1、2005東莞企業最佳人力資源實踐調查報告問卷設計/統計分析：華南理工大學人力資源管理研究中心問卷調查組織實施：東莞智通人才智力開發有限公司/才富雜志調查報告撰寫：劉善仕 劉輝健 騰剛剛第一部分：調查說明一、調查背景與動機我國加入WTO以后，國內企業面臨著來自各方面的更大挑戰，人力資源在造就企業競爭優勢方面的決定性作用日漸顯現。同時，在我國企業全面參與經濟全球化，融入國際經濟體系的背景下，不斷變化的環境對企業的人力資源管理實踐產生強烈的影響。在中國目前的經濟背景下，企業人力資源管理實踐的狀況如何？企業人力資源管理有哪些做得好的地方，還有哪些尚待改進的地方？不同行業企業、不同類型企業人力資源管理存

2、在哪些差異，互相之間有哪些值得借鑒的地方？有哪些關鍵的人力資源管理實踐會對提高企業績效有影響？這些一直是企業人力資源管理實踐工作者共同關心的熱點問題。華南理工大學企管系主任劉善仕博士與香港中文大學周巧笑教授合作的國家自然科學基金課題高績效工作系統研究，把人力資源管理放在更宏觀的組織層面，研究高績效工作系統中各項人力資源管理實踐的內在關聯性，及其對企業績效的影響，從而回答上述人力資源工作者共同關心的熱點問題，并為提高我國企業人力資源實踐的有效性提供對策。東莞是在改革開放大潮中崛起的新興工業城市。在短短的20多年，東莞就完成了西方發達國家曾用100多年、亞洲“四小龍”曾用40多年才完成的工業化，迅

3、速從一個農業縣發展成為一個以國際加工制造業聞名的新興城市，創造出令世人矚目的“東莞奇跡”。在這個巨大的飛躍中，人力資源管理作為企業極其重要的一項管理活動，在其中發揮了積極的作用。從人才戰略規劃到招聘、培訓，從績效考核到薪酬管理，從工作組織到員工關系，人力資源管理在企業的成長過程中不斷創造著引人注目的巨大價值。為了從宏觀層面上了解東莞企業真實的人力資源管理現狀，以期為東莞企業的人力資源管理工作的開展以及政府相關部門人事政策方針的制定提供持續的、強有力的參考依據，華南理工大學人力資源管理研究中心聯合東莞智通人才智力開發有限公司，精心策劃和組織進行了一次大型的“東莞企業最佳人力資源管理實踐問卷調查”

4、活動。二、調查內容與樣本本次調查活動歷時兩個多月，共調查了543個企業。調查的內容廣泛涉及企業中的具體人力資源管理情況，包括企業的人力資源戰略、員工招聘與選拔、員工培訓、員工職業發展、員工薪酬、員工績效考核、工作組織、信息溝通、員工參與和員工關系等方面，借以了解當前東莞企業的人力資源管理的具體現狀及發展水平。調查問卷發放與填答對象均為各企業高層管理人員和人力資源管理人員。在填寫問卷的人員中，高層管理人員占20.5，中層管理人員占66.8，基層管理人員占12.7。就回收樣本所涉及的行業而言，一般制造業占48.9，高新技術企業占35.3，各類服務業占14.2。在企業規模方面，被調查企業平均人數為1

5、500人；其中58屬于大中型企業，員工人數超過500人。在企業所有制形式方面，國有企業占0.4，民營企業占21.9，港臺資企業占58.9，三資企業占18.8。企業成立至今的平均年限為10年，其中5年以下占28.9，5年至10年占32.7，10年以上占38.4。接受調查的企業基本上能夠反映東莞現代化管理的水平和企業人力資源管理的現狀。三、專業術語說明本報告將調查問卷所涉及的企業人力資源戰略、招聘與選拔、培訓、職業發展、薪酬、績效考核、工作組織、信息溝通、員工參與和員工關系等人力資源實踐活動，與企業銷售增長率、利潤增長率、市場份額等財務績效指標，以及員工滿意度、員工生產率、產品和服務質量、研發能力

6、等人力資源績效指標進行相關分析，把能區分企業績效高低的人力資源實踐活動加總得出人力資源指數，根據企業人力資源指數的高低，我們區分出高績效企業和低績效企業。第二部分 結果討論一、人員編制本次調查結果顯示，99.2的被調查企業都設置有專業的人力資源管理崗位，有69%的企業已設置了專門的人力資源管理部門。人力資源專業人員的平均數量為8人，與員工總人數的比例平均為125：1，其中有25的企業人力資源專業人員人數已達到了100：1以上。按照國際慣例，一個企業的人力資源專業人員人數，傳統行業為100：1，高科技和知識密集型企業則已經達到了80：1。由此可見，在東莞企業中，人力資源作為企業核心職能的地位得到

7、了很大程度的肯定，人力資源管理人員編制得到加強。這對于從事該專業管理和服務的人員來說，無疑是一個好的開端。從所屬行業、企業性質等來看，人力資源專業人員比例有差異。從所屬行業看，人力資源管理人員比例在不同行業之間也有很大差異。金融保險、房地產等服務行業比例最大，達52：1以上；其次是電信運營、電子及通訊設備生產等高新技術企業，為111：1。比例最小的是一般制造業，為142：1。從企業性質看，三資企業人力資源專業人員人數占總員工人數比例最大，為94：1。民營企業比例也較大，為111：1。國有和港臺資企業相對較小，國有企業只有181：1，港臺資企業更低，為192：1。二、人力資源戰略戰略與規劃體現了

8、企業對人力資源長期價值的重視和投入水平，還體現了人力資源管理職能在企業整體發展戰略中的地位。因此，是否制定該項戰略，以及該項戰略的執行效果，總體上反映了企業高層對人力資源管理工作的重視程度。1、人力資源戰略與企業戰略的結合程度人力資源戰略與企業戰略的緊密結合，是人力資源管理發揮作用的重要基礎。對人力資源戰略與企業戰略的結合程度的調查結果顯示，在參與調查的企業中，有5.7的企業回答“非常高”，39.9的企業回答“較高”，40.7的企業回答“一般”，10.1的企業回答“較低”，3.6的企業回答“非常低”。總的來說，有45.6%的企業的人力資源戰略與企業戰略結合的程度比較緊密，有40.7%的企業初步

9、把人力資源戰略與企業戰略結合起來。可見，人力資源管理職能的戰略滲透性在一定程度上得到了大多數東莞企業經營者的認同。但仍有13.7%的企業還不能夠把人力資源戰略和企業戰略有效地結合起來，這些企業大多是小型民營企業。在“人力資源戰略與企業戰略的結合程度”方面，不同性質的企業存在顯著的差別。在三資企業中有65.2的企業表示結合程度“非常高”或“較高”，26.1的企業表示“一般”，只有8.7的企業表示“較低”或“非常低”；在國有企業、民營企業和港臺資企業中，人力資源戰略與企業戰略的結合程度較低，分別只有42.4、45.1和42.8的企業表示“非常高”或“較高”。可見，國內大多數企業的人力資源管理理念仍

10、明顯落后于外資企業。2、高層關注的程度企業高層的重視和支持是人力資源戰略得以有效執行的基礎。調查結果顯示，超過80的企業重視人力資源管理工作，僅有約10的企業表示高層不重視人力資源管理。可見，在東莞企業中，對人力資源管理工作獲得明確和重視是一種主要趨勢。在“企業高層重視人力資源管理的程度”方面，不同性質的企業存在顯著的差別。在三資企業中，人力資源管理得到高層的重視程度明顯高于其他性質企業，有75.2的企業表示“非常重視”；國有企業和港臺資企業高層對人力資源管理的重視程度相對較低，分別有54.1和50.4%的企業表示“非常重視”；民營企業高層對人力資源管理的重視程度最低，只有35.2的企業表示“

11、非常重視”。可見，國有企業、港臺資企業和三資企業的高層領導對人力資源管理的重視程度較低。尤其是在大多數民營企業，企業高層領導可能受業務的困擾，對人力資源重要性的認識非常不夠。3、人力資源計劃在對企業的人力資源計劃情況進行調查時發現，有46的被調查企業制定了包括招聘、開發和接班人選拔在內的非常系統的人力資源計劃，52.9的企業制定了較為系統的人力資源計劃，只有極少數規模較小的民營企業人力資源規劃比較模糊。可見，人力資源計劃正在逐漸成為大多數東莞企業整體戰略的重要組成部分。在計劃執行方面，被調查企業的計劃執行力普遍偏低，僅有22.3%的企業能夠將已經有的計劃有效地執行下去，但大多數企業無法執行或者

12、執行不到位。可見，計劃執行力依然是東莞大多數企業人力資源管理工作中需要提升的主要功力。不同性質的企業在“人力資源計劃的執行情況”方面存在一定的差別。三資企業在人力資源計劃的執行效果方面明顯比其他性質的企業好，其中有85.4的企業三資企業表示“人力資源計劃執行效果好”，而在國有企業、民營企業和港臺資企業中，該比例分別只有35.4、31.0和40.5。4、直線經理或部門參與人力資源工作的程度直線經理或部門參與人力資源管理活動，有助于人力資源管理活動的開展，以更好地發揮人力資源部門的職能。總體來看，東莞大部分企業的直線經理或部門參與人力資源管理的程度并不是很高，只有39.2%的被調查企業認為直線經理

13、或部門參與人力資源活動的程度比較高，有60.8%的企業認為直線經理或部門參與人力資源活動的程度比較低或者是一般。不同性質的企業在“人力資源計劃的執行情況”方面存在一定的差別。三資企業中有75.1%的被調查企業認為直線經理或部門參與人力資源活動的程度比較高，比國有企業、民營企業和港臺資企業高出25至40個百分點。直線經理或部門的參與程度低，也可能是導致大多數企業人力資源計劃無法順利執行的一個重要原因。5、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在人力資源戰略各個方面均存在顯著性差異。相對于低績效企業來說，在高績效企業中，企業高層管理人員更加重視企業的人力資源管理工作，直線經理或

14、部門參與人力資源工作的程度也比較高；同時，人力資源專業人員在制定人力資源戰略時，能夠充分考慮企業發展戰略，并能夠有效執行各種戰略和計劃。三、招聘“沒有什么比企業的招聘更重要”，比爾·蓋茨曾這樣感慨過。競爭激烈的21世紀，人才是企業的生命力，企業的競爭就是人才的競爭已成為有識之士的共識。誰擁有人才，誰就可以獲勝。企業如何有效獲得人才呢？首先要從招聘做起。1、招聘成本對于一般管理人員招聘成本的調查結果顯示，在被調查的企業中，54.3的企業“低于200元”，29.7的企業處于“200500元”之間，11.4的企業處于“5001000元”之間，只有4.6的企業達到“1000元以上”。不同行業

15、的企業在招聘成本上不存在顯著的差別，一般制造業招聘一般管理人員的成本平均為350元，高新技術企業平均為365元，各類服務企業平均為352元。就不同性質的企業來說，招聘成本的差別較大。其中，三資企業招聘一般管理人員的平均成本最高，平均為500元，1000元以上的企業占6；民營企業次之，為370元，1000元以上的企業占4.5；港臺資企業平均為336元，1000元以上的企業占3.3國有企業一般管理人員的平均成本最低，平均為285元，1000元以上的企業占3.6。相關調查顯示，近年來隨著東莞經濟的日益升級，東莞出現了中高級專業人才緊缺的局面，不少企業紛紛通過獵頭服務把觸角延伸到內地城市，這勢必導致管

16、理人才招聘成本的急速增加。2、招聘渠道企業招聘的渠道主要是“招聘會”、“媒體廣告”、“人才交流中心”，分別占被調查企業的60.4、46.3、42.8，其他分別是“校園招聘”、“朋友介紹”、“職業介紹所”和“獵頭公司”，分別占33.6、24.3、19.8和7.3。“招聘會”是各類性質企業選擇最多的招聘渠道。國有企業在“校園招聘”的選擇比例上高于其他性質企業，占55.6，而其他性質企業選擇“媒體廣告”的比例普遍高出國有企業。“人才交流中心”是各類企業選擇比例居第三的招聘渠道。在調查中我們發現，內部推薦制度已經成為一種非常有效的招聘方式。在參與調查的企業中，有53.6的企業有10以上的招聘職位是通過

17、內部員工推薦來滿足的。內部推薦制度大大降低了企業的招聘成本，在東莞的不少中小企業中很受歡迎。在調查中，有60的被調查企業反映，關鍵崗位出現空缺時，企業會主要從內部進行填補而非外部招聘。不同性質的企業在內部招聘的比例上存在較大的差異，在三資企業和國有企業中，關鍵崗位采用內部招聘的比例較高，分別平均為84和75；而在民營企業和港臺企業中，該比例僅分別為42和51。這顯示大部分三資企業和國有企業比較重視內部人才的培養工作。據有關資料顯示，79的美國企業采用內部招聘為主的政策，而企業中90以上的關鍵管理職位都是由企業內部提拔起來的人擔任的。3、甄選方式在被調查的企業中，75以上的企業在招聘中使用了包括

18、宣傳、挑選、錄用和評估在內的正式招聘程序。在人員甄選方式上，幾乎所有的企業都對應聘人員進行面試，并在招聘過程中執行統一的招聘程序。相關調查表明，“面試”和“知識考試”分別占被調查企業的92.7和56.8。可見，隨著社會和經濟的發展，東莞企業的人員招聘工作正變得越來越科學化。但能夠有效采用心理測評等現代甄選方式的企業卻很少，只占16.5，而心理測評是西方企業人員甑選的重要方式。這也正反映了東莞企業與西方企業在這方面的明顯差距，也正是需要向發達國家學習的地方。不同性質的企業在人員甄選方式上存在較大的差別。國有企業使用“面試”、“心理測試”的比例相對較少，“競聘演講”的比例相對較高。而民營企業和港臺

19、資企業較多采用“面試”和“知識考試”，均高于國有企業510個百分點；而在“心理測試”方式的運用上，三資企業使用的比例最高，有56的企業采用了這種方式，高于其他性質企業3040個百分點。 4、甄選標準在人員甄選標準方面，應聘者的“綜合素質”最受到企業的關注，有50的企業選擇該選項。其次是“專業技能”，有17的企業選擇該選項。最不受企業關注的是“學歷”，只有4的企業選擇該選項。調查結果顯示，不同行業類型的企業在員工的甄選標準上的差別較為明顯。在一般制造業企業中，有46的企業關注應聘者的“經驗和技術資格”，只有23.8的企業關注應聘者的“發展潛能和內在特征”；在高新技術企業中，該比例分別是36.6和

20、29；在金融服務、房地產等服務行業的企業中，該比例分別是48.64和21.3。不同性質的企業在員工的甄選標準上的差別也較為明顯。三資企業和國有企業較為關注應聘者的“發展潛能和內在特征”，比民營企業和港臺資企業高出約15個百分點；而民營企業和港臺資企業較為關注應聘者的“經驗和技術資格”，比三資企業和國有企業1025個百分點。5、新員工試用期流失率新員工試用期流失率是一個值得關注的突出問題，在被調查的企業中，明確偏低的企業還不到50，說明招聘的效率和企業內部管理機制需要改善的空間還非常大。東莞企業還要在提高招聘的有效性、留人以及營造良好的企業內部文化環境方面多下功夫，這是人力資源管理戰略伙伴價值的

21、關鍵所在。不同行業企業的新員工試用期流失率有較大的差距。一般制造業的新員工試用期流失率平均為16.8，流失率為10以下的企業占49.7；高新技術企業平均為17.5，流失率為10以下的企業占53.7；各類服務業平均為26.8流失率為10以下的企業占33.3。可見，服務業的流失率最大，高出高新技術企業和一般制造業將近10；其次是高新技術企業；一般制造業的流失率相對較小。不同性質企業的新員工試用期流失率差別不太明顯。國有企業和三資企業的新員工試用期流失率平均值相對較低，分別為17.8和16.8，其中流失率為10以下的企業分別占49.7和51.5；民營企業和港臺資企業的新員工試用期流失率平均值相對較高

22、，分別為19.7和19.8，其中流失率為10以下的企業分別占42.7和54.2。6、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在招聘的甄選標準、甄選方式，以及新員工試用期流失率等方面存在顯著性差異。在甄選方式方面，高績效企業比低績效企業更注重采用心理測試等方法來考察應聘者。在甄選標準方面，高績效企業更側重于應聘者的發展潛能和內在特征，而低績效企業更側重于應聘者的經驗和技術資格。在新員工試用期流失率方面，高績效企業遠遠低于低績效企業。可見，甄選方式和甄選標準的側重點不同，是導致高低績效企業在新員工試用期流失率方面產生差異的重要原因。四、培訓培訓是人力資源開發的重要措施和手段。目前

23、，隨著工業社會向信息社會的發展，企業對員工的培訓都十分重視。把培訓視為一種投資，把員工培訓作為企業的一項戰略任務，自覺地將其納入企業的經營管理之中，日益成為許多成功企業的共識。了解目前企業的培訓現狀，有利于為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。1、培訓投入總體上看，東莞企業在員工培訓經費的投入上普遍較低。在被調查企業中，培訓經費占銷售收入的比例在0.5以上的企業僅為43.6，而占銷售收入的比例在0.5以下的有56.4。就培訓經費占企業工資總額這個指標來看，有36的被調查企業低于0.1，只有18的企業在2以上。美制造業協會2002年的調查發現：大約50的制造企業所支付的培訓費用達到本企業工

24、資總額的2.5以上。可見，東莞大多數企業對員工培訓的投入遠低于發達國家的水平。如果從企業發展和人才競爭的實際需要看，培訓經費的低投入必然嚴重影響員工素質的提高，需要引導企業從人才戰略和可持續發展的高度認識這一問題，加大培訓投入力度。不同行業企業在培訓經費投入的比例上有較大的差距。其中交通運輸、倉儲及郵政業、金融保險業、批發和零售貿易業、房地產業、居民服務和其他服務業等各類服務行業的企業培訓經費占企業銷售收入0.5以上的企業高達82.4；電子及通訊設備制造業、醫藥及醫療設備制造業等高新技術企業和一般制造業的比例相對較低，培訓經費占企業銷售收入0.5以上的企業分別為39.6和30.8。就企業性質來

25、看，不同類型企業在培訓經費投入的比例上差別不明顯。培訓經費占企業銷售收入0.5以上的企業的比例，國有企業有45.1，民營企業有44.9，港臺資企業有41.2，三資企業有50.4。國有企業和三資企業繼續保持著在培訓投入上的優勢，但也表明不同背景企業的差距正逐步縮小。2、培訓計劃目前東莞大多數企業意識到了對員工培訓的必要性，有65參與調查的企業能夠根據組織發展、員工發展和工作需要，制訂系統的年度培訓計劃，有75的企業為新員工制定了系統的培訓計劃，只有4.7的企業反映在員工培訓中沒有培訓計劃。但令人憂慮的是，東莞大多數被調查企業培訓計劃的執行還非常不理想，有接近50的企業反映培訓計劃執行不力或者沒有

26、執行。這一方面反映了人力資源管理工作的相對無序性，另一方面反映了人力資源管理者缺乏足夠的重視和難以運用有效措施開展工作。可見，計劃和投入并不能完全反映培訓的效果。不同行業企業在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。金融保險、房地產等行業制定系統的員工培訓計劃的比例最高，達82.8；高新技術企業制定系統的員工培訓計劃的比例有68.1；一般制造企業制定系統的員工培訓計劃的比例最低，僅有58.4。不同所有制的企業在制定員工培訓計劃的比例上也表現出較大的差距。在被調查企業中，國有企業制定系統的員工培訓計劃的比例最高，達79.5；港臺資企業和外資企業制定系統的員工培訓計劃的比例較高，分別為70.6和76.2

27、民營企業制定系統的員工培訓計劃的比例最低，僅有57.8在培訓計劃的執行上，國有企業和三資企業的計劃執行情況較好，分別有50.3和55.6的被調查企業反映能夠嚴格執行培訓計劃，并且執行效果好；民營企業和港臺資企業的培訓計劃執行情況較差，分別有60.2和56.4的被調查企業反映培訓計劃執行不力或者沒有執行。3、員工培訓天數在本次調查的企業當中，很多企業已經認識到了新員工入職培訓的重要性。在被調查的企業中，有54的企業對新員工進行了一周以上的入職培訓，有12.2的企業對新員工進行了一個月以上的入職培訓。不同行業企業在新員工培訓天數上存在較大的差別。各類服務業企業新員工培訓天數平均為23天，其中半個月

28、以上的企業占40.3；高新技術企業新員工培訓天數平均為13天，其中半個月以上的企業占31.2；一般制造企業新員工培訓天數平均為12天，其中半個月以上的企業只有18.9。就不同性質的企業來看，在新員工培訓天數上的差別不太明顯。國有企業、民營企業和港臺資企業平均培訓天數分別為15天、14天和14天，三資企業平均培訓天數為19天。在每年對技術和管理人員的培訓天數這個指標的調查中，有63.2的被調查企業培訓天數達一周以上，但仍有36.8的企業每年對技術和管理人員的培訓天數不到一周。最新的相關調查顯示，我國大多數企業(尤其是中小企業)的年人均培訓時間在10小時以下，可見東莞大多數企業在對老員工的培訓力度

29、上遠遠高于全國平均水平。就不同性質的企業來看，在每年對技術和管理人員的培訓天數上存在的差別較為明顯。國有企業和三資企業的培訓天數較多，分別平均為19天和18天；港臺資企業平均培訓天數分別為14天；民營企業的平均培訓天數最少，只有8天。雖然民營企業在每年對老員工的培訓天數上遠遠低于其他類型的企業，但從“培訓時間為0”的比例為0的結果上，可以看出這類企業對培訓的重要性已經有所覺悟。4、培訓內容與方式在參與調查的企業中，培訓的內容基本上僅限于技能培訓，而對其他的培訓內容，如心理培訓、知識培訓、素質培訓等卻很少涉及。不同所有制類型企業在培訓內容的多樣性方面存在一定的差異。32.0的三資企業為管理人員提

30、供了多樣化的培訓項目，而國有企業、民營企業和港臺資企業在這方面的比例分別只有16.4、16.1和17.2。在對管理人員培訓項目的調查中，分析結果顯示，僅有17.8的被調查企業為管理人員提供除崗位技能以外的多種培訓項目，有75的被調查企業較少甚至沒有對管理人員實行跨職能培訓或者工作輪換。最新的相關調查顯示：在所有的培訓方式中，企業采用“內部培訓”的比例占65.5，“外部短訓”的比例占47.5，“學歷教育”的比例占18.4，只有5.3的培訓采用了其他諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。企業普遍采用以“內部培訓”為主的方式，說明企業培訓需求更為關注員工崗位技能的提高，是理性選擇培訓方式的結果。“

31、外部短訓”的比例較高，說明企業對外部培訓市場的需求較大。不同所有制企業都采用“內部培訓”為主的方式，其次是“外部培訓”和“學歷教育”；“學歷教育”方式在不同所有制企業間表現出較大的比例差別。國有企業采用“學歷教育”方式的比例最高，達34.7；外資和港臺資企業采用“學歷教育”的比例最低，僅為7.8。可見國有企業比較注重學歷教育，學歷對員工的晉升發展作用更大。5、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在培訓計劃的執行、培訓內容和培訓方式方面存在顯著性差異。高績效企業和低績效企業在制訂系統的年度培訓計劃方面并沒有顯著差異，但在培訓計劃的執行方面，高績效企業顯示出更強的執行力。就培

32、訓內容來說，高績效企業更注重培訓內容的多樣化，除了為員工提供必要的技能培訓以外，還為員工提供其他多種培訓項目，以提高員工的綜合素質。此外，高績效企業比低績效企業更注重對管理人員實行跨職能培訓或者工作輪換。五、職業發展依據馬斯洛的需要層次理論，物質需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。1、職業通道在被調查企業中，近75的企業為員工提供多樣化和靈活的職業發展通道。就不同性質的企業來看，三資企業中為員工提供多樣化和靈活的職業發展通道的企業所占的比例最高，達79.6，而國有企業、民營企業和港臺資企業在這方面的差別不

33、明顯，分別為58.1、55.1和60.2。同時，調查結果顯示，約60的企業為大多數技術、管理人員制定正式的職業發展規劃。就管理人員中有正式的職業生涯規劃的比例進行調查，結果顯示不同性質的企業在這方面的差異比較明顯，其中國有企業平均為38.2，民營企業平均為25.5，港臺資企業平均24.9，三資企業平均58.1。2、接班人計劃接班人計劃對很多中國企業是一個較新的議題，但從國外的例子看來，大多數成功企業之所以在市場競爭中遙遙領先對手，其接班人計劃扮演了非常重要的角色。在美國，5070%高階管理人員的更替都是來自組織內部，如通用電器內的執行人員有85%都是從內部提拔上去的。在被調查的企業中，只有約4

34、0的企業為絕大多數管理類崗位制定了接班人計劃，其中，成立年限5年以下的企業中，該比例是32.1；成立年限5年至10年的企業中，該比例是43；成立年限10年至15年的企業中，該比例是45.2成立年限15年以上的企業中，該比例是38.6。東莞不少企業是從上世紀80年代中前期開始創立，創始人雖然當時正處于壯年，但經過20年的發展，這批人已逐步開始步入退休年齡，現在“接班人”已經成為東莞不少企業發展的當務之急。3、晉升標準在員工晉升的標準方面，調查結果顯示，有88.3的被調查企業主要根據員工的能力和業績來決定員工晉升，只有11.7的企業以資歷作為員工晉升的主要標準。可見東莞大多數企業在用人機制方面已經

35、摒棄了傳統的做法，把能力和業績作為衡量人才的主要標準，大大激活了員工的競爭意識。不同性質的企業在管理人員的晉升標準方面存在的差別不太明顯。三資企業中以“員工的能力和業績”為主來決定員工晉升的比例有92.1，略高于國有企業、民營企業和港臺資企業。4、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在職業通道、接班人計劃和晉升標準等方面均存在顯著性差異。高績效企業根據不同員工特點，為員工提供多樣化、靈活的職業發展通道，并且為大多數高層管理崗位制定了接班人計劃；低績效企業為員工提供的職業發展通道較為單一，而且較少采用接班人計劃。在員工晉升標準方面，高績效企業比低績效企業更側重于員工的能力和

36、業績。六、薪酬薪酬問題是所有企業都非常關注而又費神的一個問題。長期以來，受各種因素的影響，我國企業的薪酬設計已成為企業發展過程中的一個“雷區”，制定合理的薪酬管理制度對轉變企業經營理念和行為，適應市場競爭，實現企業永續經營有著重要意義。1、薪酬競爭力對企業薪酬在所處行業中的水平進行調查結果顯示，比例最高的是“中等”，占被調查企業的46.3；其次是“中等偏上”，占被調查企業的45；回答“很高”、“中等偏下”和“很低”的企業比例僅分別為1.9、6.5和0.3。總體來看，絕大多數參與調查企業在本地區具備一定的優勢，其薪酬水平處于平均水平或以上的層次。從不同性質企業來看，三資企業提供的薪酬水平最高，有

37、69.8的企業的薪酬水平在行業中處于“中等偏上”，有8.6的企業提供行業領先的薪酬水平；其次為國有企業，有54.6的企業提供“中等偏上”以上的薪酬水平；民營企業和港臺資企業所提供的薪酬水平相差不大，主要集中在“中等”水平，分別為48.8和47.8。對于薪酬在市場上的競爭力，有7.9的企業表示“非常關注”，有44.5的企業表示“比較關注”，但仍有接近一半的企業表示“一般”、“不太關注”或者“完全不關注”。不同行業企業在“對薪酬在市場上的競爭力的關注程度”方面差別較大。其中金融保險和房地產等行業的企業對薪酬競爭力的關注程度最高，回答“非常關注”和“比較關注”的企業所占的比例分別達到25.4和65.

38、1；其次是電子和通訊設備制造、計算機服務和軟件、醫藥和醫療設備制造等高新技術企業，回答“非常關注”和“比較關注”的企業所占的比例分別為21.8和45.8；一般制造企業對這方面的關注程度最低，回答“非常關注”和“比較關注”的企業所占的比例分別只有1.8和25.8。不同性質企業在“對薪酬在市場上的競爭力的關注程度”方面也存在明顯的差別。回答“非常關注”或“比較關注”的企業的比例，在三資企業中有68.7，在國有企業中有65.8，在民營企業中有44.6，在港臺資企業中有42.5。2、內部公平性在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。調查結果顯示，有超過50的被調查企業表示“非常強調”薪酬的內

39、部公平性，但也有超過10的企業表示“不強調”薪酬的內部公平性。就不同性質企業而言，三資企業最關注薪酬的內部公平性，其中回答“比較強調”和“非常強調”的企業所占的比例分別為11.0和57.1；民營企業和港臺資企業在這方面的差別不大，分別有50.6和51.2的企業回答“比較強調”或“非常強調”；國有企業對薪酬的內部公平性的關注程度最低，只有40.8的企業回答“比較強調”或“非常強調”。企業在薪酬管理中能否做到“公平地對待所有員工”，極大地影響著員工的滿意度、忠誠度和積極性，而目前東莞大多數國有企業、民營企業和港臺資企業在這方面的重視程度仍然不夠。3、薪酬與績效掛鉤的程度調查結果表明，東莞大多數企業

40、都建立起了基于績效的薪酬制度，有超過60的企業將薪酬與績效緊密聯系起來。另外，在管理人員的加薪依據方面，有54.5的企業以業績為主，35.8的企業強調業績和資歷并重。可見，人才競爭要求對有能力者和工作績效突出者給以高薪酬，這已成為東莞大部分企業管理者的共識。不同性質的企業在“薪酬與績效掛鉤的程度”上存在的差別非常明顯。其中三資企業中，有17.8回答“非常密切”，47.7回答“比較密切”；國有企業中，有3.3回答“非常密切”，24.8回答“比較密切”；民營企業中，有7.0回答“非常密切”，42.2回答“比較密切”；港臺資企業中，有9.6回答“非常密切”，41.1回答“比較密切”。4、薪酬差別幅度

41、調查結果顯示，在參與調查的企業中，只有54的企業同一管理崗位員工的獎勵工資差別幅度超過了30。不同行業的企業在“獎勵工資差別幅度”上存在的差別較為明顯。其中，金融保險和房地產等行業中，有45.7的企業同一管理崗位員工的獎勵工資差別幅度達到了50以上。同一管理崗位員工的獎勵工資差別幅度最小的是一般制造業，有78.1的企業其差別幅度在30以下。不同性質的企業在“獎勵工資差別幅度”上存在的差別不大。在國有企業中，差別幅度在30以下的企業占42.9差別幅度在50以上的企業占10.8；在民營企業中，差別幅度在30以下的企業占41.8，差別幅度在50以上的企業占10.3；在港臺資企業中，差別幅度在30以下

42、的企業占47.2，差別幅度在50以上的企業占8.5；在三資企業中，差別幅度在30以下的企業占46.5，差別幅度在50以上的企業占12.8。企業同一管理崗位員工的獎勵工資差別幅度不大，一個重要原因是企業工資總額中獎金所占的比例不大，在被調查企業中平均為20。其中，國有企業平均為15.0，民營企業平均18.3，港臺資企業平均18.0，三資企業平均24.3。工資等級差別較小，不能充分體現職位的價值和工作績效的差別，勢必會影響員工的積極性。5、激勵形式在對企業的薪酬組成和激勵方式調查時發現，東莞企業在這一方面與發達國家相比還存在一定的差別。東莞大多數企業的薪酬形式采取短期物質激勵為主，大多數員工薪酬由

43、基本工資和績效工資組成。只有24的企業為絕大多數員工提供包括員工持股和利潤分享等在內的團隊分配計劃。西方常用的激勵方法，如員工持股和培訓、休假機會等在東莞企業還很少被采用，這也是我們企業人力資源管理需要發展和提高的地方。最近的相關調查結果顯示，“股票”、“股票期權”和“虛擬股票”以外的“其他”形式是目前長期激勵的主要形式。除“其他”以外，主要形式是“虛擬股票”，其次是“股票期權”，再次是“股票”。從不同行業看，除了交通運輸倉儲和郵政業、金融保險業企業首選“股票”以外，其他行業企業首選的都是“虛擬股票”。選擇“股票”比例最多的是交通運輸、倉儲和郵政業企業，選擇“股票期權”比例最多的是通訊與信息技

44、術業企業，“虛擬股票”比例最多的是房地產業企業。從不同性質企業看，國有企業和民營企業首選是“虛擬股票”，三資企業和港臺資企業是“股票期權”。6、高管人員薪酬結構在對高級管理人員的薪酬結構進行調查時，發現東莞大多數企業高管人員薪酬的結構不合理，有70的被調查企業的高管人員薪酬中，個人績效薪酬部分占了2060，而有57.1的被調查企業的高管人員薪酬與企業財務利潤掛鉤的比例在20以下。不同性質企業在高管人員薪酬結構方面的差別較為明顯。其中，與個人績效掛鉤部分，國有企業平均為44，民營企業平均43，港臺資企業平均39，三資企業平均31；與團隊和部門績效掛鉤部分，國有企業平均為32，民營企業平均33，港

45、臺企業平均35，三資企業平均38；與企業財務利潤掛鉤部分，國有企業平均為32，民營企業平均25，港臺企業平均26，三資企業平均41。7、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業在薪酬與績效掛鉤的程度、薪酬差別幅度、薪酬組合等方面存在顯著性差異。高績效企業把員工的薪酬與績效緊密掛鉤起來，并拉大同一崗位的高績效員工和低績效員工在獎勵工資上的差別；而低績效企業的員工薪酬與績效掛鉤不夠緊密，員工之間的薪酬差異幅度不大。就薪酬組合來說，高績效企業比低績效企業更傾向于將高層管理人員的獎勵工資與公司利潤等財務指標掛鉤，同時強調團隊績效。目前在我國，有薪酬和獎金比其他激勵因素更能有效地吸引員

46、工；本調查的結果顯示，我國員工在分配上正逐步從平等原則的認同轉變到公平原則的認同。七、績效評估績效考核可以使員工的積極性得到了極大的調動。績效考核是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。考核讓員工了解自己目前的成績，使他們認識自己的優勢和不足。通過考核結果的利用，進行激勵與引導，可以改進工作績效。1、考核的導向性在人力資源管理中，不同企業績效考核的目的和關注點也不一樣。本次調查中，就“績效考核是否注重將員工行為引導向符合公司戰略的方向”進行調查的結果顯示，有57.8%的企業表示“非常注重”或者“比較注重”，有31.6的企業表示“一般”，有12.6的企業表示“不太注重”或者“完全不注

47、重”。就不同行業來看，一般制造業企業更重視績效考核對員工行為的引導作用，比例達到58.7%；其次是服務業，有54.7%；比例較低的是高新技術行業，占51.6%。就不同性質的企業來看，三資企業和民營企業比國有企業和港臺資企業更重視將員工行為引導向符合公司戰略的方向。三資企業和民營企業中分別有60.8%和59.3%的企業重視將員工行為引導向符合公司戰略的方向，而國有企業和港臺資企業中該比例分別只有51.5%和53.3%。關于考核對員工的影響，61.4%的企業的績效考核側重于員工發展，38.6%的企業則側重于員工獎懲。從不同行業的情況來看，重視員工發展的企業比例，服務業（69.8%）和一般制造業（6

48、7.3%）要明顯高于高新技術行業（48.8%）。對于不同性質的企業，重視員工發展的比例，三資企業（71.9%）和國有企業（67.6%）要明顯高于港臺資企業（60.7%）、民營企業（54.4%）。關于績效考核的重點的調查結果顯示，19.7%的被調查企業進行績效評估的時候更側重于考核的過程，51.1%的企業則是過程與產出并重，29.2%的企業更側重于產出。實踐證明：員工行為導向的績效考核方法能夠為員工提供有助于改進工作績效的反饋信息，這有助于員工未來績效的提高。因此，近年來越來越多的企業強調績效評估的重點應該關注員工的行為，而不是把績效考核僅僅當作是對員工過去績效結果的評價。在對管理人員的考核重點

49、進行調查時，45.4%的企業更側重于團隊的表現，40.1%的企業是團隊與個人并重，14.5%的企業更側重于個人的表現。可見，強調管理人員的團隊合作已成為東莞企業人力資源管理的一個重點。隨著企業規模的增大，企業更需要的是一個管理團隊而不是一個英雄，這時企業對管理人員的考核制度就要在關鍵指標中列入團隊績效，并且還要占一定的權重比率。2、考核標準的確定企業在采用各種績效考核方法進行考核時，考核標準的確定是非常重要的一項內容。關于績效考核標準的確定，1.1%的參與調查企業是“由員工自己提出”，58.4%的企業是“由主管與下屬商議”，36.3%的企業是“由主管直接給下屬確定”，4.2%的企業還“沒有績效

50、標準”。可見，在東莞企業中，“主管與下屬商議”和“主管直接給下屬確定”是確定考核標準的兩種主要方法，在對不同行業、不同性質企業的調查中也體現了這一特點。值得一提的是，有60%的企業在確定考核標準時有員工參與，這反映了東莞企業在管理中越來越重視員工的參與。員工參與考核標準的確定，能夠使員工更好地理解要考核的內容，明確努力的方向，有助于企業戰略和目標的達成。3、考核指標的量化程度關于考核指標的量化程度，45.3%的企業反映績效標準量化程度“非常高”或者“比較高”，41.6%的企業反映量化程度“一般”，13.1%的企業反映量化程度“比較低”或者“沒有量化”。總體來看，有超過一半的企業其考核指標的量化

51、程度還不是很高。人力資源專業人員在制定績效指標的時候，需要更多地關注企業運作的實際情況，就考核指標的量化問題多與員工進行溝通。從不同行業的調查結果看，服務業考核指標的量化程度要高于一般制造業和高新技術行業。服務業中考核指標量化程度較高的企業的比例為51.5%，而一般制造業為44.7%，高新技術行業為41.8%。從不同性質企業的情況看，民營企業、三資企業考核指標的量化程度要高于港臺資企業和國有企業，這四種不同性質企業考核指標量化程度較高的企業比例分別為53.8%、51.5%、40.5%和41.2，但三資企業總體指標量化程度并沒有想象中的那么高。4、考核結果的應用絕大部分實施績效考核管理體系的企業

52、都將績效考核結果與員工薪酬等級、員工培訓和職業發展機會之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績效考核有足夠的重視，同時根據績效考核結果來進行薪酬調整、培訓需求分析和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。但仍然有9.2%和1.5%的被調查企業反映，考核結果對于員工的影響程度“較小”或者“沒有影響”。調查結果顯示，不同行業、不同性質的企業在績效結果的應用方面并沒有顯著差異。相關調查顯示，企業員工考核結果主要應用于“獎金分配”和“調薪”，分別占被調查企業中已實施人員績效考核樣本的76.1和66.8，有55.6的企業用于“職務晉升”，用于優化人員配置的“崗位調動”只占到43.7。開放式的調查表明企業員工考核

53、結果的應用領域還有：轉正續簽聘任、人員績效改善、培訓和職業規劃、與每月工資發放掛鉤、評比先進、評職稱、崗位競聘等。5、考核結果的反饋考核結果的反饋是績效考核中的最后一個環節，也是能否取得預期效果的一個關鍵環節。通過反饋，可以讓員工了解工作的成果以及需要改進的地方，以便及時解決存在的問題。在東莞企業的人力資源管理中，有86.8的企業表示有對績效考核結果進行反饋。但表示有多種反饋渠道的企業并不多，只有20.7%的比例。同時，仍有13.2%的企業表示沒有績效反饋的渠道。被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進，這必然導致企業的績效考核工作流于形式。就不同行業、不同性質的企

54、業來說，在考核結果反饋方面的差異并不大。6、高低績效企業的實踐差異分析結果顯示，高績效企業和低績效企業只在考核結果的應用方面存在顯著性差異，而在績效考核的其他方面差異并不明顯。具體來說，相比于低績效企業，高績效企業更加注重對考核結果的應用，尤其是“獎金分配”和“調薪”，這也印證了在薪酬與績效掛鉤方面高績效企業比低績效企業的力度更大。八、員工參與員工參與是指企業每當提出一項變革措施之前，就廣泛地征求和接納員工的意見，讓員工參與決策；在變革過程中，讓員工分擔責任，貢獻能力、參與決策的實現。員工參與制度，一方面能減少管理中決策上的失誤；另一方面也是對員工的激勵，增加對組織的關心，并使員工易于接受組織

55、變革，減少阻力。1、員工參與計劃企業領導人創造和提供一切機會讓員工參與管理，既能體現對員工的重視與尊重，又能調動他們的工作積極性。對企業員工參與計劃及其執行效果的調查顯示，75.3%的被調查企業有正式的員工參與計劃，24.7%的企業還沒有員工參與計劃。在制定了員工參與計劃的企業中，只有13.2%的企業反映執行效果很好，62.1%的企業反映執行效果一般。由此可見，東莞企業管理者對員工參與的重視程度還不夠。關于正式的員工參與計劃，不同行業企業的情況差別不大，但不同性質企業的差別比較明顯，國有企業、民營企業和三資企業有正式員工參與計劃的企業的比例要遠大于港臺資企業。國有企業有正式員工參與計劃的企業的

56、比例達到了85.4，民營企業為84.2%三資企業為80.3%，而港臺資企業只有69.4%。有正式員工參與計劃并且執行效果很好的企業的比例，三資企業（18.3%）、國有企業（17.2）和民營企業（17.1%）同樣高于港臺資企業（9.7%）。2、對員工意見的態度員工的意見和建議對于改進企業的管理是一種有效的方法。在調查中，85.5%的被調查企業能夠有效接納員工的意見，反映出對員工意見的重視。其中25.5%的企業對員工的意見能夠完全反饋，60%的企業只是部分反饋，14%的企業較少接納和反饋員工的意見，還有0.5%的企業對員工的意見置之不理。不同行業、不同性質企業對于員工意見和建議的處理情況差別不大。

57、3、解決問題的方式在企業中，為了充分發揮團隊的力量，在解決問題的時候往往采用團隊工作的方式，讓員工組成自主管理團隊是高績效工作系統的關鍵組成要素。許多調查也證實，團隊在高績效工作系統中發揮著重要作用，應作為組織設計的一項基本原則。本次調查東莞企業也符合這種趨勢：有97.3%的企業使用了團隊的方式解決問題，其中有22%的企業表示“普遍使用”；有2.7%的企業還沒有使用過團隊的方式解決問題。在不同性質的企業中，三資企業中普遍使用團隊方式解決問題的企業比例最高，為29.6%，其次為民營企業和港臺資企業，分別為22.2%和18.8%，國有企業比例最低，只有17.4。4、工作資源的滿足情況獲得必要的工作資源，是按時保質完成工作任務和目標的前提。東莞企業在此方面體現出了較高的水平，98.1%的企業其員工能夠獲得完成工作所需的人財物等資源，只有1.9%的企業員工沒有獲得工作所需的資源。不同性質企業的員工獲得工作資源的情況差別較大。員工能夠完全獲得工作所需資源的企業的比例，