1、1初稿提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃業務計劃和預算流程是企業最終達到一流業績的最重要的手段之一目的企業各級單位均積極介入業務計劃與預算的制定過程，根據公司整體目標，確定具有挑戰性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業務計劃和預算完成狀況是業績評估的最重要的基礎之一，是“量

2、化的經營目標+行動方案+關鍵業績指標”通過業務計劃和資金預算，優先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執行過程中修正、改善優秀業績公司的業務計劃和預算流程均遵循一些基本的原則 它是. 它不是.什么是業務計什么是業務計劃和資金預算劃和資金預算的具體內容的具體內容什么是業務計什么是業務計劃和資金預算劃和資金預算的制訂流程的制訂流程誰誰/什么部門應什么部門應積極參與計劃積極參與計劃的制訂過程的制訂過程 量化的經營目標和為達到目標而應采取的具體行動方案 經營目標必須制定清晰的關鍵業績指標，作為衡量業績的基礎 目標的設定包括最基本的目標水平和

3、挑戰性的目標水平 僅有量化的經營目標，只注重財務指標 沒有明確清晰的業績指標 僅設置單一的挑戰性目標 自上而下，設定目標和自下而上制定行動方案的結合。對于認為達不到的目標，事業部應提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設的可行性 在執行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程 僅由公司總部或事業部設定經營目標 執行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程 總裁應親自領導計劃制訂流程并最終決定具體計劃 公司戰略規劃中心和財務中心積極介入質詢事業部的業務計劃和預算 事業部總經理負責制訂具體的業務計劃和預算 事業部成立跨部門的工作小組，負責具體的計劃制訂和協調工作 僅由集團下達一年的經營目標 總部職能

4、部門越權包辦 由各部門分別制訂部門的計劃目標其中，系統詳細的行動方案是設置合理并具有挑戰性的業務目標的必要前提 行動方案的特征/重要性 許多公司不制定詳細行動方案的原因 系統具體的行動方案是合理但具有挑戰性業務目標的必要前提 但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發揮公司的最大潛力 系統具體的行動方案提供了高層領導擬質詢的基礎 通過挑戰具體的計劃假設和行動方案，從而制定具有挑戰性的業務目標 系統的行動方案最大限度地保證了業務目標的可行性，防止業務目標僅僅作為系統性指導 市場變化快，難以制訂固定的行動方案 管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案 行動方案的效果難以量化，不能與業務目標有機聯系

5、業務目標的隨意性難以真正激勵管理人員發揮潛力 行動方案制定也是一個反復的過程，跟隨市場變化而完善 業務計劃的制定是最好的培訓課程，通過質詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業績 不量化的行動方案難以進行相應合理的資源配置，不能保證現有公司資源最大限度的有效使用 足夠細化的行動方案能比較各工作項目結果，幫助管理人員優先排序業務計劃與資金預算流程實質是一個自上而業務計劃與資金預算流程實質是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業務目下地下達目標任務和自下而上地確認業務目標的交互過程標的交互過程具有挑戰性的可實施的業務戰略目標/行動方案 以及切實的預算自上而下：分自上而下：分解

6、初定目標解初定目標自下而上：確定目標，自下而上：確定目標，提出行動方案提出行動方案質詢質詢其中，上下級之間的質詢與接受質詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰略一致性的重要手段集團戰略調整與年度經營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標舉例：業務目標是如何分解到上海分公司，舉例：業務目標是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據市場分析確認業務上海分公司又是如何根據市場分析確認業務目標并分析制訂行動方案、資金預算目標并分析制訂行動方案、資金預算確定總體目標分解至各事業部分解目標根據片區的質詢結果修訂分公司業務計劃歷史、現狀、市場環境預測、差距分析制定業務目標、行動計

7、劃及預算分解至各區域營銷中心分解至各分公司質詢質詢根據事業部的質詢結果修訂本區域業務計劃質詢根據集團的質詢結果修訂事業部業務計劃根據事業部的質詢結果進行修訂，確定業務計劃由于區域營銷中心為事業部銷售派出機構，事業部目標可直接分解至分公司差距目標、行動差距差距在制訂業務計劃與資金預算的過程中，各層在制訂業務計劃與資金預算的過程中，各層相關機構相關機構/崗位所必須考慮的基本問題崗位所必須考慮的基本問題三個層次：分公司事業部 集團相關機構或責任崗位：-總經理、市場部經理、業務部經理、財務部經理-事業部跨部門工作小組-集團戰略規劃工作小組-集團戰略規劃中心各級機構或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，

8、什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質詢，誰、如何處理質詢結果集團公司和各事業部組成各自的跨部門常設集團公司和各事業部組成各自的跨部門常設工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵的的集團公司的戰略規劃工作小組組成：組長：集團公司總裁副組長：電器事業部總經理、移動通信事業部總經理、財務總監、戰略規劃中心總經理組員：各副總裁、各總監、財務中心總經理、企管與人力資源中心總經理、各中心第一負責人、戰略規劃主管、預算會計主管、事業部總經辦主任、財務部經理事業部的業務計劃與資金預算工作小組（跨部門工作小組）組成：組長：事業部總經

9、理副組長：市場總監、銷售總監、研發總監、制造總監、總經辦主任、財務部經理組員：銷售管理部經理、市場部經理、戰略營銷經理、市場調研經理、各部門第一負責人明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業務計劃有效指定與實施的關鍵小組成員構成僅為舉例，不代表實際組成提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃典型的業務計劃和資

10、金預算流程應包括五個步驟內容總部下達初步的期望經營目標事業部制定業務計劃和預算匯總/質詢/修正事業部業務計劃和預算總部批準事業部業務計劃和預算季度/年度經營業績考核及年度計劃修訂總裁/財務總監/戰略規劃中心總經理制定初步的事業部經營目標，包括相應的預算目標事業部總經理組織專門的計劃小組，負責本事業部的業務計劃工作，小組成員是跨部門的計劃小組重新審定事業部近期戰略事業部設立/分解本事業部的業務和預算目標事業部小組按業務目標制定初步行動方案 銷售預測 生產預測 資金預測 關鍵業績指標事業部制定相應的人力資源發展計劃事業部的財務經理審閱業務計劃，以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協助參與計劃事

11、業部總經理就主要的業務計劃和預算問題作出詳細說明總部和事業部共同評估初步的業務計劃 在考慮經營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰性 要達到這樣目標的措施是否足夠 措施/項目的優先排序對于不能達到總部要求的目標，事業部進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設的準確性事業部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關鍵業績指標是否完整/合理業務計劃評估及相應修改 每季度實際業務計劃完成情況 分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施 事業部總括評估結果 總部/戰略規劃部最終確認業務計劃 財務中心確認資金預算 確認各關鍵崗位的關鍵業績指標十月十月十一月十一月十二月最終結果集團戰略計劃事業部經營目標業務計劃資金預

12、算業務計劃評估及相應修改 月/季關鍵業績指標報告 年度調整計劃 最終的業務計劃和預算12業務計劃和預算流程中的具體工作及相關職責質詢會/考核會公司最高領導層根據公司戰略規劃制定公司財務業績期望目標總部下達初步的期望經營目標事業部制定業務計劃和預算匯總/ /質詢/ /修正事業部業務計劃和預算總部批準事業部業務計劃和預算季度/ /年度經營業績考核及年度計劃修訂分解、初定各事業部的期望財務業績指標，下達年度計劃編制指導思想和要求提供各事業部必要的技術協助及指導匯總各事業部計劃；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部財務中心、戰略規劃中心對各事業部業務計劃營/

13、預算逐一質詢如有必要進一步質詢/協商；批準計劃/預算匯總修正過的各事業部計劃預算，確保公司目標的盡量實現最后確定成文，形成考核依據每季度進行各事業部考核；在實際業績和計劃差異過大時進行干預事業部負責人/ /計劃小組陳述本事業部業務計劃/預算匯報本事業部業績按需要參與考核會事業部財務部門在事業部負責人的領導下按本部門戰略規劃的第一年目標和總部期望目標，起草業務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃按需要參與質詢會修正本事業部計劃/預算為考核會準備材料按需要參加考核會修改/ /審批業務計劃和預算考核會了解預算執行情況和計劃業績差距每月就各事業部計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業績差異組織計劃小組

14、設立本事業部業務/預算計劃目標；直接領導事業部的業務/預算計劃批準本事業部計劃；呈報公司總部事業部各部門/ /分公司在各部門/分公司負責人的直接領導下，制訂本單位業務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃參與質詢會，陳述本單位業務計劃/預算修正部門/分公司計劃/預算匯報本部門/分公司業績董事會批準戰略規劃，設定初步財務業績期望十月十月-十一月十一月十二月得到預算結果，以供了解業務計劃/預算流程整體進度 活動 負責人/負責機構 修定公司整體戰略和事業部戰略設定事業部目標 組織/培訓事業部工作小組 收集數據/歷史業績回顧分析 初步分解事業部目標至各下屬單位 制訂詳細的細分目標和行動方案 事業部內部質詢并初

15、步批準業務計劃和預算 公司總部職能部門與事業部質詢，審議業務計劃的相應修改 業務計劃修正 最高領導質詢 最終批準目標、行動方案和預算并成文 總裁/戰略規劃/財務總監 事業部總經理 事業部總經理/戰略規劃 事業部市場部 事業部工作小組 事業部總經理 事業部各單位負責人 事業部工作小組 事業部總經理 事業部財務部 戰略規劃/財務中心 事業部總經理 事業部各單位負責人 事業部工作小組 總裁/戰略規劃部/財務總監 事業部總經理 總裁八月九月十月十一月 十二月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 (周)提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工

16、作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃在正式著手制訂年度業務計劃與資金預算之前，周期性研討并修訂戰略規劃是必須的工作目的設置指導性目標/戰略是集團根據長期戰略規劃和年度經營狀況、考慮戰略新問題而重新修訂公司發展戰略的過程，在此基礎上設置經營目標針對市場、行業、宏觀經濟的變化，進行周期性的研討，以確定的對策，指導下一階段的工作，是制訂業務計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于

17、業務計劃各相關小組成員的培養、交流總部制定/確認公司戰略事業部及獨立企業制定實施策略質詢/批準/公布規劃以及下一年初定業務目標事業部事業部/總部經總部經營營/戰略議題分戰略議題分析及解決析及解決根據戰略規劃制訂流程，年度的戰略的研討根據戰略規劃制訂流程，年度的戰略的研討與修訂主要經過以下幾個步驟與修訂主要經過以下幾個步驟內容最終結果參與人時間4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出現的經營或戰略問題進行研討并提出對策總部戰略規劃工作小組/事業部跨部門工作小組事業部經營分析報告集團戰略分析報告根據各次經營/戰略問題分析會結果，修訂集團公司戰略規劃總部戰略規劃工作小組集團公司戰略規劃(年版)根據

18、集團公司修訂后的戰略規劃，制訂各自的實施策略以支持集團戰略各事業部/獨立企業的實施策略事業部跨部門工作小組質詢各事業部的實施策略與集團戰略的一致性，并公布下一步初定業務目標下年度初定業務目標總部戰略規劃工作小組/事業部跨部門工作小組首先，各事業部以及獨立企業每季度舉行經首先，各事業部以及獨立企業每季度舉行經營議題分析會并提出對策營議題分析會并提出對策事業部經營分析報告（pd21）市場環境、重要戰略要素變動競爭對手的重大策略變化主要經營指標（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）新產品/市場拓展問題事業部內部生產、財務、人事等重大問題責任人：事業部總經理完成時間：4/7月15日提交對象：總裁抄送

19、對象：財務總監、戰略規劃中心總經理 事業部經營問題研討會時間： 4/7月月18-20日日召集人：事業部總經理參加人：事業部跨部門工作 小組成員會議決議：確定經營新問題解決方案 深入調查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財務總監、戰略規劃總經理同時，集團每季度也舉行戰略議題分析會并同時，集團每季度也舉行戰略議題分析會并提出對策提出對策康佳集團戰略議題報告（p11）宏觀的相關政策、法律變動新的行業或產品的市場機會主要競爭對手、供應商、銷售商的戰略變化主要財務指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）附件：各事業部經營分析報告責任人：戰略規劃總經理 完成時間：4/7月25日提

20、交對象：總裁抄送對象：各事業部總經理、財務總監、各副總裁集團戰略問題研討會時間： 4/7月月26日日召集人：集團總裁參加人：集團公司跨部門工作 小組成員會議決議：確定戰略新問題解決方案 深入調查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業部總經理、財務總監、各副總裁、戰略規劃總經理根據各次經營根據各次經營/戰略分析會的結果，集團舉行戰略分析會的結果，集團舉行戰略研討會并修訂戰略研討會并修訂/確定公司戰略確定公司戰略康佳集團戰略修訂意見（p11）戰略方向調整投資重點調整新產品/市場進入或退出建議戰略目標/財務指標調整責任人：戰略規劃總經理，財務總監完成時間：8月10日提交對象：

21、總裁集團戰略研討會時間： 8月月25日日召集人：集團總裁參加人：集團公司戰略規劃小組成員會議決議：年度戰略目標（p14）戰略方向調整意見投資重點決議提交：董事會根據集團戰略研討會決定，戰略規劃中心修訂集團公司五年規劃及制定下年度經營目標初稿 集團公司原定目標(五年) 銷售額/量電器事業部移動通信事業部 市場占有率電器移動電話 利潤電器事業部移動通信事業部 現金流量電器事業部移動通信事業部 投資回報率 事業部經營目標（p22、p23） 財務指標 銷售額 利潤額 現金流量 市場/發展指標 市場占有率 產品線組合 人力資源培養 銷售網絡建設目標修定目標修定目標（五年）（五年）下年度下年度計劃目標計劃

22、目標責任人：財務總監，戰略規劃總經理完成時間：9月15日提交對象：集團總裁、事業部總經理附：特別關注和解決的議題（p15）* 括號中時間表示非核心業務的討論流程* 由于與會者會前已經閱讀了有關資料，介紹應簡明扼要公司總部召開戰略質詢會，評估集團及事業部的年度經營目標 參加者： 總裁，集團戰略規劃工作小組成員時間：9月20日討論會材料：集團戰略調整決定、集團及事業部經營目標初稿（pd13，py13）關注問題(p15)會議結果：集團公司戰略規劃文本（p10）下年度初定業務目標（p14）議程時間*簡介行業評估及競爭形勢回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經營目標討論戰略規劃中心經理提出的問題討論對

23、目標計劃作修改和進一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)根據質詢結果，集團批準并公布戰略規劃修訂版，以及下年度初定業務目標財務指標銷售額利潤額現金流量投資回報率指標年度初定目標 責任人：總裁完成時間：8月26日提交對象：董事局 年度初定目標（p14）康佳集團五年規劃年修訂版（p13）戰略目標財務目標資源需求責任人：戰略規劃總經理 完成時間：8月26日提交對象：集團總裁、董事會集團 電器事業部 通訊事業部市場/發展指標市場占有率產品線組合提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上

24、而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃各事業部自上而下分解目標與自下而上確立目標、質詢過程原理圖收集歷史,現狀數據市場競爭外部營銷生產內部分析報告歷史分析swot 分析業務影響因素與差距分析數據分析自上而下分解目標利潤銷售收入營銷費用歷史狀況市場狀況差距原因集團下達總指標初步分解目標自下而上確立目標事業部銷售收入歷史業績市場狀況發展潛力制造銷售目標水平差距質詢數據收集及分析（注重預測市場容量和渠道占有率）同 步 進 行業務目標與行動方

25、案各事業部分解集團下達的目標，制訂初步的業務計劃和資金預算（自上而下） 主要活動 數據收集/分析 制定目標和初步計劃 制定具體的行動方案 事業部內部質詢并確定最終計劃和預算 分析行業市場發展趨勢和主要變革 評估競爭對手主要行動和策略 回顧事業部的經營業績 評估原有事業部策略的適應性，確定新的事業部經營和業務 評估事業部經營業績潛在差距 診斷/分析潛在差距原因 依據新的經營策略確定改進計劃 根據具體業務活動計劃安排各類資源 編制事業部詳細的資金預算 優先排序關鍵的改進計劃方案 細化為具體的行動計劃，落實具體責任 確定各活動計劃所需時間，并協調進度安排 主要輸入 行業市場預測 競爭對手策略 事業部

26、經營業績 事業部經營策略 業績差距診斷 行動計劃 業務改進計劃/方案 主要成果 業績回顧分析 主要改進計劃/方案 初步的業務計劃 資源需求 資金預算 行動計劃/甘特圖事業部的總經理應親自負責業務計劃和資金預算流程（自下而上）事業部總經理數據收集制定目標和初步計劃制定具體的行動方案事業部內部質詢并確定最終計劃和預算 任命跨部門工作小組負責計劃制定工作 親自負責領導計劃制定工作 審定并批準戰略規劃工作 領導并審定事業部具體改進計劃 安排業務資源，分配人力、物力和財力 審定具體行動方案事業部工作小組 分析市場/競爭對手趨勢和動向 評估業績完成/差距原因分析 判斷事業部現有戰略方向，重新審定戰略定位(

27、包括目標市場、產品線、價值定位等) 形成修改后的戰略方案 評估事業部組織經營與目標的差距 分析判斷潛在差距的原因 分析各產品功能，提出改進方案和初步的業務計劃 根據資源安排，協助事業部財務部制定詳細資金預算 優先排序關鍵改進方案 細化業務計劃至具體的活動方案并落實各負責人 制定詳細的業務計劃進度 建議資源安排事業部財務部 提供事業部的歷史業績狀況分析 協助工作小組量化評估改進方案/計劃的財務效果 制訂詳細的資金預算各職能部門/公司負責人 提供本部門/公司業績情況和經營分析 調查競爭對手相應競爭行為 協助工作小組制定相應改進計劃 協助工作小組評估改進計劃的可行性 制訂單位預算 協助工作小組分解業

28、務目標并可執行的具體行動方案各獨立企業的業務計劃與預算流程各獨立企業的業務計劃與預算流程說明：各獨立企業的業務目標在集團五年戰略規劃與年度經營目標中單列，其業務計劃與預算流程類同于各事業部，但遠為簡單。集團下達獨立企業年度經營目標及主要關注問題質詢、修正獨立企業業務計劃與預算獨立企業跨部門工作小組在總經理直接領導下確立經營目標與行動方案。(集團戰略規劃中心支持)執行、考核、控制各職能部門上報經營數據，財務部支持提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確

29、立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃數據收集是制定業務計劃和預算流程的基礎，通過數據可以分析市場狀況和事業部經營狀況，評估業績、找出差距，為經營管理指明路徑和方向 分析報告 負責 各部門/獨立企業業績分析報告（sd1-1-1） 事業部歷史業績分析報告（sd1-1） 資金預算情況分析報告(sd1-2) 市場競爭狀況分析報告(sd1-3) 銷售經營業績差距分析報告(sd1-4) 事業部業績完成/差距分析報告(sd1-5) 各職能部門 事業部財務部 事業部財務部 事業部市場部 事業部銷售管理部 事業部

30、總經辦九月十月3 41 2 3 4各部門進行詳盡的外部市場分析和內部能力評估，作為具體業務計劃制定的基礎 外部市場環境數據 內容 負責部門 市場狀況 產品線 地區 農村/城市 市場份額 競爭對手 產品線 地區 競爭對手主要戰略 渠道變化狀況 政府政策法規變化 市場部 市場部 市場部/銷售公司 市場部/銷售公司 市場部 內部經營運作數據 內容 負責部門 營銷費用 分科目 地區 生產成本 可變成本 固定成本 管理費用 新產品開發進度 產品質量合格率 客戶滿意度 銷售公司/財務部 財務部 財務部 研發中心 品質部/銷售公司 銷售公司/市場部 匯總：工作小組 匯總：工作小組+各相應負責部門對內部運作業

31、績進行分析評估 在內部運作上和原先計劃有什么出入，為什么？ 對制訂將來的業務計劃有什么影響？ 銷售費用 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計 99 增長 營銷費用 填表人：銷售公司 填表人：制造部 銷售收入 工資 99 增長 差旅費 99 增長 生產成本 原材料成本 +可變的制造成本 可變成本 +固定成本 總成本 99 變化 產品1 產品2 99 變化 產品3 99 變化 產品線3其中市場部負責收集最新的外部市場環境發展狀況信息并分析其原因 產品線1市場情況 華東 上海 江蘇 華南 深圳 廣東 華北 總計 91 92 93 99 產品線2 市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同，

32、為什么？ 康佳在市場份額上表現和計劃有什么出入，為什么？ 對康佳制訂將來的業務計劃有什么影響？ 按目標市場分類市場信息(如地區，農村/城市，產品線) 按目標市場分類分析各競爭對手表現(如地區，農村/城市，產品線) 填表人：市場部 填表人：市場部 產品競爭狀況 市場份額 競爭對手主要戰略和業績變化 tcl 創維 100%=xx產品線目標市場 a.康佳 b.tcl c d e .事業部工作小組匯總分析影響當年業績的主要因素，吸取相應的經驗以指導制訂下一年的業務計劃 99年原定計劃abc公司舉例+- 99年實際完成目標 超過目標x% 匯總損失 過高估計市場增長 產品推出延遲 價格下降10% 銷售隊伍

33、效率低估 渠道拓寬過度低估提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃下一年的業務計劃制定流程在事業部內部也是一個自上而下和自下而上相結合的過程 自上而下確定初步目標 初步分解公司總部下達的事業部目標，明確與目標相應的負責部門/人選根據對事業部整體的外部市場環境和內部組織能力的評估，初步確定分解的業績目標 事業部總經理對

34、跨部門的業績目標/戰略予以初步評估/協調(如新的產品線推出研發和銷售目標) 事業部總經理對各部門目標與計劃進行詳細評估，設立有挑戰性的目標 自下而上制定詳細的目標和初步的行動方案 各負責部門將目標分解至最低的可執行層次，根據對相應層次外部環境和內部能力的評估，制定具體的目標和行動方案 各負責部門對部門內部各目標進行初步平衡和協調(如銷售收入和營銷費用) 事業部內跨部門的工作小組就跨部門的目標/進行進行協調匯總 各負責部門對不能完成的下達目標進行詳盡分析/分解，提出以事實為基礎的最基本的假設，驗證事業部下達目標的可行性 初步的事業部目標和行動方案三、三、 10月初至上旬完成各事業部、獨立企業分解

35、集團目月初至上旬完成各事業部、獨立企業分解集團目標，制定初步計劃標，制定初步計劃說明：這是一個將集團下達的事業部目標向下分解的過程，將下達目標落實到具體的負責部門，事業部總經理對各部門目標的計劃進行評估，以設立有挑戰性的目標10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業績-差距分析分解下達目標確定子目標水平審定目標分解內容負責部門結果提交事業部跨部門小組事業部總經理與各負責部門跨部門工作小組事業部總經理評估事業部經營業績與集團下達目標之間差距，依據新的經營策略確定改進計劃將總部目標分解到各部門制定初步分解的子目標將初步的經營目標計劃交事業部總經理審定業績-差距分析報告目標部門分解子目標

36、水平分公司業務目標分解事業部總經理，各部門經理事業部總經理，各部門經理事業部總經理，各部門經理集團總裁，戰略規劃總經理自上而下的確定目標-根據重新評估的事業部戰略，事業部對總部下達的目標進行初步分解，落實到具體的負責部門 事業部總經理和各負責部門根據外部市場環境和內部組織能力的評估確定初步的目標水平* 短期內可能仍需由銷售公司負責* 不包括在本文件內 主要負責部門利潤利潤現金現金流量流量 銷售收入 營銷費用 制造成本 管理費用 財務費用* 現金流入 現金流出 現有產品線 新的產品線 銷售費用 廣告/促銷費用 采購* 生產成本 利潤 應付帳款增加 應收帳款增加 存貨增加 投資計劃 產成品 半成品

37、/原料 財務部 財務部 市場部* 銷售公司 市場部* 采購中心 制造部 采購中心 銷售總監/銷售公司 制造部/采購中心 事業部/投資發展中心 - - - - +事業部制定初步分解的子目標，以指導各部門自下而上確定業務目標和行動方案 總部下達的事業部目標 財務目標 銷售額 利潤額 現金流量 投資回報率 市場/發展指標 產品線組合 初步分解的事業部目標pd1-2/py(1-2) 財務目標 銷售收入 產品線1 產品線2 新的產品線3 銷售費用 廣告/促銷費用 生產制造 生產量 產品線1 產品線2 采購成本 制造成本 管理費用 財務費用 利潤總額 應收帳款增加(減少) 應付帳款增加(減少) 存貨增加(

38、減少) 成品 半成品 非財務指標 新產品開發 負責部門責任人：事業部總經理提交對象：集團總裁、戰略規劃總經理提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃銷售額/銷售量目標預測市場發展狀況歷史業績差距比較事業部業務目標廣告/促銷費用目標制造成本目標回款目標銷售費用目標事業部自上而下分解業務目標原理圖事業部自上而下分解業務目

39、標原理圖事業部自下而上確立業務目標和行動計劃（例：分為六個部分，可同時展開）新產品開發目標計劃第一部分第一部分 銷售量銷售量/額目標確定及制定行動步驟（額目標確定及制定行動步驟（10月初月初至至10月月30日）日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數據收集/分析評估/預測關鍵因素收集/分析關鍵驅動因素審定目標分解任務市場部經理市場部經理產品經理分公司經理市場助理協助市場部收集影響市場增長的關鍵因素并分析市場部對關鍵因素進行評估和預測產品經理根據關鍵因素評估/預測確定整體市場潛力（需求量/額）產品經理收集/匯總市場銷售關鍵驅動因素市場部經理

40、產品經理市場部經理事業部總經理市場部銷售部評估/預測整體市場潛力確定分公司市場占有率目標確定銷售額/量目標確定各分公司市場占有率目標形成各分公司銷售量/額目標市場部經理，各分公司經理支持銷售經理市場部經理市場部經理負責上交銷售額/銷售量目標確定原理圖（以分公司為例）評估整體市場增長潛力(第13步)確定市場增長關鍵因素(如彩電) 彩電市場存量 更換周期 居民收入 (各關鍵因素歷史數據)收集數據整體市場增長預測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預測(第45步)關鍵驅動因素（如彩電） 渠道數目 市場份額 （關鍵驅動因素歷史數據）收集數據市場占有率目標水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴張銷售目標

41、額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標 銷售目標=整體市場規模康佳分公司市場占有率 * 短期內仍為銷售公司自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對銷售額/銷售量目標進行系統地分解，決定相應的行動方案 銷售收入 營銷費用 銷售費用 廣告/促銷費用 制造成本 管理費用 財務費用 利潤 - - -銷售收入現有產品線1現有產品線2新的產品線銷量價格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數目平均單個渠道份額舊機替換市場新購機市場已覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數目平均單個渠道份額準備覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占準備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場份額準備覆蓋的渠道的市場份額 彩電

42、滲透率/第二臺彩電滲透率 家庭數/新婚家庭數 居民收入水平市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力 確定市場增長的關鍵因素(如彩電) 歷史市場存量 更換周期 經濟水平 家庭數/新婚家庭數 首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率 市場平均價格 收集關鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 彩電市場存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負責人：市場部產品經理 更換周期變化 市場平均價格電器事業部pd2-1-1pd2-1-2pd2-1-4pd2-1-5p2-1-6 居民收入水平市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力 確定

43、市場增長的關鍵因素(如手機) 歷史市場存量 更換周期 經濟水平 市場平均價格 收集關鍵因素變化狀況 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 手機市場存量 1991 1992 1993 . . . . . 1999 負責人：市場調研主管 更換周期變化 市場平均價格移動通信事業部py2-1-1py2-1-2py2-1-3py2-1-6* 可以是省或更小的區域產品經理系統地綜合各關鍵因素的增長預測，形成對整體市場增長的預測替換市場整體及分公司市場潛力的評估（pd22） 2000年銷售額2500萬臺 2001年預期2850萬臺 增長14責任人：彩電產品經理時間：10月20日提交對象：戰略總經理

44、、戰略營銷經理、銷售管理經理舉例xx分公司彩電市場新增需求關鍵因素預測歷史市場存量更換周期市場平均價格變化新婚家庭現家庭新購新婚家庭數新婚家庭購買率經濟收入水平購置第二臺購置第一臺現有家庭數市場平均價格變化一臺彩電滲透率二臺彩電滲透率經濟收入水平增長現有家庭數一臺彩電滲透率經濟收入水平增長市場平均價格變化 4百萬，其中 89年x臺 90年x臺 99年x臺 平均7年 呈泊松分布 下降10% 20萬 80% 5百萬 -10% 80% 5% 5百萬 80% +10% -10% +10%（py22）具體關鍵驅動因素的數據收集和計劃制定由分公司總經理負責，分公司市場部經理協助 各分公司制定相應的行動方案

45、并量化行動方案的關鍵驅動因素的影響作用 康佳占經銷商份額 產品線1 產品線2 產品線3 產品線n 現有經銷商數目 96 97 98 99 負責人：市場部產品經理 提交：銷售管理經理、戰略營銷經理、戰略規劃總經理 經銷商占市場份額 渠道數目 準備增加的經銷商數目 200010月10日前完成 產品線3 產品線1市場情況 現有經銷商康佳市場份額 產品線2現有經銷商康佳份額增長預測新增經銷商康佳市場份額預測總計小計各分公司市場占有率目標確定各分公司市場占有率目標確定10月15日前完成 負責人：市場部產品經理 提交：銷售管理經理、戰略營銷經理、戰略規劃總經理現有經銷商數量康佳產品經銷商占市場份額康佳占康

46、佳經銷商份額康佳市場份額康佳產品經銷商數市場部綜合各產品線的市場增長潛力和各分公司份額目標，形成初步銷售預測(10月20日前完成) 市場潛力 華東 上海 江蘇 華南 廣東 華北 99年 2000年目標 填表人：市場部 市場份額 華東 上海 江蘇 華南 廣東 華北 99年 2000年目標 填表人：分公司 匯總：市場部 銷量 華東 上海 江蘇 華南 廣東 華北 99年 2000年目標 填表人：市場部 x =產品線n根據預測結果，事業部舉行研討會討論分公根據預測結果，事業部舉行研討會討論分公司預測數據并確定分公司銷售目標司預測數據并確定分公司銷售目標事業部分公司銷售預測研討會時間：11月月1日日召集

47、人：事業部總經理參加人：事業部工作 小組成員、區域營銷中心總經理、各分公司銷售經理會議決議：渠道目標銷售目標決議提交：集團總裁、戰略規劃總經理分公司銷售量目標（pd13）產品線1產品線2：產品線3責任人：銷售總監、市場總監完成時間：11月2日提交對象：集團總裁，事業部總經理 戰略營銷總經理-已有經銷商-新增經銷商第二部分：制定銷售費用目標計劃第二部分：制定銷售費用目標計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項銷售費用數據及下一年度預計， 包括差旅費、租金、招待費（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費用數據，制定費用目標。 方法：橫向比較根據平均水平和各分公司的特殊情況

48、確定費用 目標 10月25日前完成自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據實際的費用活動，制定相應的銷售費用目標和計劃 招待費 銷售收入 營銷費用 銷售費用 廣告/促銷費用 存貸跌價損失 制造成本 管理費用 財務費用 利潤 華南 廣東 深圳 華東 上海 江蘇 浙江 華北 合計 差旅費 填表人：各分公司 匯總：銷售公司 租金 - - - - 99年 2000預計 增長% 增長原因 并非根據銷售額單一成比例地分配銷售費用，而是根據主要的費用活動分配銷售費用銷售公司匯總各分公司費用目標，通過橫向比較，制定更合理的費用水平目標 分公司一 分公司二 分公司n 銷售費用目標水平表（pd24） 責任人：銷售

49、管理部經理 提交人：銷售總監、總經理 完成時間：10月30日之前 差費比例 招待費比例 租金比例 平均水平 平均水平 平均水平 第三部分：廣告第三部分：廣告/促銷計劃和費用預算市場部負責促銷計劃和費用預算市場部負責（10月初-10月30日）第1步：根據市場調查和經營業績（如銷售額）數據，分析不同的廣告促銷方式對目標客戶群的影響。可計算單位廣告/促銷對銷售數量增加值來考察營銷組合的效果。第2步：根據廣告/促銷歷史投放量和營銷組合效果，下一年度的銷售重點目標市場，決定下一年度廣告/促銷計劃和費用目標水平（產品/地區）*詳見“廣告/促銷計劃”文件自下而上制定計劃第三部分；市場部根據銷售業務計劃制定相

50、應的廣告/促銷計劃和費用預算（詳見廣告促銷計劃與費用流程） 廣告與促銷間的比例安排 銷售收入 營銷費用 銷售費用 廣告/促銷費用 存貸跌價損失 制造成本 管理費用 財務費用 利潤 - - - - 關系影響因素 媒介1 媒介2 促銷方式1 促銷方式2 目標客戶群1 客戶2 客戶3 提高廣告/促銷對銷售增長的效率，改進具體操作方法： 確認目標客戶群以及關鍵購買因素 確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合 第四部分：制造計劃目標確定由制造部負責第四部分：制造計劃目標確定由制造部負責（10月初-10月30日）第1步：詳細分解制造成本至各項影響生產成本的因素，按單位產品的制造成本計算（財務部負責

51、）第2步：給出各產品單位制造成本的近兩年數據，并對下一年度作出預計（財務部、制造部負責）第3步：制造部確定制造成本目標水平考慮因素：-過去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產量產品2自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成本進行詳細分解，制定相應的行動計劃計劃生產量合格率材料成本 材料1用量 材料1單位成本 材料1比例 銷售收入 營銷費用 銷售費用 廣告/促銷費用 制造成本 管理費用 財務費用 利潤 - - - -98 99 2000預計產品1 人均產量設備運轉時間 計劃時間 非計劃時間產品合格率98 99 2000預計生產率/設備利用率負責人：制造部計

52、劃業務經理負責人：制造部計劃業務經理 +平均單位制造成本總成本合格的產量總產量設備成本與？相關成本產品相關成本不合格產量單位產品成本產量單位采購成本所用材料量原材料成本廢料成本單位時間設備正常運轉產量運轉時間勞動效率設備報廢總時間計劃停機非計劃停機換產品線時間單次換產品線時間更換次數計劃停機計劃維修原因1原因2 故障次數平均故障時間 - x x + - + +影響生產成本的具體原因自下而上計劃制定的第五部分：開發中心根據新產品開發規劃，制定相應的研發計劃（略：見新產品開發流程） 新產品名稱 項目經理3 41 2 3 4新產品1新產品2第六部分：銷售公司確定回款計劃第六部分：銷售公司確定回款計劃

53、（10月初-10月30日）第1步：各分公司根據客戶或客戶群考察：-歷史回款數據；-銷售增長預計，由此確定應收帳款預計（分公司經理填表）第2步：銷售公司確定各分公司下一年度的資金回籠目標計劃第3步：銷售公司對客戶信用進行分類，同時根據歷年銷量及回款情況，確定應收帳款額度指標* 包括鋪底機和應收貨款銷售公司通過客戶規劃，制定與銷售預測相應的回款計劃客戶應收帳款*表 利潤 應付帳款增加 應收帳款增加 存貸增加 現金流量 + - -資金回籠預算分公司一時間進度1 2 3 . . . 11 12銷售收入應收帳款余額資金回籠分公司一客戶客戶1客戶299年銷售總體平均年？余額2年應收帳款2000年增長%20

54、00年增長%應收帳款預計銷售預計應收帳款預計以客戶為基礎逐個細分銷售增長和應收帳款增長分公司二 分公司二填表人：分公司經理匯總：銷售公司同時，分公司對客戶信用進行分類，以預測減少壞帳風險 分公司一 客戶歸類 96 97 98 99 輔助以客戶檔案，系統地確定客戶信用，最大限度控制風險 分公司二 填表人：分公司 審核：財務部 客戶 客戶1 客戶2 應收帳款額度 歷年銷量 96 97 98 99 回報 已用額度各分公司按照確立的目標修訂行動方案（10月30日前完成）分公司目標銷售目標銷售成本廣告制造現有 2000年計劃行動方案主要內容1.2.3.需要資源時間進度負責人：分公司總經理提交：事業部總經

55、理、跨部門工作小組提綱業務計劃和預算流程原理具體的業務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業部制訂業務計劃與資金預算事業部收集分析數據自上而下：事業部分解集團下達經營指標自下而上：事業部各單位/分公司確立業務目標行動方案和預算匯總/質詢/修正事業部業務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業部業務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃事業部計劃匯總事業部計劃匯總/質詢質詢/修正流修正流程程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前組織各部門負責人討論協調部門計劃，達成一致意見并作必要調整1.召集質詢會，工作小組陳述各部門業務目標計劃，對不能達到的目標提出具體數

56、據與理由，評估目標合理性2.各部門根據業務水平計劃，修訂具體的行動方案。要求：-目標量化，與公司整體目標關聯 。 -行動方案要確保目標實現明確資源投入與進度要求。事業部總經理-各部門業務目標水平計劃 -具體行動方案事業部總經理對工作小組與各部門負責人提出的業務目標水平計劃與具體行動質詢，修改并分解崗位業績指標事業部總經理.財務部，人力資源部，各部門負責人參與事業部工作小組協調后的部門業務計劃事業部總經理-各部門業務目標. 行動方案修改意見 -關鍵業績指標事業部總經理匯總各部門目標計劃與行動方案，提出事業部整體業務計劃與預算修正稿事業部總經理跨部門工作小組-事業部業務計劃與預算（討論稿)集團總裁

57、，集團戰略規劃中心對事業部整體業務計劃與預算進行質詢，并提出修改意見，反復直至最終認可集團總裁事業部業務計劃與預算（報批稿）集團總裁，董事局內容負責結果上交協調各部門計劃各部門業務計劃質詢/修改事業部質詢/修改匯總事業部整體計劃公司高層質詢、評估、批準計劃第一步：事業部工作小組對跨部門的目標與計劃進行總體協調 工作小組對跨部門的目標計劃予以協調，如： 新產品開發生產進度和銷售計劃協調 生產計劃與銷售計劃協調 新產品開發計劃 新產品1 新產品2 新產品n 1 2 3 4 . . . 12月 生產計劃 產品1 產品2 新產品3 新產品n 1 2 3 4 . . . 12月 20k20k10k 銷售

58、計劃 產品1 產品2 新產品3 新產品n 1 2 3 4 . . . 12月 20k30k10k 事業部整體計劃 1 2 3 . . . 12月 負責人 產品1 生產 銷售 產品2 研發 生產 銷售 新產品n 制造部 市場部/銷售公司 研發 制造部 市場部/銷售公司0k 25k 20k0k 25k 20k 生產協調 研發進度協調 填表人：市場部產品經理 提交人：事業部總經理、戰略規劃總經理 完成時間：11月1日第二步：各負責部門與事業部經理討論初步業務計劃，對不能達到的總體目標提出基于事實的挑戰 參與人員： 事業部總經理 相關部門人員 工作小組 對于初步的業務計劃進行討論，挑戰具體的計劃假設，

59、形成有挑戰性的目標 對于不能達到的目標，小組/負責部門提出詳細的分析，與總經理驗證最基本的假設 評估目標合理性 對于目標的討論 基于對目標詳盡分解的行動計劃 評估著重于基本假設的驗證，作為最終確定目標的基礎 各部門/小組對于目標的挑戰必須基于相應分解細致的行動計劃，而非就總的目標進行談判各部門根據確定的改進計劃，修訂行動方案各部門根據確定的改進計劃，修訂行動方案分公司目標計劃修訂意見銷售目標銷售成本廣告制造現有 2000年計劃行動方案主要內容1.2.3.需要資源時間進度修訂行動方案各部門根據確定的改進計劃，修訂行動方案舉例背景介紹行動方案舉例提供有關行動方案的背景介紹舉例：制定詳細的行動方案應

60、: 量化的目標和效益分析必須緊密地和公司整體目標關聯 確保行動方案能實際地達到目標要求 明確資源投入和進度要求目標制定該行動方案的量化目標，進行效益分析舉例：根據初步平谷結果，可增加銷售額xx萬。行動方案的主要內容描述以達到目標所需的詳細的行動步驟舉例：行動方案的主要內容明確行動方案領導人和相關部門舉例：需要的資源明確需要的人力和物力投入舉例：盡管東北地區經濟不景氣，居民購買力不強，但是由于失業人員在第三產業就業，出現大量的娛樂場所。僅牡丹江地區，包括卡拉ok在內的娛樂場所近300家。娛樂場所為市區市場的新增長點。 中小的場所業務員推廣拜訪 大型場所由業務經理親自拜訪業務部經理親自領導一個專門