1、櫛品一、人力配置模型的構建1-工作量預測及建立工作負荷量模版制定人力資源計劃的主要目的是為人力資源配置進行人員預測。 人員預測模型是建立在 工作量預測和監控的基礎上，即工作量的預測是這一模型建立的基礎和主要參數。如何逬行工作量預測呢？一般是將未來季度中業務量的預測分析轉換為工作負荷量。工作負荷量的設定參數基 于各工作團隊各種類型的服務或生產的主要內容。科學地測算一個工作團隊的工作量，首先需要建立工作負荷量模版。工作負荷量模版需要將一具體的工作負荷量細化到基本元素，每一基本元素依據歷史數據和實驗參數，制定出相應的標準工作負荷量，這一基本元素負荷量基于正常的條件之下（即標準狀態，無不符合質量要求的

2、條件下）。而由各種元素的工作負 荷的排列組合，則形成不同的、針對具體的工作內容或服務項目的總的工作負荷量。工作負荷過重、勞動強度過大，不利于人力資源的合理配置并影響員工的身心健康。因此，在模版正式生效之前，工作人員需對工作負荷和工作負荷量模版進行對比參照，如有不同意見，可與產品部門、質量部門協商并作出相應的調整。否則每一工作類型的工作負荷量則會自動形成（標準狀態下，即無不符合質量要求前提下的）相應的考量數據。2.人力配置預算及人員利用率和勞動成本率差異控制模型工作團隊在確認預測的具體工作量后，進入相應的人力配置環節。配置方式一般可分三 大類：第一種方式稱為財務模型。其基本原理是工作量負荷所對應

3、的收益和成本的平衡。計算方式 是：工作負荷的收入總量除以員工個人的平均勞動成本，得出財務上可以滿足使用的人次（需要的人力數量）。這種模型的特點是注重財務指標上的平衡，并不考慮人員的使用效率和實際運作的需求。計算公式如下：銷售額一利潤 工作人員平均及本三所需的工作人貢教量第二種模型稱為班次模型。該模型由具有行業技能與經驗的資深人士，根據經驗進行盡可能準確的估算，采用德爾菲法，通過完成一個工作任務所需要的人數及班次安排情況，以達到全面的、潛在的工作負荷覆蓋為目的來進行人員測定。該模 型的特點是與財務脫鉤，只考慮運作的需求，因此往往成本最高。F圖所示即為覆蓋一周的班次按排模型。櫛品0,?60廚同周-

4、岡二劇三周四周催周女第三種模型稱為人員利用率和勞動成本率差異控制模型。這一模型相對較為復雜，它的特點是不僅考慮人員的運作，也 兼顧財務指標的平衡管理。當工作最預測完畢后，根據預測量和標準的員工利用率得出所需的工作人員數量，由人員數再得出 服務成本，該成本除以預測的工作負荷最便得到每單位所需要的勞動成本，即預測的勞動成本率。該勞動成本率則被定為內部 部門間的財務轉帳依據，各工作部門在系統中輸入工作量后就會得到相應的實際勞動率的成本費用。各工作部門輸入的工作量 信息不僅作為績效考核的依據，也是考量最終財務支出平衡與否的依據。然而，勞動成本率是基于預測的工作量和預測的勞動 利用率來計算的，在實際的運

5、作中業務的變化會導致工作量的改變，人員的變動也會導致利用率的不一致，因而相應地會得 到一個實際的勞動成本率。實際的勞動成本率計算方式是：實際的勞動成本除以實際的勞動負荷O實際的勞動成本率和預測的 勞動成本率的差值，表明該工作團隊運作的勞動成本狀況理想與否，兩者的差值為0是最理想的狀況。如果實際勞動成本大于 預測的勞動成本率，則表明該工作團隊處于內部帳務虧損狀態，反之，則處于贏利（因是內部成本轉換，該羸利實際由于預 測的不準確而導致的，必須在下一階段得到調整）。如果結果是虧損的話，則必須整改，說明實際運作成本已經高于預測成 本。我們用圖1來說明這-動態立體的管理模型。櫛品圖1人員利用率術勞動戒本

6、旌畀控制欖型3. 實施、監控與調整：基于工作負荷報告體系模型實施中，工作團隊有必要自始至終建立一個非常完善的工作負荷的報告體系。它不僅用來記錄工 作的內容，而且可支持 以后的工作內容及負荷量的分析，同時又是質量監控與改進的基礎來源。首先，工作人員每完成一項工作必須在系統中選擇相應的 工作基礎元素，記錄所花費的工作小時及工作量和工作內容描述，該工作量經由上一級管理人員審批后，正式進入信息記錄庫并輸 入到財務系統進行相應的財務流程。其次，對于因不符合質量而導致的額外負荷，服務人員需建立質最故障報告，詳細描述質量原 因和所消耗的工作量，并作出事故責任部門的初步確認。被確認質量負責方的工作人員可以通過

7、分析溝通，對此次質量故障責任 或承擔或拒絕承擔，如拒絕則需提岀認為應負責的部門，而系統乂將進入新一輪的溝通，直到系統中某一相矢部門對質量故障確認 與接受。系統中如果被指定為是質量事故負責部門的超過3個以后，質量監管部門則應介入裁決，以避免質量責任推委現象。一旦質最事故責任部門確定后，根據相另財務規定，相應的額外勞動 負荷費用就由該部門承擔，并須按質量體系的要求進入閉環質量控制流程（即分析質量問題、提出建議、加以實施的閉環質量控制流程）。通過這一報告體系，可以檢索出團隊中某位員工工作的負荷量并具體到某個服務項目，以及規定的工作量和由質量故障引起的工作量，同時又可檢索到某一具體的工作的負荷最以及

8、相應的財務數據，并作為以后預測和考評的數據基礎。所以，整個的模型體系，是一個立體、動態的管理體系o通常情況下，模型是在一個理想狀態假設前提下建立的，但實際情況并非完全是理想狀態。為此，有必要對參數進行修正和調整O第一，工作負荷量的調整。工作中不可避免會出現不同性質的產品質最問題或技術故障，這會導致額外的用于質量修復的工 作負荷。而該工作負荷量是隨機偶發的，很難預測但乂必須在工作量預測計劃中加以考慮。我們建議，執行的方法是基于以往1- 2年中不符合質量所導致的額外工作負荷的平均值，作為這箝品部分工作負荷的預測。而該數值按不同的產品項目和實際情況由質量和產品部門協調，每半年更新一次，以確保該附加的

9、由產品質量事故，而導致的額外工；作量預測的準確性。工作團隊則：基于標準模版的工作負荷量，加上因質錄問題而導致的工作負荷量，得到每一個工作項目的總的工作負荷量。第二，人員配置的調整。從實際運作層面上說，所預測的工作負荷最總是不可避免地會發生變化，工作團隊必須隨時對人員配置作出相應的調整，如通過人員的臨時調動來調整利用率，以達到勞動成本率差異最小狀態。根據公式表示UT （人員利用率）和工作人員數成反比和工作最（這里的工作量以工作時間來表示）成正比。叮一效工作時間總上就時間址服弄人員龍數因此，當工作量增加時，適當地增加人員數仍然可以維持所需要的UT。如果工作量下降，則須通過減少工作人員數，以確保合理

10、的UT,同時也可控制勞動成本率。然而，人員利用率UT只考慮服務人員的數最，而組織同時必須考慮到財務的平衡問題，即財務上必須監控每個人的成 本。為此，工作團隊采用將高成本的服務人員用于相應要求高的業務中，低要求的工作則可安置技術能力較低的低成本人員去服 務，用以有效控制成本，即通常所說的，以適合的人做恰當的事。勞動成本率用以衡最實際運作中的財務狀況，它與人員成本成正比，和預測工作最成反比。根據勞動成本率差異公式可得矩，當實際的人員成本一定時，實際工作量如果小于預測的工作量時，勞動成本率差異出現正值，說明實際服務成本大于預測成本，此時的實際UT可能并不低于預測的UT，但說明了人力資源成本超預算。這

11、時，只有在運作過程中調整人員數量和結構，以降低人員成本，使勞動成本差異值均衡。至于人員數量和結構的調整，一般可借助于區域間份公司間、部門間等內部消化）借調的方式進行協調，或者利用人力資源租賃來靈活調整。刃動成本率-息妁碩麗壬祚不廚盈勞動咸本率差異二實陸服務人員成本實怎工作小時龍勞動成本率二、應用實例分析假設某一從事制造業的公司中，設有一設備維護與服務團隊。運用工作團隊人力配置模型，可進行以下分析：1 預測工作量根據工作負荷量模版（見圖2，該模版一般根據歷史數據和實驗參數制定并定期進行調整），可知:fit品I50時50NA8|8 2|3g|6 52«0 30=*-»=*、一?

12、=-匸. 二：Nn質童原罔爭社弱井曲生人訛 .善工作IM任務任鑄K8辰I二 一 一任毎泄務2-二AFT?-2022 25NANA15r <040【*60 -60rI _ 1uISQEESQQQQilCHAn1 Lei»KOUI : / -.r.廣 .圖2林廠工作負荷!版r . _ ，.； 八 . 三卩'° i5r*ir -服務A類機器一臺，需180小時的標準工作最；服務A類機器-臺，基于歷史數據的平均值，需24.8小時的非標準工作量（由于質量問題增加的工作負荷量）；服務A類機器一臺，所需工作總量為標準工作量+非標準工作量=180+24.8=204.8小時。該工

13、作團隊下一季度工作最預測：工作任務是下季度10臺A類機器的服務；工作最預測為10 X 204.8 （小=2048 （小時）。2. 人力屑己置預測首先，根據標準的員工利用率UT。總有奴干作時u 丁二惠工班時間）Ti理天頁人數人員利用率UT，是對單位時間內組織人員利用狀況的百分比數據顯示，是根據員工在公司中非業務直接相矢的小時數的比例側如病假、休假、培訓及在服務過程中的待料時間等所占的比例）而制定。如設定A類機器服務的UT=65%，則該團隊下一季度人員需求數按下列公式推算（每季度為13周每周為40小時工作）。櫛品總的預測工作時網UTxl 3八X40 時所以，該工作團隊所需工作人員數=2084 /

14、( 65% X 13X40) =6.0 人6 人3 勞動成本率預測假設每人每季度成本為6萬元，因為所以，該工作團隊勞動成本率LR=60 , 000 X 62084=172.7 元/小時人”元7小時人4. 勞動成本率差異和利用率控制在工作實施過程中，工作量會隨著經營環境變化而產生變化，當工作量增加時，如人員不變，則UT會上升，LR會下降。在這種情況下，往往會出現要求人員協調部門借入人員進行支援的情況。但要注意的是，計劃中對人力成 本費用都應有預算，對人員變化也要有所準備，盡管人員借入會平衡工作負荷即UT，（按如下公式），使但同時需要了解借入人員的成本費用，因為它會影響人員成本，勞動成本率會發生變

15、化。因此在實際運作中，必須隨時根據具體情況，調整工作團隊，監控勞動成本率差異其達到均衡。勞動成本率差異=實際服務人員成本實際工作小時X勞動成本率以該公司的工作團隊為例，如果實際工作量由2048小時增加到3000小時，人員數還是6人，其UT則等于3000/ （13X 40X6） =96%此時人員利用率過高，呈現超負荷狀態，需要增加人員加以平衡。假設，該工作團隊從 其他團隊借調入3人，則此時的UT=3000 / （13X40X9） =64%，符合預算T。但如果每一調入人員每季度的成本費用為7萬元的話，團隊的總成本=6 （人）X6 （萬元人3 （人）X7 （萬/元人57萬元。此時，勞動成本率差異二實

16、際工作人員成本實際工作小時X勞動成本率=57萬元-3000小時X173 （元/小 時）=57萬元51.9萬元=5.1萬元。顯然，勞動成本超預算了，需要加強團隊的成本控制或通過提高UT來調整。比如可通過減少借調入人員的數量，同時適當增加低成本人員的工作時間的方法，以達到UT和勞動成本率差異雙重平衡。另外需要說明的是，員工利用率和勞動成本率差異往往可成為工作團隊管理層的績效考核重要依據。三、工作團隊人力配置管理模型的意義1 控制勞動成本。組織中的工作團隊出于部門利益的考慮，總會千方百計爭取較多的人員數量以加強部門資源擁有最，最終導致整個組織機構臃腫、人浮于事，勞動成本不斷上升。通過實施該模型，通過

17、嚴格按照不同時間段的工 作負荷最確定人員數量的配置的方式，以完成工作任務的為結果導向，控制團隊中的人數，從而控制好組織中每一團隊的勞動成 本。2. 滿足質量要求。完善的質量管理過程，可以有效 地體現績效與成本貢獻。而質量要解決的是一項服務或一件產品中出現錯誤或缺陷的數最。該模型針對可能的質量問題，采用質 最問責制，任何由產品質量事故而導致的額外工作量均應由事故責任部門完全承擔，以財務手段 （合并績效考核手段）嚴格箝品控制各工作團隊出現各類質量故障，改進質量管理過程，實行全面質量管理O3. 動態管理機制。該模型能夠有效地避免組織定員制標緩慢、滯后于實際、實效性差等問題，以每季度工作任務作為定員的 主要參數，人員配置隨工作量變化而變化，既能較好地滿足工作任務對定員工作的要求，又能運用此管理系統制約和規范工作團 隊的用工行為，管理機制靈活、動態，適應市場競爭環境。4. 平衡財務指標。該模型以每個工作團隊為單位，實施內部財務收支結算和轉帳系統以每