1、1 / 10 再造營銷系統的執行力 依據筆者的分析，企業營銷系統的執行能力大致可以劃分為五種層次，從低到高依次可 以通俗的稱為： “言行不一”、 “說到可以做到”、 “說到立即做到”、 “看到可以做到” 和“看 到立即做到”。 “言行不一”是指企業運作總體來說尚處于初級水平，還不具備規范、系統的執行 能力。此時，企業的營銷活動多處于自發運作狀態，比較混亂且缺乏完善的規劃。當然， 這并不排除企業偶爾也會有出彩的時刻。 “說到能夠做到”是指企業已具備了基礎的執行能力，能夠按照公司的規劃運作， 實現既定目標。但是，此階段，企業對于規劃本身的要求較高，企業的運作效率總體較 低。每一項規劃都要通過反復的

2、測試、溝通、調整，直到非常完善以后才能投入運作， 否則運作效果就會受到削弱。 “說到立即做到”是指企業已經具備快速、高效的執行企業規劃的能力。在此階段， 企業規劃周期縮短，并且已經具備了在實際執行過程中“再優化、再調整”規劃的能力， 也就是說，即使執行初期的規劃并不完善，企業也有能力保證其最終效果的實現。 “看到能夠做到”是指企業已經有能力主要依據市場環境的變化制定并執行規劃。 這就要求企業除了必須具備“說到立即做到”的能力以外，還要具備及時捕捉市場信息， 調整規劃的能力。此時，企業的市場競爭能力將會獲得極大地提高。 看到立即做到”是指企業已經具備了優秀的營銷執行力和極強的市場競爭力，不 但具

3、有依據市場狀況自由調整企業運作的能力，而且具有駕馭市場、引領競爭的能力。 2 / 10 企業營銷執行力的主要影響因素 筆者以為，企業運作執行能力的主要影響因素有四個 :領導者、企業文化、相關系統 以及激勵機制。其中前三個因素是企業長期執行力的主要決定因素，而激勵機制則是企 業當期執行能力的重要影響因素。具體的講： 首先，企業領導者，特別是高層領導者，關注和參與的程度是決定企業營銷系統執 行能力的根本因素。 如同人的性格， 企業的長期執行力也是其內部各方面力量長期共同作用的自然結果， 它不會隨著某個個人或者部門的短期改善而產生根本性的提高，換句話說，真正提高企 業長期執行能力的途徑只能是全面改善

4、企業各方面的運作效率。企業領導者，特別是高 層領導者，的持續關注和主動參與則是實現這種全面改善最不可缺少的保證。 那么，阻礙企業領導者關注和參與的主要原因有哪些呢？ 一是因為不同的企業領導者對于本企業實際執行能力的了解程度差異明顯。部分領 導者甚至僅僅憑借自己的想象推斷本企業具備的執行力水平。 二是因為在繁重工作的壓力下，時間管理能力的差異使得不同領導者能夠用于關注 執行力的時間長短不同。部分領導者甚至不得不將全部精力集中于思考戰略或者規劃等 方面的問題。 三是因為不同領導者對于企業執行力作用的理解程度不同。部分領導者，特別是部 分沒有基層工作經歷的領導者，甚至會將執行力與策略混為一談，或者錯

5、誤的認為只要 規劃完善，執行力是“自然而然”的事情。 3 / 10 其次，企業內部文化是決定企業長期執行力的基礎因素。 就人的角度而言， 企業長期執行力實質上就是企業中每個員工實際執行能力的綜合， 因此只有盡可能的提高每個員工的執行能力，同時努力統一全體員工的執行方向才能實 現企業長期執行能力的真正提高。 依據筆者的觀點，以下三種文化對于企業長期運作執行能力的影響最顯著： 一是企業內部的人員選擇文化。 這種文化直接影響著企業運作執行力構成的主體，人，的質量。可以這么說，它是 企業運作執行能力天然的決定因素，是造成不同企業執行力差異的根源。 需要說明的是，企業的人員選擇文化事實上并非取決于人力資

6、源部當前的規章制度 是否完善。它就如同人的氣質，需要企業長期培育才能形成，而當前的制度也許只能一 定程度的起到約束的作用而已。 通常情況下，企業人員選擇的文化有兩種傾向： “認人唯親”以及“認人唯才” 。具 有“認人唯親”文化的企業最顯著的特點就是內部利益團體眾多，人員總體的素質低下。 而具有“認人唯才”文化的企業雖然也會出現一定數量的利益團體，但是團體的數量較 少，并且人員總體素質較高。 實踐顯示： 具有“認人唯親”文化傾向的企業總量更多，而且這種文化具有更強的 穩定性。此外，人員選擇文化在企業創辦初期對于企業的影響程度最大。 4 / 10 二是部門間合作的文化。 企業內部各部門之間的合作障

7、礙是目前所有企業都必須面對的管理難題。從某種程 度上說，哪個企業內部部門間的協調更科學、更流暢，哪個企業就更加具有競爭優勢。 在不考慮人員素質影響的條件下，部門功能的錯位或者異位應當是造成部門溝通障 礙的最主要的因素。部門功能的錯位或者異位的具體表現有： 1、部門業務圈的非正常擴 大。例如財務部人員依據自己的判斷，而非銷售部門的要求，決定折扣發放的頻率以及 時間。 2、部門關注圈的非正常擴大。例如，財務部主管以本人的營銷知識為依據審批營 銷計劃，而非從成本利潤的角度。 部門功能的錯位或者異位是幾乎所有企業都或多或少存在的一種普遍現象，造成這 種現象的最主要原因是部門本位主義和部門主管擴大影響圈

8、的個人偏好 建立“各司其職、分工協調”的企業文化則是企業解決以上現象的最根本的辦法。 三是企業內部問題處理的文化。 企業運作的過程總是會伴隨著各種各樣問題的產生和解決。這是每一個企業都必然 會面臨的自然現象。然而，不同企業所具有的問題處理文化卻會成為其運作執行能力重 要影響因素之一。 概括的講，企業的問題處理文化主要有兩種：一種是企業鼓勵員工在面對問題時首 先想到的必須是第一時間內解決問題，即所謂的“問題導向” 。當然，企業為此必須付出 部分問題無法分清責任人或者責任部門的代價。另一種是企業鼓勵員工在面對問題時首 先分清問題的主要責任人或者部5 / 10 門，然后在根據情況解決問題，及所謂的“責任導向” 當然，企業必須付出運作執行能力削弱的代價。 再次，企業相關系統的完善程度是企業長期執行力的保證因素。