1、企業(yè)激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成說起激勵機制， 許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度， 其實說到底， 激勵機制就是獎罰 制度。 一個企業(yè)是否有合理健全的獎罰制度， 決定著一個企業(yè)的盛衰。 綜觀目前比較著名的 品牌企業(yè)，無不是這方面做得都非常好的 ?！昂?”集團從一個名不見經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小 企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發(fā)展。 沒有一個企業(yè)的 激勵機制是一成不變的， 它必須在發(fā)展的基礎(chǔ)上再發(fā)展， 在一些體制上更新再更新。 有數(shù)據(jù) 表明，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作

2、能力能發(fā)揮出80%90%，其中50%60%的差距是激勵的作用所致?，F(xiàn)在的企業(yè)， 大部分都建有自己的激勵機制體系， 這個體系是復(fù)雜和龐大的， 除了管理 制度之外，它還包括諸如超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節(jié)的各種福利、 外出療養(yǎng)、先進生產(chǎn)者的評選等等 ，它覆蓋的范圍是多方面的，執(zhí)行起來也是面面俱到的。但是這么多的激勵制度并不能代表一個企業(yè)就可以發(fā)展和壯大， 正像前面介紹的 “海爾 集團， 只有建立在科學(xué)基礎(chǔ)上的激勵機制，才能夠調(diào)動員工的積極性， 否則，再多的制度也 會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學(xué)的系統(tǒng)的激勵機制。3.1 物質(zhì)激勵和精神激勵相輔相成物質(zhì)激勵與精

3、神激勵作為激勵的兩種類型， 是相輔相承、 缺一不可的。 物質(zhì)激勵是指通 過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工積極工作。 它的主要表現(xiàn)形式有發(fā)放工資、獎金、津貼、福 利、罰款等。 物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物 質(zhì)激勵是激勵的主要模式， 也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。 在實際 工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花， 好看卻不中用。有一些企業(yè)， 因為片面的追求金錢的物質(zhì)刺激，以至到后來形成了員工干 活就要錢，沒有錢干不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業(yè)，天天以思想教育為主， 以講奉獻講拼搏

4、鼓舞大家的斗志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來， 思想教育再也起不到任何的說教作用， 反而人見人煩。 還有一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性， 因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合對企業(yè)的管理是多么的重要。強調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并不是說不需要有所側(cè)重，隨著主客觀條件的發(fā)展， 人們的物質(zhì)需要和精神需要也在不斷的變化。 從社會角度來看， 社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較 低，人們的物質(zhì)需求就會比較強烈， 而在社會經(jīng)濟文化發(fā)展水平比較高的條

5、件下， 人們的精 神需要則會占主導(dǎo)地位。 從個人角度來看， 一個人受教育的程度、 所從事的工作性質(zhì)及其自 身的品德修養(yǎng)也會對需要產(chǎn)生很大程度的影響。 所以， 不論從個人發(fā)展還是從社會發(fā)展角度 來看，精神激勵應(yīng)該逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位，人的追求將被引向更高的精神境界。3.2 正強化和負強化通過獎賞的方式來鼓勵這種行為， 以達到正強化和負強化是依據(jù) “強化理論 ”的原理而采取的激勵制度，在企業(yè)中運用的比較多。 正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，持續(xù)和發(fā)揚這種行為的目的。 負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時， 通過制裁 的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正

6、方向予以鼓勵、 負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說： “小功不獎則大 功不立，小過不戒則大過必生 ”講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎 優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形 成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成 “干多干少一個樣、干與不干 一個樣 ”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化 相結(jié)合的方針， 才會形成一種激勵合力。 正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵， 就二 者的作用而言， 正強化是第一位的， 負強化是第二位的， 所以在激勵中應(yīng)孩堅持以

7、正強化為 主、以負強化為輔的原則。“海爾 ”集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳 “人人是人才 ”時， 員工反應(yīng)平淡。 他們想： 我又沒受過高等教育， 當個小工人算什么人才？但是當海爾把一個 普通工人 發(fā)明的一項技術(shù)革新成果， 以這位工人的名字命名 時，在工人中很快就興起了技術(shù) 革新之風(fēng)。 比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為 “啟明焊槍 ”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為 “曉 玲扳手 ”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工 的榮譽感得到極大的滿足。 對員工創(chuàng)造價值的認可， 是對他們最好的激勵， 及時的激勵能讓 員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭， 進

8、而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。另外 “海爾 ”集團每 月還對所有的干部進行考評， 考評檔次分表揚與批評。表揚得 1 分，批評減 1 分， 年底二者 相抵，達到負 3 分的就要淘汰 。同時，通過制定制度使干部在多個崗位輪換，全面增長其才 能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。一正一負， 一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型， 從而產(chǎn)生無形的壓力，在 組織內(nèi)部形成良好的風(fēng)氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段， 性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可 偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響?yīng)剟畹男Ч?；只懲不獎，就會使人不知所措?人們僅知道

9、不該做什么， 卻不知道應(yīng)該做什么， 甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作 用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合的制度。3.3 多層次的激勵機制單一的激勵制度盡管也能達到預(yù)期的目標， 但是多層次， 多跑道的激勵機制往往會對管 理起到推波助瀾的作用。長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示， 其中多層次激勵機制的實施是長城集團創(chuàng)造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán) 境、市場形式的變化而不斷變化。 這首先表現(xiàn)在長城集團在不同時期的不同的激勵機制， 對于 80 年代第一代長城人，公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活需求；而進 入 90 年代以后，新一代的長城人對物

10、質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點 出發(fā)， 長城制定了多一點空間、 多一點辦法， 根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道：例 如讓有突出業(yè)績的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多， 這樣就使他們 能安心現(xiàn)有的工作， 而不是煞費苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展， 他們也不再認為只有做官才能體現(xiàn) 價值，因為做一名成功的設(shè)計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值， 這樣他們就把所有的 精力和才華都投入到最適合自己的工作中去， 從而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。 長城集團 始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪， 一定要激勵多條跑道， 這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。 其次是要想辦

11、法了解員工需要什么， 分清哪些是合理的和不合 理的， 哪些是主要的和次要的， 哪些是現(xiàn)在可以滿足的和是今后努力才能做到的， 總之長城 的激勵機制就是要把激勵的手段、 方法與激勵的目的相結(jié)合， 從而達到激勵手段和效果的一 致性。 而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、 不同的人， 不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。3.4 企業(yè)家的激勵和員工的自我激勵3.4.1 企業(yè)家對激勵制度的影響李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業(yè)的巨頭形象?；粲|用他的創(chuàng)業(yè)史創(chuàng)建了 “霍英東 時代 ”。他們每個人的人生軌跡都可以歸結(jié)到我們這個命題上來，也就是一個企業(yè)家對一個 企業(yè)的影響。

12、設(shè)想一個責(zé)任心不強， 做事不公正， 在人才選拔上任人唯親的企業(yè)家，對員工 如何有信服力呢？所以一個企業(yè)家不僅要嚴格約束自己， 還要經(jīng)常與員工進行溝通， 尊重支 持下屬， 對員工所做出的成績要盡量表揚， 在企業(yè)中建立以人為本的管理思想， 為員工創(chuàng)造 良好的工作環(huán)境； 再次要為員工做出榜樣， 通過展示自己的工作能力、 管理藝術(shù)和良好的職 業(yè)道理， 培養(yǎng)下屬對自己的尊敬， 從而增加企業(yè)的凝聚力。 企業(yè)家要注重與員工的情感交流， 使員工在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。 當然， 對國企來說， 在激勵機制中同樣 也不能忽略對企業(yè)家本人的激勵， 要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性， 進一步推動企業(yè)向前發(fā)

13、展。3.4.2 企業(yè)與員工互相依托俗話說， “廠興我榮，廠衰我恥 ”。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)與員工雖有相互矛盾的一面，但更 重要的是互相依托的關(guān)系。企業(yè)是全體員工的 “生命共同體 ”，是企業(yè)內(nèi)聚力的根基， 也是共 建“心理契約 ”的基礎(chǔ)。從現(xiàn)代意義上講，企業(yè)是經(jīng)濟生產(chǎn)、員工生活的場所，更是員工實現(xiàn) 自我、 成就自我的場所， 企業(yè)的目標是企業(yè)成長和員工發(fā)展雙重目標的統(tǒng)一。如果一個企業(yè)只單純考慮企業(yè)經(jīng)濟利益， 而不管員工的成長， 那只會是短命的企業(yè)， 其存在是不可能長久 的，優(yōu)秀的員工遲早會另尋出路的。都說 “做企業(yè)的主人 ”，它不是一句空洞的表白，是需要 雙方共同努力配合才會實現(xiàn)的。3.4.3 員工的

14、自我激勵既然企業(yè)家和企業(yè)為員工創(chuàng)造了這樣良好的創(chuàng)業(yè)平臺， 那么員工就應(yīng)該從自我激勵的角 度實現(xiàn)人生的價值。 青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學(xué)苦練入手， 在攻克了一次次難題之 后，實現(xiàn)了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在 他們獲得榮譽之后， 往往會說， 感謝企業(yè)的培養(yǎng)， 感謝同事等等， 在這些樸素的話語里面其 實隱含著極大的企業(yè)與員工相互激勵的原理。 企業(yè)成就了員工， 而員工們會在一個又一個的 榮譽中進行一次又一次的自我激勵， 使人生的價值得到了升華。 有一些資料也可以表明， 一 些高明的企業(yè)家都開始注重員工自我激勵機制的構(gòu)筑， 因為 “以人為本 ”的治廠理念

15、就是要從 員工的自我激勵開始的。3.5 對員工實行差別激勵激勵的目的是為了提高員工的積極性， 而影響工作積極性的主要因素有： 工作性質(zhì)、 領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、 人際關(guān)系、 報酬福利和工作環(huán)境，而這些因素對不同企業(yè)所產(chǎn)生的影響 也不同。 所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異： 例如女員工更看重報酬， 而男性則 注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，2030歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而 3145歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀， 相對而言比較穩(wěn)定； 在文化方面， 有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的 實現(xiàn)， 既包括物質(zhì)利益方面的， 也包

16、括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而 學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足； 在職務(wù)方面， 管理人員和一般員工之間 的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異， 這樣才能產(chǎn)生最大的激勵效力。不可能一直從事通過在整個工作另外企業(yè)要為員工創(chuàng)造一個舞臺。 一個職工長期在一個公司里工作， 個工種， 往往要經(jīng)過多次工作調(diào)換。 為了使職工能夠適應(yīng)多種工作的需要，并得以提升， 從而擴展職工們職中職務(wù)輪換的方法， 使職工們得以接觸到各種不同的業(yè)務(wù)，業(yè)生涯的發(fā)展道路。 讓員工能夠施展才華，實現(xiàn)自我價值，同時又要及時發(fā)現(xiàn)與處理員工工就會產(chǎn)生思想問題， 進而影

17、響作和生活中所產(chǎn)生的實際問題， 這些問題如不加以妥善處理， 工作的精神狀態(tài)。3.6 道德激勵道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式， 它是精神激勵的最高境界。 所謂道德激勵， 可以看做是對員工道德品質(zhì)和道德觀念的激勵。 道德激勵具有一定的價值目標， 這是由道德 激勵的目的性和規(guī)范性所決定的。 不少企業(yè)都設(shè)有自己的職業(yè)道德標準， 比如醫(yī)生的崗位標 準，服務(wù)行業(yè)的崗位標準等等， 它們是道德激勵機制的具體體現(xiàn)。 實踐表明，激勵對象對目 標價值看得越重，其實現(xiàn)目標的概率就越大， 激勵力量就越大。所以， 道理激勵體系建設(shè)在 企業(yè)中具有同等重要的地位， 企業(yè)要注意對 “道德高尚 ”典型的培養(yǎng)， 把他們做為

18、企業(yè)的旗幟 和精神動力。 一個好的道德典型， 可以帶動一大批人的價值取向， 使他們在熱愛本職工作的 同時，為企業(yè)做出最大的貢獻。3.7 強化培訓(xùn)，創(chuàng)造機會大家可能都看到了， 在我公司熱軋投產(chǎn)之前， 熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓(xùn)和技 能培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質(zhì)隊伍， 使熱軋的投產(chǎn)能夠順利進行。 現(xiàn)在員工的培訓(xùn)越來越被企業(yè)家所重視， 員工本身綜合素質(zhì)的高低不僅直接影響著企業(yè)的產(chǎn) 品質(zhì)量， 而且他們還代表了企業(yè)的形象， 近年來涌現(xiàn)出的大批的工人技術(shù)明星， 像許振超等， 他們本身所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀品質(zhì)已經(jīng)讓一些企業(yè)家看到培訓(xùn)的巨大潛力。沒有培訓(xùn)過的員 工，是負債；培訓(xùn)過的員工

19、，才是資產(chǎn)。為此，企業(yè)要為員工創(chuàng)造各種學(xué)習(xí)的機會，進行以 市場拓展為目標的各種形式的培訓(xùn)，以提高員工的能力和素質(zhì)。通過培訓(xùn)， 能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰(zhàn)略發(fā)展高度統(tǒng)一，通過培訓(xùn)， 讓員工認同企業(yè)文化， 處處以企業(yè)的核心價值觀為導(dǎo)向。 當然， 在對員工進行專業(yè)技能的培訓(xùn)同 時，還要進行其它方面的培訓(xùn)，使他們成為企業(yè)的復(fù)合型人才。管理是科學(xué)， 更是一門藝術(shù)， 無論什么樣的企業(yè)都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵， 根據(jù)實際情況， 綜合運用多種激勵機制， 把激勵的手段和目的 結(jié)合起來， 改變思維模式， 真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、 時代特點和員工需求的開放的激勵體 系，使企業(yè)在激烈的市