1、美菱集團成本管理：成本控制與目標成本管理在海爾、容聲、美菱三大冰箱巨頭中 , 容聲是從鄉鎮企業發展起來的一個集體企業 , 海爾也是集體企業 , 只有美菱是國有控股企業。在國有企業日子普遍難過的今天 , 美菱為何一枝獨秀 ? 況且冰箱行業的競爭早已達到白熱化程度 , 一些前幾年還熱熱鬧鬧的冰箱企業紛紛落馬 , 美菱這家地處安徽合肥的企業又是憑什么立于不敗之地？ 2000 年 , 美菱集團銷售額利稅分別比 1999 年同期增長 11%和 5%, 主導產品電冰箱銷售量同比增長 25%, 產銷率達 103.6%, 美菱冰箱的市場份額增長 3.3 個百分點 , 出口量同比增長 107.6%。2001 年

2、訂貨會共成交美菱電器347 萬臺套 , 總成交額高達73 億元 , 創造了 16 年來的歷史最高紀錄。尤其值得一提的是 , 在大多數知名品牌銷量下滑的情況下, 美菱卻逆水揚帆, 成為著名品牌中惟一實現市場占有率持續上升的家電企業, 也是絕對增長率第一的企業。第一部分：“一定三全”成本控制新機制" 一定三全 " 機制是美菱成本管理的重要內容。" 一定 " 就是定目標。美菱圍繞企業競爭力和利潤這兩項總體目標, 建立了突出新產品開發、 技術改造、 新產品銷售額、 產品利潤貢獻率等科技驅動和科技貢獻目標的企業總目標體系。美菱在設置目標體系時, 將成本總額 (包括

3、平均單臺材料成本和平均單臺制造費用) 列入了對公司的生存和發展最為重要的 20個目標的重要位置。每年10 月 , 美菱在著手制定第二年的公司經營計劃時, 成本總額總是爭論最為激烈的議題之。總的目標成本確定之后 ,會被按責任單位進行分解, 美菱以競爭性價格為前提, 在利潤目標 制約下 , 確定了 92 個產品品種的 2萬多項具體指標和 225 項費用指標 , 并對技術開發費用指標和新產品的成本指標實行指標單列, 重點控制。如設計成本由技術中心負責, 制造成本按各車間分廠和自動化生產線劃分,質量成本由質保部負責等。 各責任單位的子目標按成本的要素進行分解 , 例如技術成本就是按調研費、研制設計、中

4、試試制、產品鑒定等過程分解。" 三全 " 即全過程、全要素、全員參與。全過程,即對企業生產經營、管理等所有經濟活動進行過程控制。全要素 , 美菱還將構成成本的八大要素 , 即研發、采購 制造、質量、管理、銷售、售后服務和財務進行細化、 分解、 橫到邊 , 縱到底 , 不漏項 , 明確各級人員的成本管理責任 , 所有項目均實施單獨控制。除采購費用專題定期研究下達以外 . 把其他費用分解為 166 項 , 分項下達了控制指標 , 明確歸口管理的責任部門 , 對主要指標確定了管理和控制方法 , 大到購買設備 , 小到打電話、發傳真都有了指標管制 , 由此產生了被美菱人稱之為 &q

5、uot; 購糧本" 的部門費用控制臺賬 , 上面表明了一個部門的每一項費用的定額 , 作為成本管理的基本依據, 對費用申請、使用登記、結算嚴格按計劃控制 , 不得超支 , 美菱員工戲稱這是被戴上了成本的 "緊箍咒 "。全員參與是最有效的控制業全體員工都必須參與的事, 這是成本控制的精髓。 成本控制不是少數管理者的事 , 而是企即從董事長到每一位員工都概不例外 , 一定要形成人人講成本,事事求效益的管理氛圍。在市場面前, 任何企業沒有特權, 在成本管理面前, 任何一個美菱人都沒有特權。董事長張巨聲說, 成本管理 , 請自我始。一個來采訪的記者在董事長室打了一個長途,

6、 后來他在翻看美菱成在管理的有關材料時才發現, 董事長辦公電話費一項赫然在目: 以前的每月定額是300 元 , 后來又降到了100 元, 知道這個情況后, 記者風趣地說 : “張總 , 看來我如果多來幾次的話 , 您就要自掏腰包了" 。員工成本意識的增強使得成本控制成為許多員工的自發行為, 現在美菱每月一次的成本分析會成了工作研討會,成本簡報成為員工的學習報, 大家關心成本、 研究成本、 優化成本已經蔚然成風 , 使許多年來一直都難以解決的因換模、換色、換料而造成的所謂的" 合理 "損失 ,也都得到了有效的控制。箱體發泡是冰箱生產中一項很重要的工序 , 為了確保不

7、誤工 , 一般在夜里 12 點就開始對發泡夾具進行預熱 , 在沒有實行嚴格的成本管理之前 , 大家都認為這是正常的。 但成本管理實行以后， 車間的一線工人就感覺到 , 工作雖然確保了 , 電卻浪費了。為了達到成本指標 , 一位車間技術員對此進行了測算 , 得出的結論是 : 冬天預熱 2.5-3 小時 , 夏天預熱 1.5小時就足夠了。現在美菱的每條冰箱生產線都嚴格按照這個時間進行, 電力消耗大大減少。第二部分：目標成本的分解與落實一 目標成本的分解( 一 )美菱目標成本分解的方法目標成本分解的方法有多種產品形成過程分解, 等等。, 既可以按管理層次分解, 也可按管理職能分解, 還可以按美菱自標

8、成本的分解首先是按產品形成過程進行的 , 即按照設計、采購、制造、質量、管理、 銷售、服務、財務等 8 個方面的成本費用進行全過程的跟蹤核算控制。 其次 , 對上述 8 個方面的成本費用采取全要素分解方法 , 逐項逐件進行核算控制。( 二 )總目標的分解由公司專業管理部門負責實施，并按成本責任單位進行分解。設計成本由科研部負責；采購成本： 國外采購由涉外貿易部負責， 國內采購由物資供應部負責； 制造成本按各車間分廠自動化生產線劃分；質量成本由質保部負責；費用成本分別按歸口管理范圍分解。(三)子目標的分解各成本責任單位的子目標按成本的要素進行分解。 設計成本按調研費、 研制設計、 中試試制、產品

9、鑒定、 批量試制等過程分解 ; 采購成本按材料的分類進行分解 ; 生產成本按產品成本的組成進行分解 ; 質量成本按報廢、 降等、返修、檢驗分解 ; 銷售費用、 服務費用、管理費用、 財務費用均按組成費用的明細項目分解。橫向是每個部門每年每月每項費用的限額 , 縱向是每個歸口管理部門所管理單項費用的每年每月總額。子目標進行層層分解,直至直接責任人。( 四)目標值目標的橫向歸口管理分解和縱向的責任落實分解, 既是分解的過程也是驗證的過程;既是責任的層層落實也是目標值的控制落。總目標值的分解應充分留有余地；子目標值的分解應充分考慮目標執行時的彈性；具體執行目標值是靜態的, 具有剛性。( 五 ) 成本

10、目標的連鎖關系在目標成本分解的基礎上, 美菱根據成本管理各責任部門的職責, 將以上各項子目標具體落實到各個相應的歸口部門。美菱通過責任預算的方法, 將總目標成本轉化和分解成各相應的歸口部門的責任目標。所謂預算 , 就是企業希望完成目標的數量表現和達到這些目標所花費的成本。而責任預算則是與一定職能部門或生產經營單位相聯系的落實具體責任的預算, 一般以計劃的形式表現出來。美菱的總目標, 包括總目標成本具體體現在公司年度經營計劃之中.是年度經營計劃的一項主要內容 ,各部門、分廠、車間的工作計劃依據公司年度經營計劃并結合客觀實際而展開制定。與各層次生產經營相對應,從總經理到各部門、分廠、車間負責人必須

11、逐級簽訂經營目標責任書, 以層層落實各責任目標。公司總經理提出本年度經營計劃并由公司董事會討論通過后,由董事會授權董事長與總經理簽訂 公司經營目標責任書;總經理則按照各個副總分管職責,與之簽訂相應的經營目標責任書 ;各分管副總再將相應的指標、責任落實到下屬部門或生產單位, 并與其負責人簽訂經營目標責任書。這樣, 目標成本的落實與控制就有了可靠的保證。案例點評：成本控制是以預先制定的成本標準作為各項費用消耗的限額，在生產經營過程中，對實際發生的費用進行控制， 及時揭示實際與標準的差異額并對產生差異的原因進行分析，提出進一步改進的措施， 消除差異， 保證目標成本實現的過程。進行成本控制，不僅可以使

12、成本目標得以實現， 同時，也可以通過有效的成本控制，不斷降低成本。美菱集團在很好的進行成本控制過程中同時也充分貫徹了成本管理的原則：全面成本管理原則、 專業管理與群眾管理相結合的原則、 技術與經濟相結合的原則。 成本管理是一項系統工程，它涉及到企業的所有部門和員工。 無論哪一個員工或哪一個部門在成本管理工作中出現問題，都會影響成本管理工作的整體效果。 全面成本管理原則要求企業在進行成本管理工作時，要將各個部門每個員工都作為成本管理的一個要素，都應負擔一定的職責， 承擔一定的職責， 承擔一定的風險。只有這樣， 才能使成本管理工作出現一個好的局面。由于成本指標是一個綜合性的指標，企業各項工作的好壞都可以從成本指標的高低體現出來， 所以，要想降低成本， 就應動員整個企業的力量，要求企業的各個部門全體員工共同努力，這就是所謂的全面成本管理。眾所周知， 實現目標利潤的決定性的因素是加強目標成本管理。 美菱集團在目標成本的分解與實現上較好的完成了目標成本管理的目的。 為了提高成本管理水平， 成本工作絕不能只停留在事后算帳和分析上， 而應當根據全面成本管理的概念， 把成本管理的重點轉移到目標成本的制定， 指標分解歸口管理和事先成本控制上來； 把成本管理貫穿于企業生產經營管理