理體系在建立和運行中存在的主要問題： 1 、質量管理體系 在建立時，缺乏領導的重視與員工的有效參與。 2 、借鑒其他公司建立的質量 體系很有可能不符合本公司的實際。 3 、建立的質量體系本身沒有經過評審。 4、以往項目的質量管理流于形式，使得質量體系不能得到完善與改進。 5 、在 質量體系的運行過程中， 對于如今的重點項目， 沒有結合項目實施發現質量體系 本身的不足。 6 、參與項目

5、質量評審會議的人員，對于自己的職責認識不清。 7、缺乏變更控制流程，這往往導致項目質量失控。 8 、項目組成員以及參與項 目質量評審的人員缺少項目質量保證、質量控制相關的技術知識。詳細解答：第 2 題：如果你是A公司質量負責人，請簡要敘述實施 A公司質量管理體系的改進步 驟。 參考答案：如果我是A公司質量負責人，實施 A公司質量管理體系的改進步驟：1、首先自己學習、掌握公司質量體系建設相關專業知識。 2 、與公司領導溝通， 使之認識到制定并執行質量管理體系的重要性，得到領導的支持。 3 、根據公 司實際情況、草擬一份質量體系文件。 4 、要求公司各部門參與制定質量體系， 做好分工，并明確各部門

6、在質量體系制定工作中的職責及相關責任人。 5 、對 于制定的質量體系，組織相關專家、公司領導及各部門負責人進行評審。 6 、 質量體系已經批準，嚴格遵照執行。 7 、對于當前的重點項目，主動與項目經 理溝通，從質量管理角度，給項目經理相關建議，如，增加變更控制、精簡不必 要的評審環節等。詳細解答： 第 3 題：項目質量管理包括(1)、(2)和(3)過程。A公司在建立質量管理體系后，應定期對質量體系的運行進行內部審核和 (4) 。質量體系內部審核屬于質量管理中的 (5) 過程? 參考答案：(1) 質量規劃， (2) 質量保證， (3) 質量控制， (4) 外部審核， (5) 質量保 證 詳細解答

7、：試題二W公司與所在城市電信運營商Z公司簽訂了該市的通信運營平臺建設 合同。W公司為此成立了專門的項目團隊，由李工擔任項目經理，參加項目的還 有監理單位和第三方測試機構。 李工對項目工作進行了分解， 制作出如下表所示 的任務清單， 經過分析后李工認為進度風險主要來自需求分析與確認環節， 因此 在活動清單定義的總工期基礎上又預留了 4 周的應急儲備時間。 該進度計劃得到 了 Z 公司和監理單位的認可。在項目啟動與人員、資源調配（任務A）階段，李工經過估算后發現編碼、單 元測試、集成測試（任務F）的技術人員不足。經公司領導批準后，公司人力資源 部開始招聘技術人員。項目前期工作進展順利，進入詳細設計

8、（任務E）后，負責任務E的骨干老楊提出，詳細設計小組前期沒有參加需求調研和確認， 對需求文 檔的理解存在疑問。經過溝通后，李工邀請z公司用戶代表和項目團隊相關人員 召開了一次推進會議。會后老楊向李工提出，由于先前對部分用戶需求的理解有 誤，須延遲4周才可完成詳細設計。考慮到進度計劃中已預留了4周的時間儲備，李工批準了老楊的請求，并按原進度計劃繼續執行。任務E延遲4周完成后，項目組開始編碼、單元測試和集成測試 （任 務F）。此時人力資源部招聘的新員工陸續到職， 為避免進度延誤，李工第一時間 安排他們上崗，新招聘的員工大多是應屆畢業生，即便有老員工的帶領，工作效 率仍然不高。與此同時，W公司領導催

9、促要李工加快進度，李工只得組織新老員 工加班。雖然他們每天加班，可最終還是用了 20周才完成原來計劃用15周完成 的任務F。此時已經臨近春節假期，在李工的提議下，W公司決定讓項目組在假期結束前提前1周入駐Z公司進行現場安裝與軟硬件聯合調試。由于Z公司和監 理單位春節期間只有值班人員，無法很好地配合項目組工作，導致聯合調試工作 進展不順利。為了把延誤的進度趕回來，經公司同意，春節后一上班，李工繼續 組織項目團隊加班。此時許多成員都感到身心疲憊， 工作效率下降，對項目經理 的安排充滿了抱怨。第4題：請根據李工制訂的任務清單，將下面的前導圖補充填寫完整，并指出項目的關鍵路徑，計算計劃總工期、活動 C

10、和G的總時差（總浮動時間）節點圖例如下所示:ES:最早開始時間EF:最早結束時間 LS:最遲開始時間 LF:最遲完成時間DU:工作歷時ID：工作代號參考答案：完整網絡圖：略。 項目關鍵路徑：A B C E F HHI J 計劃總工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59周）C 的總時差=LSC-ESC=12-12=0周）G 的總時差=LSG-ESG=37-12=15周）詳細解答： 第 5 題：請結合本案例簡要敘述項目經理在進度管理中存在的主要問題 參考答案：項目經理在進度管理中存在的主要問題：1、對于任務 B 的進度風險估計失誤。 2 、對于任務 F 的資源估算嚴重不足。 3 、制定進度計

11、劃時未發現任務 E的進度風險，導致其延遲4周。4、任務E延遲后，未及時更新進度計劃。5、硬件安裝與調試工作有 15 周總時差， 沒必要在春節加班 ! 6 、未考慮聯合測 試工作對 Z 公司和監理單位 （并未與上述兩單位進行溝通 ） ，導致雖然項目團隊加 班，但聯合測試工作進展不順利。 7 、缺乏對新員工的培訓，使其效率不高， 進度滯后。 8 、未考慮連續加班對進度的負面影響。詳細解答： 第 6 題：如果你是項目經理，請結合本案例簡要敘述后續可采取哪些應對措施 參考答案：2 、與公司領導應對措施包括： 1 、安排現有團隊成員進行適當的休息。溝通，爭取得到公司在人員以及其他資源上的支持。 3 、綜

12、合分析項目實際進 展及團隊情況，調整進度計劃，并報甲方與監理審批。 4 、應總項目整體進度 進行考慮，首先確立保證項目關鍵路徑上的工作的進度。 5 、有計劃的對新員 工進行培訓。詳細解答： 第 7 題：除了采用進度網絡分析、關鍵路徑法和進度壓縮技術外，請指出李工在制定進 度計劃時還可以采用哪些方法或工具。 參考答案： 制定進度計劃時還可以采用方法包括： 1 、假設情景分析。 2 、資源平衡。3、關鍵鏈法。 4 、項目管理軟件。 5 、應用日歷。 6 、進度模型。 7 、甘 特圖。詳細解答：試題三 項目經理李工和近 50 人的項目團隊經過近 9 個月的辛苦努力，在某 信息系統項目約定的最后期限內

13、完成了信息系統的開發工作， 并通過了系統的試 運行。盡管這是李工負責的第一個項目， 但還算圓滿地結束了， 李工感覺很有成 就感，也對團隊成員充滿了感激。由于項目工期幾度耽擱，在項目最后階段，項 目團隊成員加班加點工作了近 3 個月，團隊成員不僅精神疲憊而且因此耽誤了其 他項目的很多工作。 鑒于項目已經完成了試運行， 李工就組織大家召開了項目總 結會。在總結會上李工表示了對大家的感謝， 然后就宣布項目已經結束， 項目團 隊成員可以各自按照原先的人力資源計劃進入新的項目。項目總結會后的第二天，建設方的項目負責人就打來了電話，說建設 方總經理發現該信息系統還有一項功能需要添加， 盡管該功能在原先的合

14、同中沒 有體現，但是總經理還是希望添加該項功能。而且建設方的項目負責人還指出， 試運行之后相關部門發覺還有一些相關的操作手冊沒有提供， 希望承建方補充提 供相關文檔。剛按完建設方項目負責人的電話， 公司財務審計部門和項目管理辦公 室的人員也敲門進來， 首先問李工該項目是否已經完成， 如果已經完成就需要走 公司的相關項目收尾流程。 接著就要求李工和他的項目團隊成員配合組織項目審 計和項目收尾方面的工作，并告訴李工，該項目的尾款， 20%的合同金額對方還 沒有付，請李工催促對方盡快付款。第 8 題： 結合本案例，簡要回答項目收尾的主要工作包括哪幾部分并分別說明其主要內 容? 參考答案：項目收尾工作

15、主要包括：項目驗收。驗收項目產品、 文檔、及已經完成的交付成果。 一般來說驗收需要正式的驗收報告。 對于系統集成項目， 一般來 講，需要正式的驗收測試工作。驗收測試工作可以由業主和承建單位共同進行， 也可以由第三方公司進行， 但無論哪種方式都需要雙方認可的正式文檔為依據進 行。 項目總結。收集整理項目過程文檔和經驗教訓。對所有的文檔進行 歸類，形成項目總結會議的討論稿。召開項目總結會。 項目評估審計。 項目評估是將項目的所有工作加以客觀的評價， 從而對項目全體成員的成果形成 績效結論。 項目的審計應由項目管理部門與財務部門共同進行， 相關的審計項目 應在項目成本管理中列出。詳細解答：第 9 題：請簡要說明項目團隊成員轉移進入新項目的前提條件。 參考答案：項目團隊成員轉移進入新項目的前提條件：1、項目人力資源管理計劃中描述的人員轉移條件已經觸發。 2 、項目團隊成員所承擔的工作已經全部完成， 提交了經過確認的可交付物并已完成工作交接。 3 、項目經理與團隊成員確認 該成員的工作銜接已告一段落或者已經完成。