1、基于業務流程的工作分析方法及應用摘要：工作分析是人力資源管理的一項基礎工作，但傳統工作分析方法由于自身局限性已經難以滿足實際需求。基于業務流程的工作分析的提出和應用，考慮組織和流程變量對工作分析的影響，體現“人員職位流程”統一。本文論及基于業務流程的工作分析的特點和一般程序，并用實例加以說明，以及探討基于業務流程的工作分析應用過程中出現的問題。關鍵詞：工作分析方法；基于業務流程的工作分析；職責分配圖法；1工作分析及其方法的比較1.1 工作分析及其意義職位是組織的基本單元，組織的戰略、目標與計劃最終都要通過職位的功能發揮得到落實，并以職位目標與任務的達成為實現手段。對職位的工作分析（或稱職位分析

2、、崗位分析等）是人力資源管理的一項核心基礎職能。工作分析是一種應用系統方法。收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業績標準、人員要求等基本因素的過程。工作分析的主要成果是職位說明書，是一般員工工作的指南，也是企業確定人力資源規劃，建立員工能力模型，進行考核、薪酬、培訓開發等人力資源職能管理的參考依據。他們之間的聯系可以通過圖1得以體現。個人的理解Perceived role完成 Fulfilled role雙方同意Accepted role工作表現Performance薪 酬 Compensation更新Adaptation組織結構Organization競爭C

3、ompetition工作表現契約 Performance contract職位說明 Position clarification有效Effectiveness成功Success固定 Fixed 浮動 Variable公司的要求Expected role溝 通Communication承 諾Commitment激 勵Motivation戰略政策Strategy圖1 工作分析的基本原理1.2 現行工作分析方法比較現行工作分析分析中通常采用的方法主要有以下幾種，各自存在優缺點：表1 傳統工作分析方法比較工作分析方法優 點缺 點訪談法收集信息全面耗時多，成本高，對調查員要求高觀察法對工作時間估計更準確

4、，較少受自我報告性偏見影響， 能與其他記錄進行比較，更客觀時間長，并不是所有的任務都可以被觀察到職位問卷分析法(調查表法)快速收集有用信息可應用性有限工作記錄法可以用來為許多目標服務有時缺乏足夠具體細節資料來源：人力資源管理：獲取競爭優勢的工具 機械工業出版社 1999 P75以上方法主要存在以下二個方面的問題：（1）工作位分析缺乏對流程的銜接與磨合。職位說明書是工作分析的產出和表現結果，也是許多企業進行工作分析的主要目的，但這僅僅是工作分析對企業的成果價值，即通過工作分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設計提供基礎性的信息，但忽視了另一層價值貢獻：即“過程價值”，通過工作分析幫助企業對組織

5、的內在各要素，包括部門、流程和職位進行全面系統的梳理，幫助企業提高組織及流程設計與職位設置的合理性。現代企業越來越重視通過面向市場與客戶的流程變革，提高為客戶創造價值的能力。作為流程銜接與傳遞的節點，任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，必須根據流程來確定其工作內容與角色要求，這要求工作分析必須與流程相呼應，而企業在開展工作分析時，大多缺乏對流程的系統分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯系，片面強調對職位內在要素的詳盡描述；結果將完整的流程分割得支離破碎，形成了工作分析與流程的脫節。（2）現實中，不論采用哪種工作分析方法，都會存在職責重疊，需要重新界定的問題，加大工作分析的工作量。例

6、如職位問卷分析法(調查表法)，可以非常直接地獲取大量的信息，而且信息內容指向性強、具體并詳細。這是一種從理論上講較科學的工作分析方法，但實際操作中很少有部門去認真填寫。在具體的填寫過程中，由于每個人都會根據自己判斷對職責內容進行歸納，難免出現職責重疊問題，之后要通過大量協調，調查進行重新界定、分析，明確職責，處理的工作量大。基于以上比較，這里引入了一種基于業務流程的工作分析方法。2基于業務流程的工作分析方法2.1業務流程的概念企業業務流程是為滿足顧客的需求和實現企業自身目標，在企業的邏輯思維模式（企業與環境、企業內部等等的邏輯關系）指導和現有的資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程。企

7、業的業務流程由一系列工作環節或工序所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向，時空上銜接。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程，不論公司規模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創造產品和服務。2.2基于業務流程的工作分析方法職責分配圖法因為這里介紹的基于業務流程的工作分析方法是以職責分配圖為分析工具，所以又稱為職責分配圖法。它是以業務流程為基礎，按照流程的方法將部門的基本職責分配到不同的職位，部門職責分配的過程是集體訪談的過程。隨著組織尋求在人力資源上獲取競爭優勢以實現可持續發展，工作分析越來越趨向于流程導向和戰略導向，即按照組織及流程發展的要求來重構崗位職責和工作任務,確認職務要求。與傳統工作

8、分析相比，基于業務流程的工作分析具有以下顯著的特征：強調在公司關鍵流程中每個職位意義與職責，有效避免了職責重疊與重新界定問題；與戰略及業務流程緊密聯系，強調與組織的關系，因此公司的高層可以根據組織及發展需要進行調整。可以有效梳理企業流程，明確當前對職位的要求以及每個職位在整個流程中作用與定位。 雖然職責分配圖法與傳統的工作分析有很大不同，但兩者并不是沒有聯系。職責分配圖法是在傳統的工作分析基礎上發展起來的，例如它綜合、吸收了傳統工作分析中訪談法與調查表法的優點，同時結合企業業務流程實際情況，可以從大局上把握各個職位之間的定位與聯系。該方法具體內容如表2所示，該表橫行表示具體職位，縱向表示流程中

9、各個職位所涉及到的具體工作職責，在進行工作分析時對每個流程進行分解，按流程時間或空間上發生的先后次序和所涉及到的各個職位依次填入表格中，實現工作分析過程。部門 職位1 職位2 職位3 職位4 職責1 職責2 職責3 表2 部門職責分配圖3運用職責分配圖法的一般程序部門職責分配圖是指按照流程的方法將部門的基本職責分配到不同的職位，部門職責分配的過程是集體訪談的過程。需要注意的是，部門職責分配的過程不是簡單對各個職位的職責的總結，而是按照流程的方法，確認不同的部門職責是如何在各職位之間完成的。職責分配圖法的具體操作步驟如下：第一步，部門代表討論。部門職責分配圖的編寫是以部門為單位的進行編寫的，原則

10、上所有職位都有代表參加。具體為：（1）以部門為單位，由部門經理召集部門所有人員進行討論，每個職位必須有一名代表參加。（2）部門經理作為會議的主持人，控制會議的主要工作流程和時間安排。（3）原則上每個部門至少需要二至三個小時時間。具體時間長短視乎部門大小和流程復雜程度和明確程度，以及部門經理的會議主持技巧。第二步，根據流程確定職責。部門經理和員工一起討論確定部門的主要工作職責，并將主要職責在部門職責分配圖的左側按順序列出。第三步，在列舉出部門職責后，由部門經理主持，按每一項工作的職責按該項工作的流程列舉出每個職位在該職責中的工作任務是什么。第四步，在對職責分配圖進行初步訪談、整理后，部門經理及上

11、級主管部門對部門職責分配圖進行審核。 第五步，根據審核后的職責分配圖與工作職位問卷進行比較，最終確定職位說明書等相關資料。這里，以某煤氣公司為例加以說明。圖2是該公司關于煤氣管道巡檢的工作流程分解，第一行是整個流程涉及到職位，最左邊一列為流程名稱，在流程分解中每個步驟以數字表示其先后順序，通過流程可以清晰的梳理整個流程中各個職位職責，實現基于公司業務流程的工作分析目的。分公司調度部長調度員分公司 安全員隊級 安全員維修隊隊長維修班班長維修隊內勤巡線工（職責）巡檢1、劃分巡檢片區，安排各維修隊落實5、審批巡檢方案并下發給各維修隊12、組織現場調查、解決巡檢疑難問題11、將巡檢疑難問題記錄并向調度

12、部長匯報7.2稽查本分公司巡線工巡檢落實情況，確保安全 12.1協助調度部長解決巡檢疑難問題并做相關記錄12.2填制安全月報表，交公司安技部7.1稽查本隊巡線工巡檢情況，確保安全10.1協助隊長解決巡檢疑難問題2、劃分巡檢片區給各維修班4、擬定巡檢方案，報調度部長審批6、組織落實巡檢方案10、組織處理巡檢疑難問題，如仍不能解決則向調度員反映情況3、劃分巡檢片區給巡線工9、處理管線異常問題，將處理情況及不能解決的疑難問題向隊長匯報13、收集、整理巡檢記錄表，歸檔保存7、依據巡檢方案和崗位職責進行日常巡檢（查看管線是否泄漏、是否有開挖現象、管網設施是否運行異常、是否有其他危及管網安全的行為并及時予

13、以制止等）8、填制巡檢記錄表，向維修班長匯報巡檢情況及異常問題圖2 某公司巡檢職責分配圖4基于業務流程的工作分析應用過程中存在的問題及探討基于流程的工作分析及相關人力資源管理模式在形成與完善中過程中除了遇到本身的技術問題外，還會受制于以下管理環境約束。4.1 主管和在職員工在工作分析中的作用工作分析的數據收集主要來源于在職員工和主管，要求他們對崗位職責和職務要求比較熟悉，只有這樣才能保證工作分析與流程分解有效進行，同時工作分析會議主持人要合理有效引導，控制整個過程向著合理方向發展。由于工作分析與人力資源管理各項職能均有密切聯系，尤其是工作分析結果用于薪酬方面的目的時。因此，在職員工常常會夸大自

14、己工作的職責、重要性。這樣就造成職務主管和在職員工在工作分析評定方面存在明顯差異。因此，對在職員工來說，我們需要更加關注其在流程中工作職責方面所提供的信息，而職務主管在勝任力要求程度、工作職責重要性程度等方面能夠提供更加精確的信息。4.2應用范圍與適用性基于業務流程的的工作分析用于有比較明確的工作流程的工作職責，對于不需要或具備明確工作流程或者零散的工作職責可以輔以職位問卷分析法等相關方法來收集信息。另一方面，由于近年來企業業務流程再造（Business Process Reengineering）興起，為適應市場變化，企業業務流程也在不停變動之中，因此，適時依據流程變化調整工作分析內容，及時

15、更新相關信息也就成為人力資源部門的重要職責之一。參考文獻1 蕭鳴政.工作分析的方法與技術，中國人民大學出版社，20022 Lawrence S. Kleiman.人力資源管理：獲取競爭優勢的工具，機械工業出版社，19993 鄭曉明、吳志明.工作分析實物手冊，機械工業經濟，20024 戴良鐵.傳統的職務分析方法及利弊，中國勞動，2002（8）5 崔南方、陳榮秋、馬士華.企業業務流程結構化建模.華中理工大學學報，1997（12）6 洪亮.職位分析造就人力資源管理工作基礎工具，中國人才，2002（7）Forming Service Culture In Enterprises Through Ser

16、vice Value ChainHuang Pei-lun Lin Shan(School of Business Administration ,South China Univ. of Tech. , GuangZhou 510640)Abstract: Job analysis is a fundamental work for human resources management, but as the environmental change, the traditional methods of job analysis are no longer fit for the need of present work, considering of organization change and business process effects, the job analysis method that based on business processes has been offered, this method combine the ingredient of “people-job-proce