1、波士頓波士頓 倫敦倫敦 悉尼悉尼 漢城漢城 圣保羅圣保羅 米蘭米蘭 巴塞羅那巴塞羅那 上海上海 北京北京 順德百年科技順德百年科技應用平衡計分卡應用平衡計分卡 (BSC) 構建高效戰略管理體系構建高效戰略管理體系同創分解培訓同創分解培訓百略達（百略達（Palladium）集團中國唯一分支機構）集團中國唯一分支機構 博意門咨詢有限公司博意門咨詢有限公司2008年年11月月崔崔 華華 / 周霄鵬周霄鵬 2目錄目錄1關鍵概念回顧關鍵概念回顧2開發戰略圖開發戰略圖3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標4開發行動方案開發行動方案5部門分解部門分解6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理3Kaplan No

2、rton 平衡計分卡協會的使命平衡計分卡協會的使命全球平衡計分卡協會全球平衡計分卡協會BSCol 專注于把平衡計分卡做為一個增值管理方法，專注于把平衡計分卡做為一個增值管理方法，在世界范圍內推動組織對其了解，應用和整合。在世界范圍內推動組織對其了解，應用和整合。由卡普蘭和諾頓博士領導，卡普蘭和諾頓博士是平衡計分卡方法論的由卡普蘭和諾頓博士領導，卡普蘭和諾頓博士是平衡計分卡方法論的創始人創始人擁有眾多世界一流的管理專家擁有眾多世界一流的管理專家戰略執行領域的領袖，有戰略執行領域的領袖，有75個行業經驗個行業經驗 全球全球1000強高層領導的顧問強高層領導的顧問 具有具有上千上千家以上企業家以上企

3、業BSC執行經驗執行經驗 平衡計分卡咨詢平衡計分卡咨詢/會議會議/培訓市場的領導者培訓市場的領導者 已在已在25個國家提供平衡計分卡咨詢個國家提供平衡計分卡咨詢 平衡計分卡協會在專業知識提供方面作出了卓越的貢獻，推動組織戰略平衡計分卡協會在專業知識提供方面作出了卓越的貢獻，推動組織戰略執行并取得突破性成果執行并取得突破性成果博意門公司是卡普蘭和諾頓博士創辦的博意門公司是卡普蘭和諾頓博士創辦的 百略達集團在中國的唯一分支機構百略達集團在中國的唯一分支機構已被翻譯為已被翻譯為21國文字國文字4ShanghaiHQ: BostonPalladium全球部分客戶列表全球部分客戶列表金融業金融業Allf

4、irstNorthwest MutualPeoples BankAXAChaseBoeing Credit UnionBank of IrelandSummit BankAllstateNational City BankDuetche FinancialEquitableFannie MaeMorgan Stanley Dean WitterBank of Tokyo MitsubishiPrincipal FinancialT. Rowe PriceWestfield CompaniesNational-CitibankSwiss ReTower Financial GroupCUNA M

5、utualFirst CommonwealthState Employee Credit UnionInternational Monetary FundScottish Widows制造業制造業Ingersoll RandFordPetrobrasCaterpillarOtis ElevatorCorningFargo ElectronicsOld Carte MaterialsSwales AerospaceBall AerospaceEKS ChemicalsGray SyracuseSaudi AramcoRicohIBMBoise CascadePhilips Consumer El

6、ectronicsDaimler Chrysler ServicesTata SteelBritish Petroleum公用事業公用事業/電信電信EntergyBonneville PowerNY Power AuthorityCrown CastleATTSprintBC HydroVerizonConstellation EnergyFirst Energy Corp.Nextel零售零售BassMolsonThornton OilJD IrvingCoca Cola-PhilippinesPhilip MorrisFoster FarmsGuidepost服務業服務業Saatchi &

7、amp; SaatchiMcCord TravelDisney WorldCarlson TravelBowneSEH EngineeringMitre CorporationGraingerBerlitzFedExMedia GeneralSix ContinentsThompsonUniccoWind River技術行業技術行業SASCabletron Enterasys SAPPeoplesoftSiemens制藥制藥/健康健康PfizerAstra ZenecaMayo ClinicSt. Marys Duluth ClinicArmy Medical CorpBlue Cross B

8、lue ShieldHawaii Medical SystemsAlterraEmeritus Assisted LivingMDSDatex-OhmedaNDC HealthAlberta HealthBaxter HealthcareHighmark BCBSTufts Health Plan非盈利機構非盈利機構Royal Canadian Mounted PolicePrison MinistriesMinistry of Defense/AustraliaChicago Public SchoolDefense LogisticsNAICPUS ArmyStanislaus Count

9、y, CAUniversity of California, BerkleyDepartment of CommerceUniversity of AkronUS NavyOrange County School DistrictKenneth Copeland Ministries5 平衡計分卡協會中國分支機構平衡計分卡協會中國分支機構 - 博意門咨詢公司部分客戶博意門咨詢公司部分客戶6戰略遠景今天的位置什么是戰略？什么是戰略？7Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996什

10、么是戰略？什么是戰略？ 戰略是組織達成其愿景與使命的方法戰略是組織達成其愿景與使命的方法一系列的目標資源的分配 麥克爾麥克爾. .波特給戰略作了如下定義：波特給戰略作了如下定義：組織獨有的競爭地位根據競爭市場進行清晰的抉擇 （聚焦：客戶，產品/服務，區域）制定競爭/區分戰略，與價值定位有關 （產品領先，優異運營，客戶親密度） 戰略具體明確了戰略具體明確了企業有所為，有所不為企業有所為，有所不為到達哪里？怎么實現？通過什么路徑？差異點在哪里？到達哪里？怎么實現？通過什么路徑？差異點在哪里？8“只有不到只有不到10明確表述的戰略能被有效的執行明確表述的戰略能被有效的執行”財富雜志財富雜志 CEO失

11、敗的原因是什么失敗的原因是什么，1999年年6月月21日，讓日，讓 . 查蘭著查蘭著“戰略總是以失敗告終，原因在于執行。戰略總是以失敗告終，原因在于執行?！眻绦袌绦胁┧沟?，拉莉與讓博斯蒂，拉莉與讓. 查蘭查蘭執行執行: 完成工作的準則完成工作的準則 皇家商務皇家商務: 紐約紐約 (2002年年), 第第15頁頁面臨的挑戰是如何將戰略轉變為行動面臨的挑戰是如何將戰略轉變為行動 近近70%的企業有比較清晰的愿景的企業有比較清晰的愿景 超過超過50%的企業為達到愿景目標制定了比較明確的的企業為達到愿景目標制定了比較明確的戰略戰略 18%的企業認為戰略得到比較有效的執行的企業認為戰略得到比較有效的執行

12、長江商學院調研長江商學院調研9為什么為什么90的公司不能成功執行戰略？的公司不能成功執行戰略？ 概念回顧概念回顧10使命使命-愿景愿景-戰略和員工日常工作存在著差距戰略和員工日常工作存在著差距使命使命我們為什么存在我們為什么存在價值觀價值觀對我們最重要的是什么對我們最重要的是什么原景原景我們想成為什么我們想成為什么戰略戰略我們的行動計劃我們的行動計劃授權授權 / 個人目標個人目標我需要做什么我需要做什么全面質量管理全面質量管理我們必須提高什么我們必須提高什么為什么會存在差距為什么會存在差距1195的員工不知道公司的戰略是的員工不知道公司的戰略是什么什么60的組織沒有將預算與戰略相的組織沒有將預

13、算與戰略相鏈接鏈接70的組織沒有把中層管理者的獎的組織沒有把中層管理者的獎金和戰略相掛鉤金和戰略相掛鉤績效管理障礙績效管理障礙溝通障礙溝通障礙85%的高層管理人員每個月花在的高層管理人員每個月花在討討論戰略的時間論戰略的時間不超過一個小時不超過一個小時認識障礙認識障礙資源障礙資源障礙十家組織中九家都以戰略失敗告終十家組織中九家都以戰略失敗告終戰略執行的四大障礙戰略執行的四大障礙12使命使命-愿景愿景-戰略和員工日常工作存在著差距戰略和員工日常工作存在著差距使命使命我們存在的理由我們存在的理由價值觀價值觀我們的理念是什么我們的理念是什么原景原景我們想成為什么樣的企業？我們想成為什么樣的企業？戰略

14、戰略我們如何實現我們的愿景我們如何實現我們的愿景?平衡計分卡平衡計分卡溝通、聚焦、協同溝通、聚焦、協同戰略行動方案戰略行動方案我們需要做什么我們需要做什么? 把資源用在什么地方？把資源用在什么地方？授權授權/激勵激勵 /個人目標個人目標我們激勵員工達到怎樣的目標我們激勵員工達到怎樣的目標 戰略結果戰略結果滿意的股東滿意的股東愉悅的顧客愉悅的顧客高效的流程高效的流程對應企業需求的人才對應企業需求的人才13平衡計分卡經歷了三個截然不同的發展周期平衡計分卡經歷了三個截然不同的發展周期HBS 著著作作HBR 文章文章909294969800020406業績衡量系統業績衡量系統 (平衡計分卡)績效管理系

15、統績效管理系統 (戰略中心型組織)核心能力核心能力(戰略執行)14平衡計分卡最初是一個績效管理系統平衡計分卡最初是一個績效管理系統財務財務財務角度目標衡量指標目標值“為使為使股東股東滿意，我們應該達到滿意，我們應該達到什么樣的財務目標什么樣的財務目標?”收益成長股東價值客戶客戶客戶角度目標衡量指標目標值“為達到我們的財務目標，我們應該給為達到我們的財務目標，我們應該給客戶客戶提供什么樣的服務提供什么樣的服務?”形象服務價格/成本內部流程內部流程內部角度目標衡量指標目標值行動方案“為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采為使我們的客戶和股東滿意，我們應該采用什么樣的用什么樣的內部內部流程流程?”流程

16、循環時間質量產量學習和成長學習和成長學習和成長角度目標衡量指標目標值行動方案“為達到我們的目標，我們的為達到我們的目標，我們的組織組織應該如何學習和應該如何學習和創新創新?”市場創新持續學習治理財產 指標使抽象的戰略概念清晰化 指標用于溝通,而非控制 戰略描述了一系列的因果關系愿景愿景結果結果驅動驅動15平衡計分卡平衡計分卡 何為平衡？何為平衡？財務非財務結果驅動長期短期內部外部16運用平衡計分卡提升戰略執行力運用平衡計分卡提升戰略執行力174.1 建立戰略意識4.2 與個人目標鏈接4.3 與個人激勵鏈接4.4 與能力發展鏈接IV. 使戰略成為每個人的工作使戰略成為每個人的工作 1.1 高層領

17、導推動戰略執行 1.2 領導層樹立變革的榜樣 1.3 明晰愿景和戰略 1.4 高層領導強調戰略優先次序 1.5 建立戰略管理辦公室I. 通過領導力推進變革通過領導力推進變革2006這些最佳實踐展示了您可以學習的主要知識這些最佳實踐展示了您可以學習的主要知識我們研究發現成功運用我們研究發現成功運用BSC的企業均遵循一系列的的企業均遵循一系列的“最佳實踐最佳實踐” 3.1 公司角色定義 3.2 公司與業務單元的協同 3.3 業務單位與支持部門的協同 3.4 與供應商和/或客戶協同3.5 與董事會協同V. 使戰略成為持續性流程使戰略成為持續性流程II. 把戰略轉化為可操作的行動把戰略轉化為可操作的行

18、動A. 資源配置資源配置 5.1 建立預算與戰略的關聯 5.2 與戰略鏈接的HR和 IT 計劃5.3 與戰略主題協同的戰略舉措組合 B. 主要流程管理主要流程管理 5.4 與戰略鏈接的流程改進 5.5 最佳實踐共享 C. 學習與控制學習與控制 5.6 定期的戰略回顧 5.7 借助數據與分析指導戰略 2.1 開發戰略圖 2.2 建立平衡計分卡 2.3 設立目標值 2.4 行動計劃的確定 2.5 確定負責人III. 圍繞戰略整合組織目標圍繞戰略整合組織目標18平衡計分卡的組成部分一覽平衡計分卡的組成部分一覽愿景愿景使命使命 戰略圖戰略圖 -平衡計分卡報告平衡計分卡報告目標目標指標指標目標植目標植行

19、動方案行動方案反饋反饋19平衡計分卡組成部分的定義平衡計分卡組成部分的定義一種用直觀的方法呈現組織戰略的工具對戰略的具體組成部分的陳述是跟蹤和監控戰略目標完成情況的方法是某一個指標的期望值水平為了完成某項戰略目標，或提高某個指標 的目標值所制定的關鍵行動計劃20目錄目錄1關鍵概念回顧關鍵概念回顧2開發戰略圖開發戰略圖3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標4開發行動方案開發行動方案5部門分解部門分解6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理21戰略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業績表現進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客戶客戶

20、內部流程內部流程學習學習財務財務最低價格飛機利用快速地面周轉地勤人員協調吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產回報戰略圖是平衡計分卡開發的起點戰略圖是平衡計分卡開發的起點運作有效性運作有效性快速地面周轉地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉管理 時間優化管理22戰略圖戰略圖 - 描繪您的戰略描繪您的戰略1.戰略圖描述組織如何創造戰略圖描述組織如何創造價值價值2.用統一的方法描繪戰略，以鏈接管理目標和指標用統一的方法描繪戰略，以鏈接管理目標和指標3.戰略圖提供了戰略組成部分和相互間的關聯戰略圖提供了戰略組成部分和相互間的關聯4.戰略圖填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接戰略圖填補了戰略規

21、劃和戰略執行之間缺失的鏈接你如何描述你的戰略你如何描述你的戰略? ?你無法管理你不能描述的事情你無法管理你不能描述的事情! !23一一個好的戰略圖能夠描述企業的戰略個好的戰略圖能夠描述企業的戰略什么是利潤的驅動力什么是利潤的驅動力? 高利潤服務增長的管理如何達到如何達到: 向目標客戶群提供個性化的服務 使服務更貼近客戶內部的關注點在哪里內部的關注點在哪里? 關注病人的需求并讓他/她親身體驗到 讓病人不斷了解整個(就醫)過程 對效率低的就醫流程進行精簡我們準備好了嗎我們準備好了嗎? 是的, 如果我們聘用和扶持重視客戶服務的員工 是的, 如果我們能獎勵重視客戶服務和戰略的團隊 是的, 如果我們能夠

22、向所有的員工提供所需的信息和工具財務角度財務角度客戶角度客戶角度內部角度內部角度學習角度學習角度F1 擴大財務收入和利潤空間F3 提高生產力F2 擴大目標患者客戶群C1 提供個性化的服務C2 使服務更貼近客戶L4 理解并按戰略執行L1聘用和扶持最優秀的員工L3提供技術和資源 P1 讓(客戶)親身體驗P2 讓病人不斷了解情況P3 精簡流程L2 獎勵團隊使命使命: 向社區提供最好的保健服務向社區提供最好的保健服務24描述貴公司的戰略描述貴公司的戰略:戰略圖明確您的戰略重點戰略圖明確您的戰略重點財務角度財務角度客戶角度客戶角度內部角度內部角度長期的股東價值生產力戰略增長戰略增加客戶價值改善成本結構提

23、高資產利用率新的收入來源學習成長角度學習成長角度人力資本人力資本信息資本信息資本 組織資本組織資本文化領導力團隊合作整體協調客戶價值定位客戶價值定位價格 質量供貨充足度選擇范圍功能服務合作關系品牌產品/服務 關系品牌形象供應生產分銷服務風險管理運營管理流程運營管理流程（生產和交付產品和服務的流程）選擇客戶獲得客戶保留客戶發展客戶客戶管理流程客戶管理流程（增加客戶價值的流程）發現新機會篩選項目 設計開發新產品投入新產品（產品（產品/服務）創新流程服務）創新流程（創造新產品和服務的流程）環境安全 & 健康雇員社區政策法規和政策法規和 社會事務社會事務（管理流程促進社會發展和改善環境的流程）

24、25財務層面的目標財務層面的目標 減少現金支出 避免錯誤，提高收益 實現現有資產的容量管理 為避免瓶頸現象，加大投資力度 新增收入的來源：客戶與市場 提高現有客戶的收益率生產力戰略生產力戰略收入增長戰略收入增長戰略改進成本結構提高資產利用率擴大收入增長的機會提高客戶價值提高股東價值提高股東價值26吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面吉列在成長過程中盡管運用了各種不同程度的自由，但大部分成長源于五個方面當前業務當前業務現有客戶新客戶現有產品新產品現有價值實現系統新型價值實現系統現有地區新地區現有行業結構行業結構的改善現有競爭領域新競爭領域新客戶新客戶憑借感應剃須

25、技術建立未曾涉足的女性客戶群準備投入客戶首次購買3-4倍的價值來爭取新客戶，并從客戶對品牌的忠誠度中收回投資舉例在1992年到1995年間推出感應剃須女用型和超級感應剃須刀Zeien計劃推出適于女性使用的一系列產品，使2.5億美元的市場規模翻一番新地區新地區對市場演變的獨到見解使吉列得以通過最開始時的基本產品逐步升級到最先進的剃須系統這一方法進入全球范圍內有利可圖的市場并成長真正的全球覆蓋：63%的銷售來自美國外的200個國家獨特的有經驗的國際管理人員隊伍推動公司的擴展舉例：吉列進入俄羅斯新產品新產品利用品牌來在全球推出新產品利用全球規模成比例的在研發方面進行較小的比當地的競爭者更多投入舉例(

26、刀片和剃毛用品業務)第一個安全剃須刀 (1903)帶套的不銹鋼刀片 (1963)第一個雙刀片剃須刀(1971)有樞軸頭的Atra剃須系統(1977)感應剃須刀(1989)女用S感應剃須刀(1992)超級感應剃須刀剃須刀 (1994)進入新的競爭舞臺進入新的競爭舞臺歷史上吉列通過對大型公司的收購來進入新舞臺文具：1955年Papermate小家電：1967年Braun口腔護理：1984年Oral-B1996年由于其快速的增長，在市場中的領導地位，依靠一個可觀的技術基礎以及與吉列分銷渠道結合潛在的全球協同效應吉列收購Duracell現有客戶現有客戶系統化地使忠誠用戶轉型使用對其價值號召力更大，而同

27、時對吉列價值更高的產品舉例從一次性的單面刀片轉換到雙層帶保護的剃須系統27運作最佳運作最佳產品領先產品領先客戶親密客戶親密豐田豐田麥當勞麥當勞戴爾電腦戴爾電腦索尼索尼梅賽德斯梅賽德斯Merck, 強生強生IntelHome DepotIBM (1960-70)Mobil最佳整體解決方案最佳整體解決方案客戶價值定位客戶價值定位(1) Treacy & Wiersema, The Discipline of Market Leaders, Addison Wesley, 1995最佳產品最佳產品最佳整體成本最佳整體成本“運作最佳的公司可以提供無人可及的質量，價格與購買便捷服務”“產品領先的

28、公司將它們的產品推往新的，從未嘗試或是一直以來都夢眉以求的領域”“客戶親密型企業與客戶緊密連接，它們清楚的知道客戶所需的產品的服務”不同的戰略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶28價格質量提前期產品組合品牌產品 / 服務貢獻關系形象成本領先成本領先主要產品目錄的質量和產品組合，極有競爭力的價格“聰明的客戶”為客戶量身定做的個性化服務，建立長期的顧客關系“可信的品牌”服務關系品牌產品 / 服務貢獻關系I形象客戶親密度客戶親密度差異因素通常要求品牌產品/服務貢獻關系形象產品領先產品領先創新時間功能獨特的產品和服務“最好的產品”客戶角度的目標客戶角度的目標不同的戰略要求不同的價值定位，從而吸

29、引并保留目標客戶不同的戰略要求不同的價值定位，從而吸引并保留目標客戶29客戶角度要素客戶角度要素在客戶層面，收入增長戰略要求企業提供特定的客戶價值定位，這種客戶價值定位描述了企業將如何為目標客戶創造差異、可持續的價值。在戰略圖的客戶層面，管理者確定了業務單位競爭的目標細分客戶和業務單位在目標細分客戶的業績目標和衡量指標，這些指標代表了精心定制并良好實施的戰略成功結果。提供怎樣的客戶體驗提供怎樣的客戶體驗（價值定位）（價值定位）企業想要的企業想要的結果結果30Zara的客戶價值定位的客戶價值定位Zara的客戶價值定位：的客戶價值定位：Affordable quick fashion（買得起的快速

30、時尚）（買得起的快速時尚）123 Zara價格遠低于同等時尚程度的時裝品牌 除每年2次的店內促銷外，幾乎不做任何廣告 Zara首創了時裝零售市場上的快速反應概念 強大的供應鏈是Zara能對市場作出快速反應的保障 IT技術也將設計、生產、配送和銷售迅速融為一體 Zara的設計流程十分關注顧客和最新潮流趨勢 對旺季前生產量的控制，保證了Zara總能引領最新的時尚買得起的買得起的快速快速時尚時尚31現代綜合信息服務提供商現代綜合信息服務提供商 品牌愿景品牌愿景“我是誰我是誰”世界觸手可及世界觸手可及品牌口號品牌口號“內外部傳播內外部傳播”【品質卓越【品質卓越 值得信賴值得信賴 】 【用戶至上【用戶至

31、上 用心服務】用心服務】 【創新科技【創新科技 便捷高效便捷高效 】品牌形象品牌形象“給用戶的感覺給用戶的感覺”用戶至上用戶至上 用心服務用心服務創新科技創新科技 便捷高效便捷高效品質卓越品質卓越 值得信賴值得信賴 塑造質量穩定、誠信可靠、塑造質量穩定、誠信可靠、穩健務實的形象穩健務實的形象；主要通過骨干網絡和國際出口帶寬等網絡優勢、雄厚的技術實力和網維網優能力、正規專業的運營以及規范有序的內部管理、豐富的行業經驗以及行業領導者形象、強烈的社會責任感和歷史使命感、穩健務實的企業作風和誠信合作的企業聲譽表現出來；塑造創新求進、推陳出新、塑造創新求進、推陳出新、為用戶提供方便快捷和省心為用戶提供方

32、便快捷和省心省力服務的形象省力服務的形象；主要通過率先的新技術導入、業務（產品）與服務推陳出新、機制變革和內部管理的創新，以及通過全方位的業務和定制化的產品組合及解決方案、客戶端高效的運作流程、高效服務和快速反應機制，給用戶帶來方便與快捷的工作與生活等表現出來 塑造以客為尊、周到細致、塑造以客為尊、周到細致、誠摯親和、溫馨和諧的形象誠摯親和、溫馨和諧的形象；主要通過用戶至上、用心服務的服務理念、服務規范/標準的確立與完善、零遲延、零故障等企業客戶服務保證以及個性化、差異化的個人客戶服務提供表現出來 形象形象具體具體支撐支撐中國電信企業品牌定位中國電信企業品牌定位32為客戶量身定做的個性化服務，

33、建立長期的顧客關系“可信的品牌”服務關系品牌產品 / 服務貢獻關系I形象客戶親密度客戶親密度美孚石油精煉事業部的差異化戰略美孚石油精煉事業部的差異化戰略客戶價值定位: 差異化戰略快速購買q清潔q安全q產品質量佳q品牌可信賴員工服務態度親和友好幫助提高業務能力更多的客戶q神秘消費者打分q市場份額q代理商利潤增長q提高代理商滿意度差異點差異點“讓客戶有愉悅的消費體驗讓客戶有愉悅的消費體驗”“和經銷商的和經銷商的雙贏合作關系雙贏合作關系”基本價值基本價值美孚的客戶目標美孚的客戶目標33同創公司向客戶提供哪些核心價值（體驗）？同創公司向客戶提供哪些核心價值（體驗）？請業務拓展部同事回答一下請業務拓展部

34、同事回答一下34財務角度財務角度客戶角度客戶角度內部角度內部角度長期長期股東價值股東價值增長戰略增長戰略（提高）生產力戰略（提高）生產力戰略改善成本結構改善成本結構提高資產使用率提高資產使用率增加客戶價值增加客戶價值新的收入來源新的收入來源客戶價值定位客戶價值定位價格價格質量質量方便程度方便程度選擇選擇功能功能服務服務合作關系合作關系品牌品牌產品/服務 關系形象業務管理業務管理客戶管理客戶管理創新創新法規法規 和和 社會社會 挑選客戶 獲得客戶 留住客戶 加深和發展客戶關系 增進和供貨商的關系 制造產品和提供服務 分銷給客戶 管理風險 發現新機會 篩選項目 設計開發新產品 投入新產品 在改善環

35、境, 員工健康和工作安全等方面進一步提高 政策法規程序的管理 促進社會發展內部流程的主題和流程內部流程的主題和流程 價值定位價值定位選擇價值選擇價值 提供價值提供價值 宣傳價值宣傳價值 價值交付系統價值交付系統35學習與成長角度學習與成長角度創新流程客戶管理流程技能培訓知識運營管理流程法規和社會戰略性工作崗位戰略性IT組合組織變革議程人力資本人力資本信息資本信息資本組織資本組織資本系統數據庫網絡文化領導力協調一致團隊合作內部流程學習與成長學習與成長描述了組織的“無形資產”及其在戰略中的作用。平衡計分卡將無形資產分為三類：1）人力資本：支持戰略所需技能、才干和知識的可用性；2）信息資本：支持戰略

36、所需信息系統、網絡和基礎設施的可用性；3）組織資本：執行戰略所需的發動并持續變革流程的組織能力；36財務財務資產回報最大化利潤增長學習和成長學習和成長內部流程內部流程客戶客戶達到領先行業的雇員滿意度一流的領導力確保市場導向的技能開發積極建立和管理客戶關系 提供順暢的跨部門服務充分利用資產公共的繼續支持公共的繼續支持優質的客戶服務優質的客戶服務居民用戶，商業用戶，工業用戶居民用戶，商業用戶，工業用戶競爭性的價格可靠的能源供應穩定供應創新手段有社會責任能源來源管理營運成本溝通和培訓項目有效的客戶服務流程理解客戶價值的驅動因素保證可靠的服務優化資產利用核心業務優化核心業務優化企業風險管理資源配置回報

37、最大化持續的成本控制充分利用競爭帶來的機會業務增長業務增長貿易機會利用聯盟與合資項目開發創新服務產品跨事業部的研發 開發戰略圖要點之一：因果關系清晰開發戰略圖要點之一：因果關系清晰 37有效運營戰略有效運營戰略客戶管理戰略客戶管理戰略產品創新戰略產品創新戰略時間（年）時間（年）股東價值股東價值 ($)戰略目標戰略目標保持股東價值增長保持股東價值增長短期短期1-2年年長期長期3-5以上以上中期中期2-3 年年12345產品創新產品創新客戶管理客戶管理有效運營有效運營要點之二：關注短期性和長期性戰略主題，持續為企業創造價值要點之二：關注短期性和長期性戰略主題，持續為企業創造價值38 價值的來源正從

38、有形資產更多地轉為無形資產價值的來源正從有形資產更多地轉為無形資產 而傳統的管理體系是用來管理有形（財務）資產的而傳統的管理體系是用來管理有形（財務）資產的要點之三：學習和成長維度體現無形資產對戰略執行的意義要點之三：學習和成長維度體現無形資產對戰略執行的意義無形資產無形資產有形資產有形資產62%38%80%20%62%1982119921200238%市場價值的百分比市場價值的百分比39加強資源配置實現公司價值最大化保持模具和注塑產業的穩定并有效增長加強人才的培養，提高員工專業素質及學習能力百年科技戰略圖百年科技戰略圖 081122 愿景：做價值的創造者，成為社會認同的公眾公司愿景：做價值的

39、創造者，成為社會認同的公眾公司人力資本人力資本組織資本組織資本財財務務客客戶戶內內部部流流程程學學習習與與成成長長全力推動經營單位業務發展全力推動經營單位業務發展L1F2F1構建并提升管理信息系統L3提高資源綜合利用效率迅速壯大工程塑料產業提升技術創新的價值完善內控體系完善內控體系F4F5建立以市場為導向的模具研產銷流程提高注塑品質保障能力逐步實現產業鏈協同效應逐步實現產業鏈協同效應提升技術創新能力（應用性）積極拓展優質外部客戶，改善客戶結構構建企業內控體系完善集團集分權體系加強人力資源體系建設打造高效財務管理平臺（資金和預算）P1P2P4P5P8P11P12P10加強關鍵崗位人才的引進（技術

40、）L2規范公司法人治理結構L4F3生產力戰略生產力戰略增長戰略增長戰略加強與美的的戰略合作關系C2為客戶提供滿足需求（及時交付/高質量）的產品和服務逐步建立圓融工程塑料的品牌形象C1C3提升職業經理人的領導力倡導“敦行致遠”的企業文化L6L7以創新的技術和產品為客戶提供全新的價值C4加強集團戰略管理加強集團戰略管理構建BSC戰略管理體系P7P6完善審計監察體系，建立法律風險防范體系P9塑造學習型組織L5確立工程塑料技術領先地位P3信息資本信息資本40戰略圖練習戰略圖練習以小組形式學習如何用以下因素構成戰略以小組形式學習如何用以下因素構成戰略: 目標 目標之間的因果關系步驟步驟: 根據給予的目標

41、 按平衡計分卡的四個角度把目標放置于合適的角度內 把最終的結果目標放在最上面 把余下的目標用因果關系連接 連接之間用箭頭標明關系 作演示時陳述問題以及相互關系.演示小組結果演示小組結果練習時間: 30 分鐘41戰略目標戰略目標1.優化資源分布優化資源分布2.提升人員技能提升人員技能3.保持成本優勢保持成本優勢4.提供增值服務提供增值服務5.縮短響應時間縮短響應時間6.維護并擴大客戶群維護并擴大客戶群7.提高新業務收入占比提高新業務收入占比8.實施實施CRM（客戶關系管理）軟件系統（客戶關系管理）軟件系統9.優化服務流程優化服務流程10. 增強客戶對我們服務的信心（質量、及時）增強客戶對我們服務

42、的信心（質量、及時）11. 實施分層服務實施分層服務12. 打造客戶導向的企業文化打造客戶導向的企業文化13. 了解客戶需求了解客戶需求14. 股東回報最大化股東回報最大化15. 加速提高來自新客戶的收入加速提高來自新客戶的收入16. 加快開發滿足客戶需要的新業務加快開發滿足客戶需要的新業務17. 持續的質量管理持續的質量管理42戰略圖練習參考答案戰略圖練習參考答案財務角度財務角度客戶角度客戶角度內部角度內部角度學習和成長學習和成長14.股東回報最大化股東回報最大化4.提供增值業務提供增值業務5.縮短響應時縮短響應時間間11.實施分層服實施分層服務務無形資產整合無形資產整合IT12.打造客戶導

43、打造客戶導向的企業文化向的企業文化人力人力組織和文化組織和文化 10.增強客戶信增強客戶信心（質量、及心（質量、及時）時）6.維護并維護并擴大客戶擴大客戶群群13.了解客戶需了解客戶需求求1.優化資源分布優化資源分布2.提升人員技提升人員技能能9.優化服務流優化服務流程程8.實施實施CRM（客戶關系（客戶關系管理）軟件系統管理）軟件系統15.加速擴大加速擴大來自新客戶的來自新客戶的收入收入7 提高新業務提高新業務收入占比收入占比3.保持成本優勢保持成本優勢16.加快開發滿足加快開發滿足客戶需要的新業客戶需要的新業務務17.持續管持續管理質量理質量43信息搜集和匯總信息搜集和匯總戰略圖初稿戰略圖

44、初稿戰略圖研討會戰略圖研討會 對戰略圖初稿進行研討 對戰略圖的修改、補充和確認 根據“項目信息輸入資料清單”收集公司相關資訊。 根據平衡計分卡訪談指南，對領導團隊的每一位成員進行單獨訪談，有針對性地收集BSC設計所需要的信息 整合與分析相關資訊。戰略圖開發的主要步驟戰略圖開發的主要步驟 根據企業提供資料，并結合訪談所獲取的資訊，梳理戰略重點。 設計戰略圖初稿12344目錄目錄1關鍵概念回顧關鍵概念回顧2開發戰略圖開發戰略圖3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標4開發行動方案開發行動方案5部門分解部門分解6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理45戰略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所

45、需的流程與項目計劃如何對目標的業績表現進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客戶客戶內部流程內部流程學習學習財務財務最低價格飛機利用快速地面周轉地勤人員協調吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產回報衡量指標使戰略目標得以衡量衡量指標使戰略目標得以衡量運作有效性運作有效性快速地面周轉地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉管理 時間優化管理46選擇衡量指標標準選擇衡量指標標準戰略溝通可量化更新頻率數據收集的難易程度是否可層層分解指標應驅動期望的行為Page 4647指標的選用有一定的要求和限制條件指數指數比例比例百分比百分比排名排名級別級別數字數字衡量指標衡量指標/目

46、標值目標值可以是不同的形式可以是不同的形式衡量指標衡量指標48衡量指標范例衡量指標范例指標形式指標形式舉例說明舉例說明衡量指標衡量指標目標值目標值比率比率銷售費用/銷售收入0.3每股凈收益實際與預算的比率0.9絕對值絕對值公司人均利潤20萬2004年新產品帶來的收入2.5億指數指數大氣污染指數60百分比百分比客戶保留率95市場占有率35名次排序名次排序A產品家樂福大賣場銷量排名2紡機行業綜合競爭力（根據行業統一標準）排名3評分等級評分等級會計基礎評價均分在總行的等級評定A供應商信用評定等級149目的目的 對某一時間段活動結果的業績評估舉例舉例 “客戶保留率” “戰略技能覆蓋率”優點優點 通常比

47、較客觀并容易獲取數據問題問題 結果指標反映過去，而非現在而非現在的成功，活動和決策滯后（結果）指標滯后（結果）指標領先（驅動）指標領先（驅動）指標目的目的 衡量過程、活動和行為，以更深刻了解戰略性活動舉例舉例 “與客戶在一起的時間” “交叉培訓的時間”優點優點 具有更強的預見性 便于組織及時調整績效行為問題問題 是基于戰略“因果關系”的假設 較難獲取支持數據兩種指標兩種指標 戰略目標戰略目標增強客戶的信心增強客戶的信心保留戰略人才保留戰略人才50指導指導: 平衡計分卡衡量指標的數量平衡計分卡衡量指標的數量領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度領先指標主要用于內部流程角

48、度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰略目標的意義的一如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰略目標的意義的一個指標個指標公司層面衡量指標一般公司層面衡量指標一般25個左右個左右部門層面衡量指標盡量少于部門層面衡量指標盡量少于15個個 團隊層面衡量指標盡量少于團隊層面衡量指標盡量少于10個個 51設置和確定目標值設置和確定目標值 設定期望水平，以驅動行為 成為部門個人與企業戰略目標之間的紐帶為什么為什么誰誰何時何時 指標責任人向上層管理提出目標值的建議 雙方溝通達成共識（有些財務目標值的商榷余地不大） 上層管理確定目標值 目標值在每個評估

49、期開始前設定（年度一起設定較為理想）怎樣怎樣 數據來源：預算，歷史數據，標桿信息（內部和外部），外部股東期望等 設置紅綠燈狀態和警示，以體現指標的實際表現52戰略目標戰略目標: : (F6)提高運營成本的競爭力衡量指標衡量指標: : 凈利潤率衡量指標意圖說明衡量指標意圖說明:該指標反映公司改善成本結構、控制成本總量的能力，通過降低運營成本提高市場競爭力，體現公司成本管理效果。衡量指標定義衡量指標定義/ /計算公式計算公式: :凈利潤（累計）/主營業務收入（累計）目標值設置的來源和方法目標值設置的來源和方法: :年度公司經營指標指標確定日期指標確定日期: :2007/1目標值確定日期目標值確定日

50、期:2007/01更新頻率更新頻率: : 季度衡量單位衡量單位: : %衡量指標責任人衡量指標責任人: :王立好要點要點/ /假設假設: : 要點：結合兩個轉型，改善成本結構，通過實施全面預算控制降低營運成本。衡量指標信息是否存在衡量指標信息是否存在: :2006年凈利潤率=17278644.93/239225840.56=7.22%具體數據來源具體數據來源: : 財務報表下一步下一步: : 數據收集流程：每季度收集各分支機構財務報表進行合并目標對比。 制訂/批準衡量公式：凈利潤（累計）/主營業務收入（累計）指標定義舉例指標定義舉例 - 凈利潤率凈利潤率數據采集跟蹤部門數據采集跟蹤部門:財務部

51、 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%時間時間全年目標值全年目標值Q1目標值目標值2006實際值實際值2007Q2目標值目標值Q3目標值目標值Q4目標值目標值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45%53指標練習指標練習以小組形式學習如何把定性的目標轉換成可量化的指標以小組形式學習如何把定性的目標轉換成可量化的指標步驟步驟: 利用先前做的戰略圖的目標 按量化原則對每一個目標設置1-3個指標 利用目前使用的指標 爭取有幾個創新的指標演示小組結果演示小組結果5414.股東回報最大化股東回報最大化4.提供增值業務提供增值業務財務角度財務角度客戶角度客

52、戶角度5.縮短響應時縮短響應時間間11.實施分層服實施分層服務務內部角度內部角度無形資產整合無形資產整合IT12.打造客戶導打造客戶導向的企業文化向的企業文化人力人力組織和文化組織和文化 學習和成長學習和成長指標答案指標答案10.增強客戶信增強客戶信心（質量、及心（質量、及時）時）6.維護并維護并擴大客戶擴大客戶群群13.了解客戶需了解客戶需求求1.優化資源分布優化資源分布2.提升人員技提升人員技能能9.優化服務流優化服務流程程8.實施實施CRM（客戶關系（客戶關系管理）軟件系統管理）軟件系統15.加速擴大加速擴大來自新客戶的來自新客戶的收入收入7 提高新業務提高新業務收入占比收入占比3.保持

53、成本優勢保持成本優勢16.加快開發滿加快開發滿足客戶需要的足客戶需要的新業務新業務投資回報率投資回報率凈利潤凈利潤 總收入總收入成本費用利潤率成本費用利潤率人均成本費用利潤率人均成本費用利潤率成本下降額成本下降額新業務的收入新業務的收入新業務的收入占比新業務的收入占比本年推出的新業務數量本年推出的新業務數量產品開發周期產品開發周期新增客戶數量新增客戶數量客戶保留率客戶保留率客戶滿意度客戶滿意度客戶投訴率客戶投訴率/量量增值業務的客戶滲透率增值業務的客戶滲透率平均響應時長平均響應時長響應時長下降率響應時長下降率設備利用率設備利用率計劃完成節點計劃完成節點流程優化計劃完成率流程優化計劃完成率完成優

54、化的流程數完成優化的流程數文化認同度文化認同度計劃完成率計劃完成率技能達標率技能達標率人員結構比人員結構比新客戶的收入新客戶的收入新客戶的收入增長率新客戶的收入增長率客戶研究報告的質量客戶研究報告的質量客戶研究報告的數量客戶研究報告的數量55目錄目錄1關鍵概念回顧關鍵概念回顧2開發戰略圖開發戰略圖3開發平衡計分卡指標開發平衡計分卡指標4開發行動方案開發行動方案5部門分解部門分解6平衡計分卡體系管理平衡計分卡體系管理56戰略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平達成目標所需的流程與項目計劃如何對目標的業績表現進行跟蹤？目標目標目標值目標值行動方案行動方案衡量指標衡量指標客戶客戶內部流程內部流程學習

55、學習財務財務最低價格飛機利用快速地面周轉地勤人員協調吸引 & 保留更多客戶利潤與 凈資產回報行動方案對是目標的有力支撐行動方案對是目標的有力支撐運作有效性運作有效性快速地面周轉地面時間準時起飛30 分鐘90% 周轉管理 時間優化管理57行動方案幫助彌補現在績效和預期績效的差距行動方案行動方案實施自動訂單管理系統并在下年培訓所有業務代表行動方案目標在于消除績效差距行動方案目標在于消除績效差距從訂單到出貨的時從訂單到出貨的時間間12 小時小時指標指標目標目標實際目標t1812時間（小時）差距衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展衡量指標衡量指標 / 目標值目標值目標目標提高

56、訂單完成率戰略目標明確了戰略的組成部分平衡計分卡組成部分平衡計分卡組成部分-行動方案行動方案 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版權所有，翻印必究58行動方案設計概要行動方案設計概要戰略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業績效相互相成的統一體:指標以量化的形式體現要素的結果；行動方案突出推進要素實現的驅動力和舉措行動方案的項目必須設進度（始點，結點），內容（里程碑），并且有預算的配備行動方案的設立和篩選要把握公司經營的薄弱環節和緊迫工作。抓住最能突破的關鍵點：或者是對戰略目標的提高和實現帶來利益最大化（圖1），

57、或者是對績效指標提高產生明顯效果（圖2）對于沒有設立指標的戰略目標，一定要設立行動方案和指標相比，圖1類的行動方案注重對戰略目標的長期性貢獻戰略目標:提高產品產量指標: 設備產能提高率行動方案:新增一條生產線戰略目標:提高產品質量指標:產品合格率行動方案:6Sigma項目圖1圖2 eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2008.All Rights Reserved. 版權所有，翻印必究59合理制定行動方案合理制定行動方案 - 把長期戰略和戰術性計劃把長期戰略和戰術性計劃/預算聯系預算聯系ObjectivesFinancialCustomerInternalLear

58、ning & GrowthIncreaseSales/StoreRevenue &ProfitabilityGrowthBroadenMerchandise LineUnder Brand UmbrellaShoesAthletic ClothingDevelop DesignCapability/LineManagementRetain Key Figure(s)to Sponsor Line(s)OutsourceManufacturingRetain OutsideDesign TalentBuild ShoeLogistics InfrastructureRecruit

59、 Design &Merchandising TalentDevelop SpandexManufacturingJoint Venture Program合資項目合資項目Dedicated Resources:5 people half time5 x $1500 = $9500Executive Sponsor:John SmithProject Duration:January - AugustAnticipated BenefitsTotalCostCapitalRevenueTotalImpact on Strategic ThemeDevelop ability to me

60、et 70% of our product requirements internally by 1QQ1Q2Q3Q4Q1Q5Q3Q4Year 1Year 29,5009,50010,50012,00050,0009,5009,50020,0008,000$80K$95K$100K資源投入資源投入:5人：兼職（約50%工作時間）5 x $1,500 = $7,500責任領導責任領導:John Smith項目時間項目時間:1月 8月預期預期 收益收益總計成本資金收入累計現金流累計現金流對戰略目標和戰略主題的影響對戰略目標和戰略主題的影響進行能力開發，到第一季度末達到70產品要求Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4第一年第一年第二年第二年$9.5k$9.5k$9.5