1、一、長江集團簡介長江集團是一家建基香港的跨國企業，業務遍布全球51個國家，有員工20萬名。其旗艦公司是長江實業（集團）有限公司，旗下和記黃埔是財富全球500強企業之一。截至2005年6月15日，長江集團旗下在香港上市之公司的聯合市值為6540億港元，占香港股票市場總市值約10%。集團在香港的成員包括四家同為恆生指數成份股的上市公司：長江實業、和記黃埔有限公司、長江基建集團有限公司及香港電燈集團有限公司；在香港聯合交易所主板上市的和記電訊國際有限公司、和記環球電訊控股有限公司、和記港陸有限公司及TOM集團有限公司；以及在創業板上市的長江生命科技集團有限公司及TOM在線有限公司。長江實業是一家地產

2、發展及策略性投資公司，為香港規模最大的地產發展商之一，在香港的每12個私人住宅單位中，便有1個由長江實業發展。長江實業是和記黃埔有限公司主要股東，占其49.9%權益。和記黃埔建基于十九世紀，是一家以香港為基地的跨國綜合企業，在全球52個國家經營5項核心業務，包括：港口及相關服務、電訊、地產及酒店、零售及制造造、能源及基建。2000年，長江實業開始涉足生化科技行業，業務覆蓋了提升人類健康及環境的可持續性兩個層面。由長江生命科技集團有限公司（長江生命科技）開發的五大產品范圍分別為：生態農業、環境治理、護膚、保健及醫療。 長江生命科技于2002年于香港聯合交易所創業板上市。二、長江集團組織架構（一）

3、長江集團組織架構長江實業（集團）有限公司和記黃埔有限公司長江生命科技集團有限公司和記電訊國際有限公司長江基建集團有限公司和記港陸有限公司TOM集團有限公司和記環球電訊控股有限公司香港電燈集團有限公司TOM在線有限公司4401%4997%1225%2449%7016%8458%6179%063%36%5253%7186%024%3887%012%（圖1）說明：上圖所示為長江集團在香港的上市公司,在海外上市的集團成員及其他未上市公司并不包括在內。百分數表示持股比例。長江實業（集團）有限公司和記黃埔有限公司港口及相關服務電訊地產及酒店零售及制造能源及基建（二）和記黃埔組織架構（圖2）（三）組織架構解

4、析從（圖1）長江集團組織架構我們可以看出，無論是長江實業，還是和記黃埔，都對孫子公司甚至是曾孫子公司直接持有股份，但持股比例很小，最多的為12.25%，最少的僅0.12%。僅從持股情況來看，這樣小的比例，能保證長江實業及和記黃埔不會直接對孫子公司、曾孫子公司進行強度過大的控制，但又能產生一定影響。通過持股比例對下級公司控制強弱程度的分析，我們可以看清（圖1）長江集團組織架構的基本骨架，并制圖如下：和記黃埔有限公司長江實業（集團）有限公司長江生命科技集團有限公司和記電訊國際有限公司長江基建集團有限公司和記港陸有限公司TOM集團有限公司和記環球電訊控股有限公司香港電燈集團有限公司TOM在線有限公司

5、（圖3）通過圖2和圖3，我們可以看到“和記黃埔有限公司”在長江集團組織架構中所處的重要位置，進而明白為什么“和記黃埔”是財富全球500強企業之一，而沒有提到“長江實業（集團）有限公司”。李嘉誠既是長江實業（集團）有限公司董事局主席，又是和記黃埔有限公司董事局主席就是很自然的了。結合圖2和圖3，我們可以清楚的看到長江集團的產業分布，這便于我們對其多元化戰略進行分析。三、長江集團多元化戰略分析（一）“穩健”對長江集團多元化戰略的重要性企業實施多元化戰略，目的都是為了通過規模經營，迅速做大做強，并保持持續強勁的發展勢頭。但像長江集團這樣的超大型企業集團來說，僅保持快速的發展速度還不夠，穩健是非常重要

6、的。長江集團在香港就有10家上市公司，主要資產和核心業務都集中在這10家上市公司里。如果企業經營大起大落，對股票市場將產生很大影響，造成上市公司股價的大起大落。這是上市公司很忌諱的。10家上市公司集中在香港，其中一家或幾家股票市場波動，很可能產生多米諾骨牌效應，波及其他幾家上市公司。而且，長江集團在香港有4家同為恆生指數成份股的上市公司，如果這4家上市公司股票市場波動幅度過大，勢必影響恆生指數，進而對整個股市產生沖擊。保持穩健、快速的發展勢頭，是長江集團在多元化戰略中必須認真對待的。（二）傳統產業和新興產業并舉，各產業關聯度低從長江集團組織架構（圖1）及和記黃埔組織架構（圖2）我們可以看出，長

7、江集團的產業分為7大塊，即傳統產業：港口及相關服務、房地產、零售及制造、能源及基建，和新興產業：電訊、互聯網、生命科技。傳統產業和新興產業并舉。而且，傳統產業和新興產業之間，以及它們相互之間的產業關聯度很低。說明長江集團多元化戰略是橫向展開的，而不是延著產業鏈向上下游縱向展開。傳統產業具有較長的發展歷史，有規律可尋，在經營模式及風險規避等方面有一定的經驗積累。所以，企業進入傳統產業較為穩妥，但競爭很充分，利潤空間有限，市場越是走向飽和，競爭越是激烈。進入新興產業風險較大，但如果能搶先占領新興產業市場，將在市場份額及利潤空間方面占據優勢，成為領軍企業，獨占鰲頭。傳統產業和新興產業并舉，可以充分發

8、揮它們各自的優勢。長江集團各產業之間關聯度低，一個產業受到影響，不會波及其它產業，能保證企業穩健。長江集團在產業版塊的布局上是很周密的。（三）產業搭配科學，企業抗風險能力強這么多的產業，如何通過科學的搭配，抗拒可能產生的危機，以確保上市公司盈利的穩定？通過長江集團組織架構（圖3）我們可以看到，和記黃埔下屬的4個子集團，2個（長江基建、和記港陸）屬于傳統產業，2個（和記電訊、TOM集團）屬于新興產業。剩下的一個屬于新興產業的長江生命科技集團有限公司，與屬于傳統產業的和記黃埔并列，置于長江實業（集團）公司下面。一級集團公司和二級集團公司下面，傳統產業上市公司和新興產業上市公司個數一樣。見下圖。傳統

9、產業長江實業（集團）有限公司和記黃埔有限公司長江生命科技集團有限公司和記電訊國際有限公司TOM集團有限公司長江基建集團有限公司和記港陸有限公司新興產業新興產業和記港陸有限公司長江基建集團有限公司TOM集團有限公司和記電訊國際有限公司長江生命科技集團有限公司和記黃埔有限公司長江實業（集團）有限公司長江實業（集團）有限公司長江實業（集團）有限公司新興產業傳統產業長江生命科技集團有限公司和記黃埔有限公司長江生命科技集團有限公司和記黃埔有限公司和記港陸有限公司長江基建集團有限公司TOM集團有限公司和記電訊國際有限公司長江基建集團有限公司和記港陸有限公司TOM集團有限公司和記電訊國際有限公司傳統產業新興

10、產業傳統產業新興產業（圖4）通過企業組織架構，對傳統產業和新興產業進行有機搭配，能揚長避短，既充分發揮兩種產業的優勢，又增強了企業的抗風險能力。（四）業務全球化戰略應對經濟周期，延長產品生命線再大的企業也不能抗拒經濟周期的影響。但由于經濟發展程度不同，世界各個地方的經濟周期也是不一樣的。所以，長江集團的業務全球化戰略，覆蓋了發達國家和發展中國家，以應對經濟周期的影響，化解局部地區經濟危機（如亞洲金融風暴）對企業的沖擊。比如長江集團的貨柜碼頭業務。其擁有的3個碼頭香港國際貨柜碼頭、深圳鹽田碼頭和英國最繁忙的菲力斯杜港，分別位于香港、中國內地和歐洲。巧妙的安排在發達國家、地區（歐洲、香港）和發展中

11、國家（中國），應對經濟周期對企業可能造成的負面影響，有效分散了風險。雖然各港口業務漲跌不定，但整體是保持穩定增長的。長江集團推行的業務全球化戰略，還延長了產品的生命線。如電訊業務。當英國、瑞典等發達國家移動電話開始升級換代，2G移動電話開始淘汰的時候，長江集團一邊開發3G產品，一邊把2G產品拿到未發展的新興市場如印度、阿根廷等國家去買。此舉不僅延長了2G產品的生命線，而且帶來了較高的盈利增長。長江集團又用2G成熟技術所帶來的盈利去支持3G技術的巨額初期投資和虧損。四、長江集團多元化策略分析（一）收購實施多元化戰略的主題香港長江集團的發展史，就是一部收購史。從收購百年老店“和記黃埔”開始，長江集

12、團收購的頻率越來越高，規模越來越大。其收購有如下3個特點：1收購的主動性長江集團多元化戰略是縝密的，收購的目標十分明確，采取的是主動出擊的收購策略。雄厚的資金實力，為長江集團收購主動性的實施提供了有力支持。如果沒有這種強有力的主動性收購策略，長江集團多元化戰略布局不會取得如此巨大的成功，特別在產業多元化和業務全球化方面。2抓住收購的最佳時機實現收購的主動性，僅有資金支持是不夠的，收購時機的選擇也很重要。抓住了收購的最佳時機，用很小的代價就能實現收購的成功。收購和記黃埔時，和記黃埔是香港第二大英資洋行，資產價值60多億港元，而長江實業僅是一家資產不到7億的中小型公司。1973年股市大災，接著是世

13、界性石油危機，接著又是香港地產大滑坡。投資過速、戰線過長、包袱過重的和記集團掉入財政泥淖。1975年8月，匯豐銀行注資1.5億港元，獲得和記黃埔33.65%的股權，成為和記集團最大股東，黃埔公司也由此而脫離和記集團。此時，和記黃埔控股結構一時還未理順，各股東間利益意見不合。而此時，匯豐銀行又有出售股權的意向。李嘉誠抓住時機，乘虛而入，以每股7.1元的價格，購買匯豐銀行手中持占22.4%的9000萬普通股和記黃埔有限公司股權。到1980年11月，長江實業及李嘉誠個人共擁的和黃股權增加到39.6%，牢牢地掌握了和記黃埔的控股權。這個事件被業界稱為“蛇吞象”。李嘉誠的謀略和精明，在收購時機的把握和收

14、購運作技巧上表現得淋漓盡致，爐火純青。3收購不僅注重廣度，也注重深度通過一系列的收購，長江集團的幾大產業版塊逐漸形成，全球戰略布局不斷穩固。在收購戰中，長江集團不僅注重廣度，穩步推進多元化步伐，而且也注重鞏固成果，確保多元化的深度推進。其表現有二：一是通過收購股權不斷增加持股比例，不斷增強企業控制力度；二是通過收購，不斷鞏固成果，把每一個產業都做大做強。（二）收購化解多元化危機的利器在推進多元化戰略進程中，長江集團也并非是一帆風順的。20002001年，網絡股泡沫破滅，對長江集團成員上市公司T造成巨大正面沖擊。為挽救頹勢，T在3年內兼并、收購了30多家傳統媒體公司，轉型成為一個傳統媒體集團，改

15、變了T科技網絡公司的形象。網絡股泡沫破滅后，雖然T的股價也一路下跌，但始終略高于大盤走勢，且一直沒有跌破招股價。而在這場浩大的收購中，T并沒有用多少現金，而主要是通過股票來收購的，明確的說就是“換股”。用收購策略推進多元化戰略，又用收購策略化解多元化進程中遭遇的風險。收購不僅是長江集團推進多元化戰略的利器，也是其化解危機的利器。（三）企業重組穩健推進多元化戰略上文已就“穩健”對長江集團多元化戰略的重要性作了分析。在實施多元化和全球化的收購戰中，長江集團的步子是穩健的。在內部，長江集團通過企業重組，調整組織結構，以保障企業在多元化戰略中穩健發展。比如在1997年，長江集團就進行過一次重要的企業重

16、組。重組前，長江實業是直接控制長江基建的。長江實業主要從事房地產開發，業務大都在香港，但不斷向內地挺進；長江基建從事基礎建設，業務大都在大中華區。兩者業務類型及業務地域關聯度較大，不能很好的分散風險。經過重組，長江實業減持了長江基建的股份，而轉為由和記黃埔控制。同時，把香港電燈集團置于長江基建旗下。見下圖：長江基建香港電燈長江實業和記黃埔長江基建香港電燈長江實業和記黃埔長江實業和記黃埔（圖5）重組前架構 重組后架構經過重組，把業務類型及業務地域關聯度較大的長江實業和長江基建分開，對風險進行了很好的化解。和記黃埔是一家業務多元、盈利穩定的公司，對從事房地產投資開發、風險較高的長江實業盈利的穩定能起到很好的保障作用。香港電力需求穩定，香港電燈集團公司的盈利也穩定。重組后，把香港電燈直接置于長江基建之下，對主要在內地從事道路及橋梁投資、風險大且回收期長的長江基建盈利的穩定也能起到很好的保障作用。重組后，企業更加穩健，對長江集團多元化戰略的進一步實施能起到了很好的保障作用。五、結語2005年8月10日，XX地產有限公司正式更名為XX