1、.酒店普遍存在的問題、解決的方法酒店矛盾的焦點，例如：在管理工作中“看人不對事”、“念經不撞鐘”、“媚上不忌下”、“報喜不報憂”等，還有“紙上談兵” ，在酒店多年的經營管理中一直在滋生蔓延，因而，出現“以人治人、以制度落實制度、以報表渲染推進、以回報替代執行、以人情達到目的、以總結充當成效、以宣傳忽悠創新”等現象層出不窮，造成部門與部門、管理者與管理者之間“推委、扯皮不斷，內耗管理混亂、執行依舊不變等，對開拓創新渾然”等弊端司空見慣，對上面發出的執行指令便表現出“行動上的遲緩、貫徹中的拖拉、推行上的折扣” ，嚴重影響執行力發揮。中層管理者在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素質上的要求與計劃

2、體制下是完全不同的， 要想切實提升管理者的執行力， 就必須積極搭建提升執行力的平臺， 努力尋找提升執行力的途徑， 使決策者、領導者、執行者、 推動者賦于一身的中層管理者真正成為酒店的“頂梁柱”的作用。一、酒店要擁有一批懂經營、會管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實實、公道正派、廉潔勤治、求真務實的中層管理者。這些人能將高層的意愿、基層的工作動能和市場現實這三股促進酒店發展的動力有機地連接在一起，對酒店愿景、戰略決策、組織方案、執行有新的舉措?，F在盡管酒店在市場競爭中會面臨許多問題， 可最為關鍵、最為重要的;.是中層管理者執行不到位的問題。酒店制度條件下對中層管理在觀念、能力、作風、品行、績效、結構等素

3、質上的要求與計劃體制下是完全不同的， 要想切實提升中層管理者的執行力，就必須認真想一想影響執行力提升的因素， 搭建提升執行力的平臺，努力尋找提升執行力的途徑，使領導者、執行者、推動者賦于一身的中層管理者真正成為酒店的支柱。二、 解剖、查找影響執行力的因素1、我們酒店的管理者缺乏常抓不懈的韌勁表現為對制度的執行不能始終如一、虎頭蛇尾，工作之初往往是有組織、有計劃、有動員、有部署、有安排，可隨著時間的推移和工作的推動，開始的熱情逐步冷卻，便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結；工作中寬以待己， 嚴于律人，常常是決策、計劃、方案一大籮筐，可就是議而不決、決而不行、行而不實，未能將已擬訂的

4、決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上，也就談不上根據決策、計劃、方案、目標、崗位和工作進展制定出嚴格的時間表和規范的賞罰措施。導致執行越到基層，越是拖拖拉拉、馬馬虎虎，得過且過、敷衍了事。;.2、設機構不科學管理層結構配置不合理“苦樂不均”現象嚴重；從管理角度來看，對照酒店職能機構設置狀況，現在酒店管理系統職能部門設置、配置不科學，存在大量職能交叉和重疊。加之受社會環境、管理水平、上級要求和實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響，造成整個中層管理結構配置不合理，為提升中層管理者執行力帶來一系列隱患。 一是工作上的“苦樂不均”和“鞭打快?！爆F象在個別部門較為嚴重。二是部門的

5、責、權、利不均衡，無法制定出相對比較公平、 科學、合理、實用的績效考評體系。三是領導者認人為親的觀念在作祟， 常常是受恩寵者飄飄然、 被冷落者忿忿然。3、管理的隨意性和不確定性（ 1）出臺政策制度時僅靠拍腦袋、玩激情，缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲， 結果導致管理和制度經常性的朝令夕改， 讓執行者無所適從。最終出現真的有了好的政策和制度出臺時也得不到有效地執行。因為，“狼來了”喊的太多了。決策一旦形成，領導要全力以赴，切忌在工作中“走走停停” 、“拖拖拉拉”。（ 2）原來的制度本身不合理，缺少指導性、針對性、可行性或者過于繁瑣不利于執行。 實踐中我經常發現： 我們企圖通過各種報表的填;

6、.寫來約束員工的行為， 或通過各種考核制度企圖達到改善執行力的目的。但往往是事與愿違。 酒店每制定一項制度就等于給執行者頭上戴上了一個“緊緊箍” ，同樣也增加了執行者內心的逆反心理。最后導致敷衍了事，使酒店的規定流于形式。4、工作上流如形式、成績上的個人行為對執行力的影響現在部門經理在各種履行職務過程中， 其職能和效用存在著大量的交叉和重疊，目的都是落實管理事項，維護經營穩定；同樣，各部門現有的操作程序，規章制度，員工管理條例發揮多少作用?，F在的銷售情況和利潤減退了多少，是不是要通過市場宣傳、策劃、調控、運作和搶占而得到客源？捫心自問， “百家工程”到低有幾家（現在只有37 家了、而且還在繼續

7、的痿縮），通過上門訪的新客戶有沒有？酒店的凝聚力、網絡的支撐力、 客戶的向心力到底增加了多少？居高不下的能源損耗費用、 層出不窮的變換模式， 在沒有正規管理機制的情況下能管理得好嗎？當大家都看到問題又都不愿說的時候，就只能推諉、懈怠、甚至應付式地執行，必將導致執行力低下。5、崗位績效考核粗略，難以發揮激勵和促進作用。一是崗位管理忽視科學、 詳細的績效考評體系建設， 只能對中層管理者進行所謂的“德、能、勤、績、廉” 簡略性地定性考評，考核結;.果有失公允。二是行政管理粗放，規章制度建設極為粗陋，缺乏規范性、科學性、實用性，很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。三是現行考核辦法設置單一， 理

8、論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。四是重會議上批評，忽略成績的考評，導致考評的效用縮水。五是受經濟下滑的影響，不愿意正確評判管理者起得的小成績，挫傷相當比例人員的積極性。6、領導職務晉升不公平、不公正，中層的管理者普遍缺乏追求進步的動力和熱情；職務晉升始終是最重要的手段，然而，現行職務晉升制度使其激勵作用難以發揮出來。盡管倡導了任能為賢的口號，可管理職務的晉升還是論字排輩。相對認人為親的機制沒有打破，無法激勵起中層的管理者求真務實、勤奮工作、刻苦學習、追求進步的工作熱情。二是在領導職務晉升條件上的設置不科學、不合理、不公平（諸如學歷、地域、親屬、推薦測評等）

9、，導致制約了大部分中層的管理者追求進步和熱情。 三是導致有上級下派掛職干部的任職，一方面不僅阻止了基層人員通過努力向上晉升的可能性，也打擊了基層人員工作的積極性、創造性。7、領導職務晉升機制不完備，制約了中層管理者執行力；由于缺乏規范成熟的中層管理者晉升考核辦法和考核體系， 工作中留“后路”、交往中建“堡壘”便成了中層管理者日常主要工作， 從而導致研究“行情、商情、世情、人情”變術的人多了，鉆研“學習、工作、增效、;.創新”發展的人少了；難以形成正確的用人導向，制約了中層管理者的執行力。8、中層的管理者的“自我績效”和“自我保護”意識較為嚴重；在執行過程中，我們時常會發現；由于中層管理者受自身

10、心態、素質、觀念等因素的制約， 為了體現自身的權力， 千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據， 工作中時常是對人不對事， 拉山頭、搞宗派。只憑個人好、惡來判斷工作中的是與非。更有甚者，有相當一部分中層管理者總認為自己是給老板打工的，酒店的效益、形象、政績、酒店營業額的增減、事情的好壞、發展的快慢與我沒有任何關系，只要保障我到月拿工資、 利益、年終有獎金也就OK 了，于是乎滿腹牢騷，怨天尤人，一切歸罪于“酒店設備老化，領導不支持，同事不好處”。而見到好處，積極踴躍，爭先恐后；發現問題時，或視而不見、裝聾作啞，或歸罪于上級、下屬、同僚、環境、制度，根本談不上去思考問題與解決問題。通常是“溜須拍

11、馬” “保位”在先，“盡職”在后，其努力的最終方向不是如何做好工作， 而是如何保住自己的位置，“風吹兩邊倒”。9、中層的管理者心胸狹窄、推過攬功現象司空見慣；由于受個人主義思想的影響， 相當一部分中層的管理者聽不進別人的反面意見， 且害怕別人功勞大會對自己構成威脅， 因而就對成績突出的同事或下屬采用一味壓制做法， 使得團隊無法建立起一種互相合作、 互相信任的;.氣氛；有時為了張揚所謂的個性，不顧流程，忽視職責，忘卻制度，四處伸手，習慣與同事或下屬爭功搶名； 當工作順利時則四處張揚自己是如何的足智多謀， 當工作稍遇挫折便四處喊冤說同事或下屬又是如何的愚鈍刁蠻，更有甚者， “同流者、同道也，同貪者

12、、朋友也，同污者、知己也” 思潮在個別中層管理者思想中極為盛行，當同事或下屬發生與他不同意見時， 或者與他發生了工作上的爭執時， 就會馬上把別打入另冊，并四處造謠豁眾，說什么別人“不支持他” “不服從他”之類的話，搞得同事只能“敬而遠之” 。10 、忽視酒店利益，將工作重心偏移到“部門利益”和“為人處事”上；常常視部門職責而不顧，利用他們身居領導層的便利條件，動用一切可以行使的手段進行 “上下級關系的協調” 和“部門利益的溝通” ，假公濟私，左右逢源，拉幫結派，對時間、要求、質量、責任全然不顧，得過且過，敷衍了事；工作安排形同虛設，講模式、要面子、搞政績，虛張聲勢，常常是“議而不決，決而不行，

13、行而不實” ，任務落實拖拖拉拉、執行貫徹松松垮垮，沒有絲毫緊迫感。整天自以為是搞“上有政策，下有對策” ，與上級領導的新思路、新觀點、新見解、新要求軟磨硬抗；更有甚者，個別好事者為博得所謂圈內人士的賞識，喜歡在高層領導和其他人面前搬弄是非，發送短信，散布謠言。習慣于將自己的“職責范圍”視為“勢力范圍” ，常常是口是心非、說的比唱的好聽，恰恰就是這種人，對領導決策執行和任務落實大打折扣，影響到酒店的有序發展。;.三、 注重實際、親力親為、提升執行力面對“市場更加多變”和“管理日趨復雜”兩大挑戰，我們必須從具體的事務中專注于計劃的實施， 加強溝通、協調、監督、指導、控制、考核和持續改進等工作方式落

14、實， 更多地掌握和運用先進的管理理念和管理手段，積極搭建提升執行力的平臺， 不斷提升部門和下屬的執行力，以推動酒店持續發展。擺脫酒店多年積累下的執行怪圈。1、選擇明確的執行目標；如果組織決策以網絡或紙質文件發布，我們管理者獲得和分解部門目標較為容易。對于一些口授或經會議作出的決策，則往往會出現“信息過濾，信息歪曲”的情況。這就要求中層管理者在接受和分解上級的任務時，要在切實根據部門實際， 仔細揣摩上級意圖，廣泛聽取群眾意見， 作好詳細的記錄基礎上， 不斷“深化、優化、細化、序化”各項工作流程， 加強對各項工作流程的組織、協調、領導、控制，選擇正確的執行目標，并盡可能地將工作目標分解到“可度量、

15、可定位、可操作、可考核、可檢查、可點評”的細枝末節上。只有通過層層分解，落實責任，理順流程，加強溝通，才能使執行者一目了然， 知道自己應該做什么， 不應該做什么，在清楚“目標、協同、運作、績效、考核、收益”中，心悅誠服地積極工作。2、確立可操作的執行時間；討論決定了的事情，一定要知道什么時;.候開始做。更重要的是， 中層管理者一定要知道什么時候結束該項工作?，F實中，我們很多工作都是只知道什么時候做，不知道什么時候結束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏過程控制，沒有時間約束，隨心所欲，有的是永遠完不成的任務。在時間就是效益、時間就是金錢的今天，中層管理者要徹底糾正那種“議而不決，決而不辦

16、”的陋習，養成在強調“時間”中把握“完美”、在贊美“勤奮”中關注“效率”、在追求“數量”中提高“收益”的良好習慣，要善用 80% 的時間解決重要的事情，用 20% 的時間處理繁雜的瑣事，把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、侯天、下周、下月，甚至明年的計劃。3、積極參與任務的執行與推進；中層管理者必需要有一種執行的本能，相信“除非我使這項計劃真正轉變為效益，否則我就沒有必要做這項無意義的工作” 。因此，必須參與到實施運營的每一個環節中，親力親為地深入基層、參與規劃、分析結果、把握成敗，只有這樣，才能對酒店現狀、 項目執行、員工狀態和酒店生存環境進行全面的綜合了解，才能從中發現計劃與現實、預

17、期與結果、設想與現狀間的差距，并對各個環節中所出現的偏差、失誤和混亂進行修正、防范和清除。以便幫助重新理清思路、明確目標、抓住重點、推進工作。這就是我們好運酒店管理者在促進酒店盡快實現其經濟目標進程中最最重要的工作。;.4、管理者就要站在團隊的最前面，把握一個準確的前進方向，并幫助下屬解決問題。在執行過程中，要牢牢地把握好下屬的行動方向，使其不致于偏離正常經營運作的軌道， 若出現偏差時， 對偏差要及時地加以糾正。這就要求管理者運用系統方法來看待全局和解決問題。隨時幫助下屬解決問題，對于下屬的問題，及時地給予答復和解決。此外，我們好運酒店管理者應積極向下屬提供所需資源。 下屬在執行過程中，若缺少

18、人力、物力或財力，管理者及時調動本部門的資源予以支持配合，以提高執行速度，如果本部門資源不能滿足，可尋求外援，如從上級或同事那里請求支持。所謂鞏固大后方，是指中層管理者要積極關心員工的家屬， 如請他們參加部門集會或向他們贈送節日小禮物等，近段時間員工餐廳對員工開放的免費長途電話， 這項措施也是酒店給員工一個良好的環境。 員工可以用更多的精力自發地投入到工作中去，而不是被動地接受任務，可以有效地避免出現員工“身在曹營心在漢”的尷尬局面。5、要想成為一名強有力的中層管理者，就必須努力培育鍛煉中層管理者自己的設定目標能力、計劃能力、領悟能力、指揮能力、判斷能力、應變能力、學習能力、壓力承受能力和溝通

19、協調能力，在各項管理工作中要切實做到有布置、有檢查、有考核、有獎懲、有章必循、違章必究，并嚴格過程管制，確保目標達到、計劃落實。雖然管制會讓人產生不舒服的感覺， 然而管理工作有其十分現實的一面，有些事情不及時加以管制，就會給酒店造成直接與間接的損失。但是，管制;.若是操之過急或是控制力度不足， 同樣會產生反作用； 管制過嚴要使部屬口服心不服， 管制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。 要清楚最理想的控制， 就是讓部屬通過目標管理方式實現自我管制， 以此有效提高酒店執行力。6、身先士足、動力無窮； “言傳不如身教”，對于一項任務的執行，管理者應主動參與。其好處有三個；（ 1）發揮了榜樣作用；下屬

20、看見上級身體力行，精神倍受鼓勵，會以更積極的姿態投入到執行中。（ 2）具有良好的溝通效果；和下屬一起工作，拉近了和下屬之間的距離，加深了私人感情，執行效果也會有明顯提高。（ 3）產生及時反饋效應；由于中層管理者參與了執行，可從中了解到這其中哪個環節出現了問題、 哪個環節執行力不到位、 是管理者還是員工的執行力出現了問題等等， 為解決問題節約了寶貴時間。 況且，在任務執行過程中， 中層管理者不能光看指標完成率， 要時刻關注推進過程，惟有身臨其境才能正確發揮啟發、督促、指導和糾偏作用，才能有效實施預測、分析、判斷和防范能力。管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。中層管理者要在管理過程

21、中獲得好的執行力，就必須堅持以身作則，反復督察，親力親為。;.7、團結協作是一種良好的職業道德，但由于每個人在酒店中所追求的利益趨向和自身素質的不同，并不一定都能做到“虛懷若谷，坦蕩待人”。這就需要酒店努力營造出一種“資源互用、信息共享、鏈接有力、流程順暢、團隊協作、整體推進”的執行氛圍，強調工作中的“責任意識、全局意識和使命意識” ，按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事； 執行程序的人要對 “事”負責，而不是對“人”負責；強化執行人遵從“程序、紀律、責任”的規范意識，逐步淡化執行人屈從“權力、職位、 個人”的影響力。 遵守同一條規則， 認真“深化、優化、細化、序化”各項工作流程，直接完成工

22、作至基層員工。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要， 其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。8、建立科學的績效考核運行機制；隨著酒店的不斷發展和規模的不斷擴大（構想升為五星級酒店） ，酒店不僅需要建立一個“公開、順暢、規范”的內部溝通渠道，而且更需要建立一個有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在酒店持續發展階段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、貫徹始終的制度管理是可怕的，它會導致管理流程混。因此，酒店只有通過嚴格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實施“制度管人”的新模式，才能將管理職能化、制度化、規范化，明確管理者的責、權、利。

23、避免“多頭領導”“多頭指揮”理順到底是總經理負責制，還是其他形勢的負;.責制，特別是不能建一些“朝令夕改”和“憑一時的熱度”工作制。要建立科學的績效考核運行機制， 酒店就要按照績效考核服從于發展戰略。細則明確，為人理解，便于操作。最大限度地調動、提高和發揮員工的主動性與創造性。根據“項目嚴謹、內容完整、標準清楚、過程規范” 的要求，把考核范圍、內容、標準、辦法、考核結果與部門、崗位、職稱、任職、獎懲有機的結合起來，切忌頭痛醫頭，腳痛醫腳，通過系列的考核，調動員工的積極性。從而提高工作效率，達到提高執行力的目的。9、明確執行目標，細劃層級責任；中層管理者做為酒店各項工作的踐行者，必須樹立“規范管理行為、挖掘經營資