1、中建鋼構總承包項目管理手冊范本 中建鋼構有限公司 總承包項目管理手冊 2021-01-11 發布 2021-01-11 實施 中建鋼構有限公司 發布 總承包項目管理手冊編委會 主 任： 馬義俊 副主任： 徐重良 委 員： 李駿驊 左旭平 葉國新 周發榜 廖新華 張泗杰 戴立先 歐陽超 申屠輝宏 徐 坤 姚曉東 張 暉 成能名 朱易舉 楊書華 張俊杰 蔡玉龍 鐘榮發 賀元發 陳振明 蔣官業 夏林印 曹星華 李志勇 劉 星 李任戈 本 冊 主 編 ： 馬義俊 常務副主編： 葉國新 副 主 編： 朱易舉 鐘榮發 夏林印 鄶國雄 蔡玉龍 陳振明 成能名 楊書華 張 暉 張俊杰 李志勇 蔣官業 編 寫

2、人 員 ： 李 鋒 劉 彬 林 森 劉 楠 吳昌根 李 欣 黃 鈺 朱邵輝 田歡娜 許 進 高 潔 林 歆 馬驥驊 江志祥 陳 龍 主 編 部 門： 生產管理部 參 編 部 門： 市場商務部 人力資源部 設 計 院 物資管理部 安全監督部 技術質量部 財務資金部 法律事務部 綜合辦公室 企業策劃部 投資管理部 信息化管理部 前言 工程項目管理是建筑企業最基礎、最核心的管理工作， 它不僅是一種方法的運用，而且是一種制度的安排，是一種 戰略的實施，更是企業核心競爭力的集中體現。公司組建于 2021 年，歷經七年的發展，公司已由過去單一做安裝的單體 公司發展為集研發、設計、制造、安裝和檢測"

3、;五位一體'的集團公司，公司項目管理制度伴隨的公司發展也在逐步完善和升級中，為規范和指導項目管理工作發揮重要作用。 伴隨公司"轉型升級'戰略實施，公司成功于 2021 年 取得鋼結構專業總承包資質，翻開了公司項目管理新篇章。為建立健全公司總承包項目管理體系，優化總承包項目管理過程，提升公司總承包項目管理水平和項目履約能力，公司特組織相關職能部門修編形成中建鋼構總承包項目管理手冊（以下簡稱"手冊'）。 本手冊在修編過程中遵照了國家建設項目總承包管理規范、中建股份項目管理手冊相關要求和規定，參照了中建相關工程局、設計院與總承包項目管理有關制度文件；包括總

4、則和二十四章內容，以建設項目工程總承包管理為思路，圍繞設計、采購、建造等工程總承包管理內容進行編寫。 當然，與時俱進地建設科學的工程項目管理體系，是企業的一項長期任務；基于公司初步發展總承包業務，管理經 驗和能力有待積累和提升，公司將在后期工作中不斷完善和 升級本手冊，希望各級管理組織和管理人員認真貫徹執行制 度的同時，及時提出寶貴意見，更好的促進公司總承包業務 發展。 中建鋼構有限公司項目管理委員會 2021 年 12 月 31 日 目 錄 總則 . 1 第一章 項目啟動與投標管理 . 7 第二章 項目合同管理 . 11 第三章 項目組織管理 . 15 第四章 項目薪酬管理 . 26 第五章

5、 項目實施計劃管理 . 37 第六章 項目設計管理 . 44 第七章 項目物資管理 . 51 第八章 項目設備管理 . 93 第九章 項目專業分包管理 . 132 第十章 項目技術管理 . 142 第十一章 項目生產與進度管理 . 164 第十二章 項目質量管理 . 180 第.章 項目職業健康與安全管理 . 200 第十四章 項目環境管理 . 215 第十五章 項目商務管理 . 232 第十六章 項目成本管理 . 246 第十七章 項目財務管理 . 258 第十八章 項目信息化管理 . 282 第十九章 項目收尾管理 . 285 第二十章 項目風險管理 . 289 第二十一章 項目法律事務管

6、理 . 296 第二十二章 項目黨群綜合管理 . 316 第二.章 項目考核管理 . 336 第二十四章 項目經濟責任兌現管理 . 341 總則 目的 為貫徹落實中建總公司工程項目經營理念和項目管理方針，理順中建鋼構有限公司（以下簡稱"公司'）總承包項目管理思路，健全項目管理機構，完善項目管控體系，增強項目管理能力，特編制此管理手冊。 適用范圍 本手冊適用于公司范圍內總承包項目工程。海外工程、鋼結構工程可按所在地區和所屬專業的特點，參照執行。 公司所屬區域公司可根據情況制訂相應的細則、辦法、程序、規定等可控文件作為執行本標準的配套文件。 3 相關文件 中建股份有限公司工程項目

7、管理規范、項目管理手冊及有關項目管理制度； 建設工程項目管理規范（gb/t50326-2021）； 工程建設施工企業質量管理規范（gb/t 50430）、環境管理體系規范及使用指南（gb/t24001）、職業健康安全管理體系規范（gb/t28001）； 中建鋼構質量體系、安全及職業健康管理體系、環境管理體系文件； 中建鋼構 2.0 版本相關制度文件； 建筑行業有關法律、法規。 4 項目管理機構 企業層級 1 項目管理委員會：公司設立以公司總經理為主任的項目管理決策咨詢機構，負責對公司生產業務發展規劃和重點項目管理活動進行研究論證，協調公司及區域公司項目管理職能部門與資源支持性部門的相關工作。

8、項目管理職能部門：負責項目管理工作的計劃、組織、協調、信息、檢查、考核、指導等日常工作。 項目管理資源支持性部門：包括工程測量、施工技術、檢驗與試驗、工料分析、工程造價、成本管理、分包管理、財務資金、建筑勞務、材料采購、機械設備、后勤保障、治安保衛、行政事務等職能，上述職能可單設或歸入某個部門。 項目部 企業建立的一次性組織機構，代表企業進行合同履約，并根據各項管理目標的完成情況接受考核及兌現。 項目部組織機構建立：工程中標后，企業根據項目規模、項目特點、營銷策劃、合同要求，進行項目策劃并組建項目部，項目部組織機構參照第三章項目組織管理。 項目部人員配備：企業按照項目策劃的安排，并根據項目實施

9、各階段的實際情況，為項目部配備具有資格的合適人員。有關組織機構及人員配備詳見第三章項目組織管理。 項目分包隊伍的引進與使用：企業通過"集中招標'為項目部組織現場各種專業分包隊伍，保持企業集中管理、建制齊全、管理規范、人員穩定、信譽良好、實力充分、服從指揮。 5 項目管理職能 企業層級職能 企業層級承擔的項目職能如下表（包括但不限于以下工作）其他部門應配合牽頭部門做好相關工作。 2 序號 工作職能 必要工作事項 時間期限 責任牽頭部門 項目啟動 企業決定項目投標后 市場商務部門 項目管理授權 項目啟動時 市場商務部門 項目營銷策劃 項目啟動時 市場商務部門 1 投標 項目情況調

10、查 工程投標前 市場商務部門 項目現金流分析 工程投標前 財務資金部門 項目風險評估 工程投標前 市場商務部門 投標總結 工程投標后 市場商務部門 合同談判及簽署 工程開工前 市場商務部門 履約保函或保證金 合同規定時間 財務資金部門 合同評審 合同簽訂前及簽訂后 市場商務部門 2 合同 項目目標成本估算 合同簽訂后 市場商務部門 合同交底 項目部組建后 市場商務部門 客戶關系管理 項目部組建后 市場商務部門 項目管理責任書 與項目策劃書同步 市場商務部門 任命項目經理 啟動時定人選中標后任命 人力資源部門 建立項目部 工程合同簽約后 人力資源部門 3 組織 按規定建立黨群組織 項目部建立時

11、黨群部門 制定項目人員職務說明書 工程開工前 人力資源部門 確定項目薪酬制度 工程開工前 人力資源部門 材料招標及采購 配合施工進度要求 物資管理部門 分包招標及進場備案 配合施工進度要求 商務管理部門 機械設備租賃或調配 配合施工進度要求 物資管理部門 4 服務 資金調配 配合項目資金收支情況 財務資金部門 項目備用金及財務設賬 工程開工前 財務資金部門 項目技術標準及方案論證 工程開工前 技術管理部門 項目法律事務 工程開工前 法律部門 項目策劃書 項目啟動后 各責任管理部門 成本管理目標控制及預警 配合工程進度 市場商務部門 進度管理目標控制及預警 配合工程進度 生產管理部門 職業健康安

12、全目標控制預警 配合工程進度 安全管理部門 環境管理目標控制及預警 配合工程進度 環境管理部門 5 控制 質量管理目標控制及預警 配合工程進度 質量管理部門 資金管理目標控制及預警 配合工程進度 資金管理部門 項目履約控制 按合同規定 生產管理部門 項目經理月度報告 月度 生產管理部門 項目商務經理月度報告 月度 市場商務部門 項目每日施工情況報告 每個工作日歷天 生產管理部門 日常考核 月、季、年 生產管理部門 6 監督 項目最終考核 工程竣工交付后 審計監察部門 項目審計與監察 施工過程中及完工后 審計監察部門 項目制度建 建立標準化表格及格式文本 工程開工前 有關部門 7 建立項目管理數

13、據庫 工程開工前及完工后 相關部門 設 建立項目管理信息系統 工程開工前 信息管理部門 8 項目保修 工程保修支持 保修期內 質量管理部門 工程技術服務 工程設計使用年限內 質量管理部門 3 項目部職能 項目部應承擔的管理職能如下表（包括但不限于以下工作）： 序號 工作職能 必要工作事項 時間期限 負責人員 合同責任分解 工程開工前 商務經理 項目索賠與反索賠 工程開工前及過程中 商務經理 1 合同管理 項目計劃成本及盈虧測算 工程開工前及季度 商務經理 項目商務月度報告 每月 5 日前 商務經理 工程進度報量及付款申請 按合同規定期限 商務經理 2 計劃 項目管理實施計劃 工程開工前 項目經

14、理 項目經理月度報告 每月 5 日前 項目經理 3 組織 項目組織機構及職責 工程開工前 項目經理 項目人員崗位職務說明書 人員到崗前 項目經理 4 資金管理 項目收款 按合同規定 商務經理 項目付款 按合同及工程進度 項目經理 5 設計管理 項目設計 按合同規定 總工程師 施工組織設計及技術方案 工程開工前 總工程師 設計變更、技術復核 根據工程進度 總工程師 6 技術管理 工程技術資料 按工程進度 總工程師 檢驗與試驗 按工程進度 總工程師 工程測量 按工程進度 總工程師 7 物資管理 物資招標及訂貨 按項目實施計劃 生產經理 材料進場驗收及使用控制 按工程進度控制 生產經理 8 設備及料

15、具管理 設備進出場控制 按項目實施計劃 生產經理 設備使用管理 按現場實際情況 生產經理 分包招標、履約保證 按項目實施計劃 商務經理 9 分包管理 分包現場管理 項目實施全過程 生產經理 分包結算 按分包合同 商務經理 生產及進度管理計劃 項目開工前 生產經理 10 生產及進度管理 作業計劃及每日情況報告 按工程施工進度 生產經理 項目部每日情況報告 每一個工作日 生產經理 施工照片管理 按工程施工進度 生產經理 11 成本管理 項目盈虧測算 開工前及每季度 商務經理 12 質量管理 質量計劃、實施與控制 項目實施全過程 質量總監 13 安全及職業健康管 安全及職業健康管理計 項目實施全過程

16、 安全總監 理 劃、實施與控制 14 環保管理 環保計劃及實施與控制 項目實施全過程 安全總監 工程收尾計劃 工程竣工前 生產經理 15 收尾管理 工程交付 按合同規定 項目經理 檔案及資料移交 工程交付后 項目經理 工程總結 工程交付后 項目經理 16 保修 保修服務 合同保修期 項目經理 17 信息與溝通管理 信息與溝通識別 工程開工前 項目經理 信息管理計劃 工程開工前 項目經理 18 綜合事務管理 綜合事務管理計劃 項目開工前 項目經理 重要活動管理 按項目具體情況 項目經理 4 6 項目管理基本流程 5 7 手冊適用與修訂 使用 本手冊發各企業層級領導、生產管理部門、相關職能部門，各

17、項目部領導及主要人員。 手冊持有人員應向內部人員宣傳并嚴格執行本手冊的規定。本手冊是企業內部文件，非經允許，不能復制、贈送。人員離職，應將手冊交回企業生產管理部門。 修訂 本手冊根據需要進行修訂或換版。 本手冊的修訂由中建鋼構項目管理委員會負責。 6 第一章 項目啟動與投標管理 1 分級授權 營銷策劃授權管理 工程造價在 2-5 億元，營銷策劃書由區域公司審核批準，報公司市場商務部備案。 造價在 5 億元及以上，營銷策劃書由公司市場商務部審核，并經分管領導批準。 投標授權管理 凡是總承包項目均須經過公司市場商務部等相關部門審核，分管領導審批之后方可開展投標工作。 2 工程信息跟蹤 工程信息獲取

18、 公司總部、區域公司市場商務部及營銷經理部組織相關部門建立穩定的工程信息獲取渠道，具體包括建設單位、規劃局、發改委、設計院、招標代理、監理、咨詢機構、承包商、分包商、自然人、媒體等。 工程信息評估 區域公司市場商務部及營銷經理部在獲取工程信息后，需對工程業主方的資信情況進行調查和評估，包括：企業基本情況、項目行政審批情況、資產狀況、信譽情況及法律糾紛情況等；同時對工程情況進行調查，包括：工程規模、預計造價、資金來源、工程類別、結構類型、擬承包模式、現場情況等。對符合公司要求和自身發展需求的工程總承包項目，進行評估審批，確定繼續跟蹤工程信息。 7 工程信息跟進 區域公司市場商務部及營銷經理部對評

19、估審批的工程信息落實跟蹤責任人。由跟蹤責任人擬定跟蹤方案，定時做好跟蹤情況記錄，對工程信息進行動態管理，并及時部署相關工作，隨時向其上級負責人匯報跟蹤情況和進度，重點工程信息每月需向公司市場商務部報送跟蹤信息。 公司市場商務部對區域公司的重點工程跟蹤情況進行監督、檢查和指導，全面落實重點工程跟蹤工作。 3 項目營銷策劃 區域公司市場商務部或營銷經理部根據擬投標項目工程信息跟蹤獲取情況組織編制項目營銷策劃書、實施營銷策劃，明確具體策劃內容，分析主要人員、主要競爭對手及跟蹤進度等情況。 營銷策劃書編制完成后，按照分級授權要求實施上報、評審、審批，審批完成后的策劃書作為工程信息過程跟蹤管理的指導性文

20、件，相關單位按照策劃書要求和責任范圍執行。具體遵照項目營銷策劃編制及評審管理流程執行。 4 資格預審 區域公司市場商務部或營銷經理部負責組織編制資格預審文件。區域公司綜合辦公室配合提供企業資信資料；人力資源部配合提供擬委派項目經理及其他主要管理人員簡歷等資料；技術管理部提供初步的施工方案（如需要）；其他相關部門按照資格預審文件要求配合編制。 資格預審文件編制完成后，按照分級授權要求上報、評審、審批。資格預審文件審批通過后，由區域公司市場商務部或營銷經理部安排人員報送業主。具體遵照資格預審文件編制及評審管理流程執行。 8 招標文件、標前協議 區域公司營銷經理部投標報名領取招標文件后，區域公司市場

21、商務部或營銷經理部組織對招標文件、標前協議（如有）進行評審，通過后開展相應的投標組織工作。具體遵照招標文件評審管理流程執行。 工程投標策劃 招標文件評審通過后，工程投標啟動之前，根據招標文件及其評審意見等，營銷經理部組織編制工程投標策劃書，編制完成后上報大區審核。 招標文件評審通過后，工程投標啟動之前，根據招標文件及其評審意見等，區域公司市場商務部或營銷經理部組織編制工程投標策劃書。 7 工程投標啟動 投標啟動令。通過招標文件評審的項目，由區域公司負責人簽署項目啟動令，并由區域公司市場部將啟動令復印件分發給區域公司技術管理部、生產管理部、財務資金部、物資管理部、人力資源部等，要求其做好投標實施

22、準備。 項目啟動令簽署后，投標工作正式啟動。區域公司市場商務部制定投標關鍵節點計劃，商務投標明細計劃由市場商務部制定，技術標投標計劃由技術管理部制定。區域公司市場商務部組織召開標前會，對于重點投標項目，應該邀請公司領導參與。 投標文件 工程投標文件（包括資信標、商務標、技術標），由區域公司市場商務部組織資信組、商務組、技術組進行編制。投標文件（具體指商務標）按照分級授權要求上報、評審、審批。具體遵照投標文件編制及評審管理流程執行。 9 投標文件封標及投遞 區域公司市場商務部根據招標文件要求確定封標時間，組織對投標文件進行最后確認。對投標文件確認完畢后，區域公司市場商務部組織相關人員進行裝訂、蓋

23、章和封標，并按照招標文件要求的時間和地點遞送投標文件。 附表 無 10 第二章 項目合同管理 1 合同擬稿 區域公司市場商務部在收到發包方的中標通知（中標通知書、中標協議書等）（如有），接收發包方或起草（如有）合同文件。 除發包方要求外，合同文件應使用國家現行建設工程施工合同示.本或當地建管部門實行的示.本。 2 合同評審 區域公司市場商務部組織相關部門按照分級授權要求上報、評審、審批，對合同進行會簽評審（必要時采用集中評審），對合同的所有條款進行審核并提出明確意見。如果招標文件附有合同條件，投標階段已進行過評審，僅評審差異條款；如果招標文件不附有合同條件，需全面評審合同條款。相關流程參照工程

24、合同評審及簽訂管理流程執行。 合同評審提供資料包括：中標通知書（或中標函）（如有）、合同初稿、法律意見書、履約擔保（如有）格式等。 合同評審時，區域公司市場商務部根據評審意見修改合同，經區域公司或公司審批后報送發發包方，嚴禁將未經審批的合同直接報出。 3 合同談判 根據項目規模和實際情況，區域公司市場商務部組織成立合同談判小組，市場商務分管副總擔任組長，組員應包括區域公司市場商務部、財務資金部等相關部門負責人、項目經理等。合同談判小組負責組織具體合同談判事宜。 11 合同談判小組確定談判方案及談判策略，形成談判目標，談判人員不得隨意妥協或向發包方承諾。 合同談判小組應以合同評審中意見作為合同談

25、判基礎，向發包方爭取更優的合同條款，不管其同意與否，均需記錄在合同談判過程記錄中。 合同重要條款不能與發包方協商一致時，須根據合同情況向區域公司、公司匯報。談判結束后，應形成書面談判記錄。合同談判中未能化解的風險，轉入項目商務策劃，制定風險化解措施并分解落實。相關流程參照工程合同評審及簽訂管理流程執行。 4 合同簽訂 合同談判完成后，區域公司市場商務部組織相關部門審核合同文件，組織進行合同簽訂。 合同簽訂時須提供的資料：公司評審意見（如有）、區域公司評審意見。 合同由法定代表人或授權委托人簽署，加蓋單位合同專用章或行政公章。任何未具有法人資格的單位不得擅自加蓋本單位合同專用章或行政章。 合同原

26、則上由雙方當面簽訂。確需我方先行簽字、蓋章，須通過在合同頁碼之間加蓋騎縫章或每頁角簽等方法確保合同內容真實完整。 5 合同交底 合同管理實行交底制度，具體分為合同一級交底和二級交底。合同簽訂后區域公司應及時開展合同交底工作，并形成合同交底記錄。 區域公司負責人是合同一級交底的責任人，區域公司市場商務部可受其委托，會同區域公司生產管理部、財務資金部等 12 相關部門，于合同簽訂后 15 日內，對項目部項目經理、商務負責人等主要人員進行合同一級交底。充分理解合同條款內容，做好合同交底記錄。 合同一級交底完成后 15 日內，項目經理或項目商務負責人根據項目部人員的具體分工，在接受一級交底的基礎上再次

27、全面研究合同，組織對項目全體管理人員進行全面、分層次、落實到人的詳細二級交底。相關流程具體遵照工程合同交底管理流程執行。 合同交底屬商業秘密，區域公司、項目部應嚴格做好保密工作，任何人不得泄露。 6 合同變更及補充協議 合同履行過程中需要進行內容、主體等變更或解除的，須按合同分級授權管理進行審核和審批。一般應由原審核部門進行審核，原批準人進行審批。 合同履約過程中，由工程簽證索賠引起的變更金額在 100 萬元以內的，由項目部自行組織實施；變更金額超過 100 萬元的，項目部應報區域公司市場商務部審核，經區域公司負責人審批后組織實施。具體評審流程遵照工程簽證索賠管理流程執行。 項目部對合同變更、

28、設計變更、經濟洽商、簽證和索賠等要及時做好臺帳和書面記錄，并在合同約定時間內報發包人審批，審批意見作為施工和工程最終結算依據。 合同履約過程中，變更金額超過合同金額 10%的，應與發包方協商一致后，雙方以補充協議方式明確。補充協議按照分級授權要求上報、評審、審批。 合同變更補充協議簽訂后，區域公司市場商務部需組織對項目進行合同補充協議交底。 13 7 合同爭議 區域公司負責組織合同履約監控管理及履約事件處理工作，保障在履約過程中維護公司合法權益，防范和控制合同風險。 合同履約過程中，因對方發生違約行為或其他事件，造成或可能造成企業經濟和其他損失，且根據合同可以要求對方或第三方賠償的，區域公司須

29、全面收集索賠證據，及時提出索賠要求，保障實現索賠權利。 區域公司在訂立、履約合同過程中，應本著誠實信用的原則，盡量避免發生合同糾紛。如發生法律糾紛經協商不能解決的，應及時與公司法律事務部聯系。法律糾紛案件管理具體遵照 法律糾紛案件管理規定執行。 特殊情況下需解除合同的，由區域公司市場商務部以書面請示報告形式向公司申請，由區域公司負責人審批后報公司市場商務部審核，經公司分管領導審批后實施。公司法律事務部、市場商務部配合區域公司市場商務部完成合同解除工作。任何單位和個人不得自行解除合同。 附表 無 14 第三章 項目組織管理 1 工程規模劃分 分類標準 根據工程項目的規模和特點，一般將工程劃分為四

30、個等級：特大型、大型、中型和小型。 項目劃分標準 項目 鋼結構工程量 高度（米） 類型 合同額（元） （噸） 建筑物 構筑物 特大型 8 億 5 萬 300 400 大型 4 億 1 萬 150 300 中型 1.2 億 0.5 萬 100 150 小型 1.2 億 0.5 萬 100 150 類型評定 項目有兩項及以上條件達到上述劃分標準中某類型的標準時，該項目方能判定為此標準。 對于結構形式特殊、難度較大的空間結構工程，當其合同額及工程量達到或超過上一級別標準最低量的 80%時，區域公司生產管理部可提出項目類型申請，經公司生產管理部審核，由公司分管領導審批后執行。 對于結構新穎、造型獨特的

31、工程，在上述標準無法對其項目類型進行劃分時，由公司生產管理部根據工程的實際情況進行定位，并作為新的標準納入本管理辦法中。 2 項目部組建 人員任職資格 15 包括崗位定位、學歷、工作經歷、專業技術職務水平、執業資格證書以及績效考核成績。任職資格標準根據特大型、大型、中型項目劃分為三個層次，具體參見項目班子成員任 職資格標準（表單 1），小型項目按照中型項目標準進行配臵。 組建流程 區域公司層面 1）各區域公司人力資源部聯合其他相關部門擬定項目班子組建方案，經區域公司生產管理、技術質量、市場商務分管副總評審后，由區域公司負責人審核后形成提案，以正式文件報公司人力資源部。 2）提案需包括紅頭請示文

32、件及項目班子組建評審表（表單 2）。 3）原則上，上報項目班子組建方案中，候選人需滿足相應項目類型的崗位任職資格；項目管理業績優秀并且專業水平較高的，可以適當放寬學歷或專業技術職務的條件，但需提前征求公司對應職能部門意見。 公司層面 1）特大型項目 公司人力資源部收到提案后，組織生產管理部、市場商務部、技術質量部、安全監督部進行項目班子組建方案評審，報公司生產管理分管領導、總經理審核后，由董事長審批簽發。 2）其他項目 公司人力資源部收到提案后，組織生產管理部、市場商務部、技術質量部、安全監督部進行項目班子組建方案評審，報公司生產管理分管領導審批簽發。 項目班子變更 16 因生產經營需要或人員

33、調動導致項目班子成員有所調整的，須進行項目班子變更；變更審批流程同項目班子組建審批流程，但在區域公司及公司的相關部門評審中，僅需變更崗位的相關部門參與評審。 申報時間要求 區域公司原則上需于項目中標之日起 1 個月內完成本單位的班子組建評審工作，將申請文件上報公司人力資源部；特殊情況未能按照時間要求報送的需提前書面向公司人力資源部說明情況。 3 組織機構與崗位職責 組織形式 項目部的組織形式根據施工項目的規模、合同范圍、專業特點、人員素質和地域范圍確定；項目部組織機構參見典型組織結構圖見表單 3。 崗位設臵與定編 項目總承包機構的崗位及人員定編參照投標策劃及合同要求確定。 部門 / 崗位 崗位

34、設臵 定編人數 項目領導 項目經理/書記、項目執行經理、項目副經理（生產）、項目副 7 - 10 經理（商務）、總工程師、項目副書記、質量總監、安全總監 技術設計部 部門經理、技術工程師、方案工程師、計劃工程師 6 - 12 商務合約部 部門經理、合約工程師、成本工程師 5-8 工程部 部門經理、控制（協調）工程師、質量工程師 4-8 安全部 部門經理、安全工程師、環境工程師 4-6 機電部 部門經理、專業工程師 4-6 財務部 部門經理、會計、出納 3-4 綜合部 部門經理、文書、秘書 3-6 合計 36-60 人 17 說明：在人員精簡職責不減的情況下，崗位設臵可一專多能，一崗多責。兼職人

35、員數量不得超過人員定編的 30%。 崗位職責 項目主要崗位（項目經理、總工程師、生產經理、商務經理、質量總監、安全總監）職責說明見表單 4；區域公司應根據項目實際情況和特點，指導項目部編制項目所有崗位項目崗位說明書，明確崗位職能、任務、相互關系和考核指標。 4 人員配置 項目人員調配 用人單位發起，由同系統部門（分管領導）審核，交由人力資源部實施。項目部收到本單位人力資源部調令后，組織員工在規定工作日內辦理完工作交接手續；員工持交接完的調令到本單位人力資源部換取工作介紹信，持工作介紹信到調入單位報到；項目專業（部門）負責人及以上人員還可采用內部競聘方式產生。 項目補充用工 項目部不得自行聘用或

36、使用補充用工；因工作需要確需補充用工（包括保衛、炊事員、駕駛員等），由項目部報公司綜合辦公室，按照公司相關規定辦理。 5 崗位職級 行政職級 項目部行政職級依據項目規模設臵，其中大型、特大型項目由高至低設臵項目經理級、項目副經理級、項目經理助理級、部門負責人級、專業負責人級、專業管理人員級、輔助管理人員級七級，中型以下項目不設臵部門負責人級；詳細內容參見公司制度人力資源篇行政職級管理辦法。 專業職級 18 序列類別 公司建立了項目經理序列（編號 101）、施工序列（編號102）、設備序列（編號 103）、質監序列（編號 104）、物資序列（編號 105）、安全序列（編號 106）、技術序列（編

37、號 107）、檢驗序列（編號 108）、測量序列（編號109）、資料序列（編號 110）、商務序列（編號 111）、技能人才序列（編號 114）等項目各專業發展序列。 職級等級 專業職級由高到低最多分為 8 個等級：特級專家（t）、專家級（zj）、資深高級（zs）、高級（g）、中 a 級（za）、中 b 級（zb）、中 c 級（zc）和初級（c）；各 職能序列具體關于項目專業職級確定流程及要求見公司制度人力資源篇專業職級管理辦法。 項目部撤銷 項目部在工程合同履約完成和企業下達的責任目標完成后按照相應程序及時撤銷，按照本手冊項目收尾管理規定執行。 附表 表單 1：項目班子成員任職資格標準表單

38、2：項目班子組建評審表表單 3：典型項目組織結構圖表單 4：項目主要崗位職責說明 19 表單 1 項目班子人員任職資格 任職資格 序 單 級 崗位 崗位定位及原則 1.學 2. 工作經 3. 職 5.職（執）業 號 位 號 4.考核 性要求 歷 歷（ ） 其中 稱 資格 博士 4 年 3 年相關工作經驗，主持過 1 個及以上大型項目施工 全面負責項目的 須持一級注冊 項目 碩士 6 年 4 年相關工作經驗，主持過 1 個及以上大型項目施工 近 2 年的勝 管理與內外協 高級 建造師證書， 1 經理 任力評定為 調，能獨立主持 職稱 安全生產考核 級 本科 8 年 6 年相關工作經驗，主持過 1

39、 個及以上大型項目施工 b 級以上 項目工作 b 證 大專 12 年 10 年相關工作經驗，主持過 2 個及以上大型項目施工 博士 2 年 2 年相應專業工作經驗，擔任過 1 個以上大型項目副經理 特 負責分管業務的 持注冊建造師 5 年 3 年相應專業工作經驗，擔任過 1 個以上大型項目副經理 大 項目 管理與內外協 碩士 近 2 年的勝 中級 或造價工程師 1 型 2 副經 調，獨立主持或 任力評定為 職稱 或結構工程師 項 理級 在授權下臨時組 本科 6 年 4 年相應專業工作經驗，擔任過 1 個以上大型項目副經理 b 級以上 證書 目 織項目工作 大專 9 年 6 年相應專業工作經驗，擔任過 2 個以上大型項目副經理 博士 1 年 安全總監持注 負責分管業務的 項目 4 年 近 2 年的勝 冊安全工程師 管理與內外協 碩士 經理 中級 任力評定至 證，安全生產 3 調，獨立主持或 助理 職稱 少 1 次為 b 考核 c 證 在授權下臨時組 本科 5 年 2 年相應專業工作經驗，擔任過 1 個大型項目經理助理 級 級以上 質量總監持質 織項目工作 量工程師證 大專 6 年 20 任職資格 序 單 級 崗位 號 位 號 崗位定位及原則 1.學 2. 工作經 3. 職 5.職（執）業