1、BSCBSC的績效考核體系的績效考核體系1 1、基于平衡計分卡的戰略選擇和基礎、基于平衡計分卡的戰略選擇和基礎2 2、指標體系、指標體系3 3、 BSCBSC實施的經驗和績效文化的推行實施的經驗和績效文化的推行主要內容簡介1 1、基于平衡計分卡的戰略選擇和基礎、基于平衡計分卡的戰略選擇和基礎2 2、指標體系、指標體系3 3、 BSCBSC實施的經驗和績效文化的推行實施的經驗和績效文化的推行主要內容1、前言、前言 很多管理人員都在思考一個問題，如何才能運用平衡計分卡實現突破性的業績？根據我們實施平衡計分卡1年來的經驗以及各方面的綜合評價，客觀的說有幾乎一半的指標都沒有取得預想的成功。也有幾乎有一

2、半的指標取得了預想的成功，可以說喜憂參半，成功自然有成功因素？未取得成功也有未取得成功的影響因素？這里先介紹一下怎樣才算成功的平衡計分卡實施，也就是成功實施的定義，并和大家分享一下我公司實施平衡計分卡的一些經驗與今后需要面臨、需要解決的一些共性問題。 2、平衡計分卡實施成功的定義 首先要明確實施平衡計分卡的目標： 我們認為：平衡計分卡的目的是幫助我們公司成功執行戰略，取得理想的業績突破 。 從1992年至今，我們公司的業績增長均是以20%以上的速度增長，從5年前推行單純的目標管理到KPI考核，最后在2009年過渡到以BSC為導向的業績考核模式，是一次戰略的選擇。公司在一些驅動指標上取得了明顯的

3、進步，比如質量，周期，和準時交付等方面，是我們以客戶滿意度為導向不斷致力提升的。也是衡量平衡計分卡實施成功的關鍵要素。3、導入平衡計分卡的原理以業績增長為戰略定位，以客戶滿意度為宗旨的運營系統，平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業的業績評價系統。是對戰略實施發現問題的有效工具。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內部業務流程及創新和改善活動進行評價的業務指標，來補充財務指標。業務指標是未來財務業績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務指標，而是對其加以補充。從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長指標來評價各部門，能夠促進客戶滿意度的不斷提升。所以選擇使用平衡計分卡，需要先審視企業的定位

4、，最后，要把平衡計分卡的使用和企業的互動、溝通、良好管理等結合在一起 。4、平衡計分卡是戰略執行工具的落地、平衡計分卡是戰略執行工具的落地（基于客戶價值的戰略地圖）（基于客戶價值的戰略地圖）使命永新的使命是創造客戶價值價值客戶滿意度遠景永新品質、成本和技術優勢戰略地圖品質、成本和技術的對策平衡積分卡指標和重點部門目標各部具體的行動計劃戰略成果穩定的品質新品短周期與開發能力交貨期及時高效的流程5、導入平衡計分卡的程序、導入平衡計分卡的程序（1）建立公司的遠景與戰略。（2）構建或確定公司的發展的關鍵能力，成立平衡記分卡小組解釋公司的遠景和戰略，并建立財務、顧客、內部業務、學習與成長四類具體的目標，

5、當然出于戰略的考慮也可以增加其他方面的目標。（3）確定成功的關鍵因素。 采用系統思考的方法，充分考慮標準間的相互影響，確保他們“平衡”地放映了所需考慮的各方面。（4）加強企業內部溝通與教育。如果KPI實施多年，那么這塊是重點和關鍵。（5）制定具體業績考核指標。（6）執行和評價：（7）反饋與調整：6、我們導入、我們導入BSC的優勢的優勢由于2009年之前實施的是KPI考核體系，所以在遠景與戰略以及確定公司的發展關鍵能力指標上有了一定的基礎，能夠成熟的實施BSC，所以在BSC的實際操作中的重點是執行和評價以及反饋與調整上。我們的經驗是KPI指標是成功構建BSC考核體系的基礎，2-3年的KPI考核經

6、驗可以滿足BSC考核的成功過渡由于有基于組織目標實現的共同訴求，二者并沒有本質上的區別。因而也可以理解為以BSC為后臺理論支持，指導和實施KPI考核。 7、我們實施平衡計分卡的必要條件、我們實施平衡計分卡的必要條件實施平衡計分卡要求企業的基礎管理水平較高，要求企業有一個完善合理的價值鏈和產業鏈，流程順，人力資源、財務、技術、營銷、行政協調等，員工不會覺得不同部門之間的橫向協同是多么的困難。因為只有各種職能管理做得比較好，形成橫向的戰略協同，才可能更好地制定各職能的平衡計分卡。 質量管理體系、食品安全管理體系、5S管理、SOP推行等提供了內部運營的流程基礎預算管理提供了財務基礎持續的創新和業務開

7、發的成熟以及以培訓為導向的員工管理提供了學習成長的基礎所以說，選擇使用平衡計分卡，其實就是對我公司基礎管理的一次審視，也是一次挑戰，旨在尋找問題，加強基礎管理和部門的協作性。而這是KPI指標考核體系難以做到的。8 8、導入、導入BSCBSC之前永新基本要解決的戰略問題之前永新基本要解決的戰略問題戰略目標明確，系統、科學的程序制定公司長期發展戰略規劃問題對關鍵成功因素缺乏分析問題需要分析并構建核心競爭力問題企業戰略企業戰略組織結構組織結構人力資源管理人力資源管理營銷體系營銷體系一體兩翼的管理模式問題生產中心統一的問題部門設置不盡合理、機構與人合理利用的問題中心協作的問題問題問題營銷體系的特色化，

8、技術及服務對營銷支持不足問題品牌建設問題戰略性人力資源規劃，核心團隊、組織發展、部門設計問題績效管理體系的完善性問題薪酬激勵體系的完善問題員工發展與培訓系統性問題我公司我公司BSC指標的建立指標的建立 針對基于平衡計分卡的戰略選擇和管理基礎基于平衡計分卡的戰略選擇和管理基礎的審視以及的審視以及戰略地圖的明確細化，實施評分積分卡前需要對指標進行設計，下面簡單介紹下永新股份主要戰略發展目標的匯總表1. 主要戰略發展目標匯總主要戰略發展目標匯總類別類別戰略目標戰略目標1 1主要指標主要指標銷量穩定增長銷量穩定增長印刷、復合等產能（噸）印刷、復合等產能（噸）銷售增長率銷售增長率新客戶開發新客戶開發戰略

9、戰略目標目標預算管理預算管理2、主要戰略發展目標匯總類別類別戰略目標戰略目標2主要指標主要指標 現金流持續增加現金流持續增加利潤總額利潤總額毛利率毛利率財務保證財務保證資金回籠資金回籠管理費用率管理費用率部部 門門 平平 衡衡 計計 分分 卡卡1 1、基于平衡計分卡的戰略選擇和基礎、基于平衡計分卡的戰略選擇和基礎2 2、指標體系、指標體系3 3、 BSCBSC實施的經驗和績效文化的推行實施的經驗和績效文化的推行主要內容 在實施中我們關注的核心是流程。認為要落實平衡計分卡體系，必須流程執行到位，所以需要基于平衡計分卡進行持續的流程改進過程。這塊是永新從實際需要持續做的工作重點強調重點：強調重點：

10、F 明確和更新戰略明確和更新戰略F 通過每周例會溝通戰略和目標，對會議布置任務及時性實通過每周例會溝通戰略和目標，對會議布置任務及時性實施考核，納入施考核，納入BSC。F 通過關鍵指標，使部門和個人目標與戰略任務保持一致通過關鍵指標，使部門和個人目標與戰略任務保持一致F 把戰略目標與長期目標和年度預算聯系起來把戰略目標與長期目標和年度預算聯系起來F 確認每月計劃，持續改進計劃的準確性確認每月計劃，持續改進計劃的準確性F 以月度績效考核來了解和改進計劃以及目標以月度績效考核來了解和改進計劃以及目標例會布置任務及時性的考核介紹 例會布置任務及時性的考核，占月度例會布置任務及時性的考核，占月度BSC

11、考核的考核的10% 考核分考核分=4、績效文化、績效文化哲學上說意識論先于方法論。哲學上說意識論先于方法論。用在考核上也是，做好考核工作，意識先行，用在考核上也是，做好考核工作，意識先行， BSC是一種考核的是一種考核的思想，也是建立有效考核方法的基礎。我想人力資源部今后的工思想，也是建立有效考核方法的基礎。我想人力資源部今后的工作重點不完全在于方法的改進，而在于促進各部門各層級對考核作重點不完全在于方法的改進，而在于促進各部門各層級對考核意識的深入、持續導入意識的深入、持續導入BSC，解決不了意識問題或各級管理人員，解決不了意識問題或各級管理人員的認同感，考核就很難落地，我們的考核也步履維艱！的認同感，考核就很難落地，我們的考核也步履維艱！考核文化建設是長期性的過程，需要制度、具體培訓引導考核文化建設是長期性的過程，需要制度、具體培訓引導主要領域薪酬激勵績效管理目標建立良好的績效文化是BSC考核成敗的關鍵績效管理的績效文化建設需