1、會計學1波特波特(b t)的一般競爭戰略的一般競爭戰略第一頁，共46頁。第1頁/共45頁第二頁，共46頁。 邁克爾波特在競爭戰略和競爭優勢中提出了企業的一般競爭戰略或基本競爭戰略理論。波特認為企業的基本戰略可以歸納(gun)為三種具有內部一致性的戰略：成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略。 成本領先戰略要求公司積極建立達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發成本領先戰略要求公司積極建立達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發(kif)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。

2、為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業平均水平以上的利潤。、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為達到成本領先，要在管理方面加強成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業平均水平以上的利潤。 差異化戰略又稱標歧立異戰略，是指企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，將所提供的產品或服務標歧立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰略又稱標歧立異戰略，是指企業憑借自身的技術優勢和管理優勢，將所提供的產品或服務標歧

3、立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西，比如生產在性能上、質量上優于市場上現有水平的產品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務，在消費者心目中樹立起不同一般的良好形象。 集中戰略又稱目標集聚戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰略在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略選擇產業內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。集中戰略又稱目標集聚戰略，是指把經營戰略的重點放在一個特定的目標市場上，為特定的地區或特定的

4、購買者集團提供特殊的產品或服務。成本領先和產品差別化戰略在多個產業細分的廣闊范圍內尋求優勢，而集中戰略選擇產業內一種或一組細分市場，提供滿足特定用戶需求的產品和服務，以尋求成本優勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。 第2頁/共45頁第三頁，共46頁。 在70年代，隨著經驗曲線概念的普及，成本領先戰略已經逐步成為企業共同采用的戰略。實現成本領先戰略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本和控制間接費用以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作，即不能忽視質量、服務及其他一些(yxi)領域工作，尤其要重視與競爭對

5、手有關的低成本的任務。第3頁/共45頁第四頁，共46頁。第4頁/共45頁第五頁，共46頁。第5頁/共45頁第六頁，共46頁。第6頁/共45頁第七頁，共46頁。來估測自己和競爭對手的成本差異。第7頁/共45頁第八頁，共46頁。第8頁/共45頁第九頁，共46頁。第9頁/共45頁第十頁，共46頁。 差異化戰略的重點是創造被全行業和顧客都視為獨特的產品和服務以及企業形象。實現差異化的途徑(tjng)多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等。 第10頁/共45頁第十一頁，共46頁。第11頁/共45頁第十二頁，共46頁。第12頁/共45頁第十三頁，共46頁。第13頁/共45頁第十四頁

6、，共46頁。第14頁/共45頁第十五頁，共46頁。 產品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。 水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一(tngy)檔次的同類產品，同時又會有一系列不同的規格和款式的產品；垂直差異化是指同一(tngy)類產品在檔次、性能上的差別，主要體現在產品的質量等級上。 另一種分類法把產品差異分為真實的產品差別和人為的產品差別。 不管采用那種分類法，問題的核心和關鍵在于消費者是否真的覺得產品確實有差別。 第15頁/共45頁第十六頁，共46頁。第16頁/共45頁第十七頁，共46頁。第17頁/共45頁第十八頁，共46頁。廣告密度廣告密度 差異化程度差異化程度 3.

7、5% 極高產品差異化 1.0%3.5% 高產品差別化 1.0% 中度差別化 第18頁/共45頁第十九頁，共46頁。第19頁/共45頁第二十頁，共46頁。第20頁/共45頁第二十一頁，共46頁。創新。創新。n差異差異(chy)應恰到好處，不應恰到好處，不要過度。要過度。第21頁/共45頁第二十二頁，共46頁。 美國的威廉霍爾在關于在逆境中爭取生存的戰略一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業的實際情況并對這些行業的64家大型企業的經營戰略進行了分析對比，結果表明許多成功的企業在確定企業競爭戰略時都是根據企業內外環境條件，在產品差異化、成本領先戰略中

8、選擇了一個，從而確定具體目標、采取相應措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰略的，因為這兩種戰略有著不同的管理方式和開發重點，有著不同的企業經營結構，反映了不同的市場觀念。但是也有企業同時采取兩種競爭戰略而取得了成功，如經營卷煙業的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產設備，取得了世界上生產成本最低的好成績，同時它又在商標(shngbio)、銷售促進方面進行巨額投資，在產品差異化方面取得成功。很多戰略學者認為通過降低與競爭有關的成本，企業可以對有特色的項目進行再投資，從而實現差異化。因此一個企業是可以在采用基于成本戰略降低價格的同時實現差異化的。 第22頁/共45頁第二十三頁，共46頁

9、。第23頁/共45頁第二十四頁，共46頁。 實行成本領先戰略的企業不應忽視可以使產品差異化的因素在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業的產品不能夠做到在差異化基礎上與其它競爭對手的產品價值相等或接近，其所提供的產品或服務便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎的成本領先企業才能得以將其成本優勢直接轉化為高于競爭廠商的利潤。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術這兩種途徑，找到了不但不必(bb)損害差異化的形象，而且實際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國西南航空公司第24頁/共45頁第二十五頁，共46頁。 美國西南航空

10、公司通過不設頭等艙、飛機上不供應餐點、只用一種省油的波音737飛機等措施，使得設備標準化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設樞紐站，都是短程的、點對點的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達到這樣(zhyng)的服務頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰略就是成本領先兼顧差異化的戰略。 BACK 第25頁/共45頁第二十六頁，共46頁。 處于環境日益復雜、絕大多數市場競爭激烈的狀況下，任何實行差異化戰略的企業都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業

11、為取得差異化形象(xngxing)所付出的費用增長維持在一個合理的范圍之內，因為只有這樣才能夠吸引其既定目標顧客群，贏得高于平均水平的利潤。 CASE 斯沃琪手表 第26頁/共45頁第二十七頁，共46頁。 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合(shh)運動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行

12、拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產品，在ETA的經營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤達億瑞士法郎（合億美元）。BACK第27頁/共45頁第二十八頁，共46頁。 有時一個成功地將大量資金投資于創立知名品牌的企業，會充分利用高度的品牌資產為企業帶來的競爭優勢，帶動企業內其它產品的市場開拓進程。由于消費者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業可以節省大量市場營銷費用，因為消費者愿意購買該企業的產品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優勢的存在，使得企業可以有效地降低產品成本。這種競爭戰略可以形象地稱之為知名品牌

13、與“搭便車”。此時在企業內部，差異化戰略與成本領先戰略是有效并存的。另外，企業也可能在同一個公司實體內創建兩個在很大程度上相互獨立的經營單位，各自奉行一條不同的一般性戰略。CASE 五糧液 但是，艾里斯和杰克特勞特在其經典的定位一書中，對此提出了不同的觀點，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持(zhch)其觀點。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。 第28頁/共45頁第二十九頁，共46頁。 五糧液酒業公司在花費大量資金并成功地創立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業的強勢品牌效應，推出了成本較低

14、的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產品各自獨立，并各自面向(min xin)不同的目標市場，采用不同的一般性競爭戰略，但其品牌的宣傳費用是隨著產品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。 BACK第29頁/共45頁第三十頁，共46頁。 分產品結構的管理模式是另外一種兩種戰略同時存在于一個企業的模式。有的時候，一個企業在奉行著一種總的企業競爭戰略的情況下，可以同時對企業內存在的幾類不同產品，根據其不同的產品結構有針對性地運用不同的競爭戰略。比如，一個最初步入

15、高檔市場是為了樹立質量形象的企業，可以尋求適當的市場機會，向下延伸產品，填補市場上低檔產品的空隙，取得新的競爭優勢。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業管理得當，低檔產品所遵循的成本領先戰略與企業長期追求的差異化的目標(mbio)之間，并不會造成沖突。 第30頁/共45頁第三十一頁，共46頁。第31頁/共45頁第三十二頁，共46頁。 企業在其所處行業內具有技術領先的優勢，可以使企業在降低成本的同時又能提高差異化的形象。因為技術領先作為一種特殊的資源優勢，為該企業所優先利用，而在一段時期內，這種技術領先優勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業可

16、以把成本領先戰略(zhnl)與差異化戰略(zhnl)并舉。同樣，如果企業在所屬行業內具有很大的規模、其產品的市場占有率很高、企業的規模經濟優勢十分明顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優勢，一方面有效地降低產品成本，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業的差異化形象。 BACK 第32頁/共45頁第三十三頁，共46頁。 在一個新興的產業中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(qy)的優勢能迫使其它企業(qy)的成本優勢和差異化形象發生沖突。因而企業(qy)可以利用這一機會，以低成本迅速擴張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(qy)也要認識到依靠這種擴張是不能長期在行業中立足的這是因

17、為，隨著其他競爭對手的加入，消費者可能會認為他的產品質量低于高定價的競爭對手的產品質量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉向隨之而來的定價更低的企業(qy)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(qy)在以低成本擴張的同時，就要注重提高產品的服務水平、質量保證、商標形象等，爭取樹立企業(qy)的差異化形象，在越來越激烈的市場競爭中站穩腳跟。 第33頁/共45頁第三十四頁，共46頁。第34頁/共45頁第三十五頁，共46頁。 隨著技術的變革和各行業競爭情況的變化主要是企業經營環境的不確定性的增加，波特競爭戰略表現出一定的不足

18、。在邏輯上，當我們在一個更加寬闊的視野內考察時，可以發現，波特理論的中心是“產品”顧客是因為低價格，或是某種獨特之處，才選擇這種產品的。而在實踐上，如果我們仔細觀察當今成功企業的戰略，就能夠發現有些是波特理論所不能解釋的。 最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當今最偉大的公司之一。但是，可以說它的成功是源于“最佳產品”嗎？微軟的產品占據了個人電腦操作系統90%以上的市場份額，是因為它便宜嗎？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊；是因為它獨具特色嗎？也不是。實際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數產品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果(pnggu)（APPLE）公

19、司的產品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據了行業領導者的地位。它的競爭優勢既不是因為低成本，也不是產品差異化，而是源于整個系統的支持，我們可以稱之為“系統鎖定”。 第35頁/共45頁第三十六頁，共46頁。 另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的，但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的解決方案，結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做另外還有一類公司，它們在每個具體產品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產品也不是最有特色的，但是，這些產品可以很好的集成在一起，給目標顧客提供最完備的

20、解決方案，結果這些企業同樣取得了成功。這種戰略選擇的重點在于顧客，可以叫做“顧客解決方案顧客解決方案”戰略。戰略。 波特的理論分析波特的理論分析(fnx)是基于已經比較成熟的行業進行的，而在技術、產品、客戶、企業競合關系變化越來越快的經濟環境中，如上面所舉的例子會越來越多。是基于已經比較成熟的行業進行的，而在技術、產品、客戶、企業競合關系變化越來越快的經濟環境中，如上面所舉的例子會越來越多。 因此，好多學者對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德因此，好多學者對波特的理論進行了補充，其中麻省理工學院的阿諾德哈克斯的思想尤其對我們有啟發作用。哈克斯的思想尤其對我們有啟發作用。 第36頁/

21、共45頁第三十七頁，共46頁。第37頁/共45頁第三十八頁，共46頁。 采取最佳產品戰略的成功(chnggng)企業有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業。它的目標是做全美鋼鐵業成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低成本產品戰略的執著，正如CEO約翰克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企業文化，只有20%是因為技術的革新。在低成本戰略的指導下，努克公司對團隊和個人制訂了一系列相應的測評和激勵措施，在行業不景氣的情況下取得了驕人的業績。努克公司的市值在32年里的平均

22、增長率達到35%，成為美國鋼鐵行業一顆耀眼的明星。 第38頁/共45頁第三十九頁，共46頁。 在追求最佳產品戰略定位的過程之中，新進入的企業往往具有后發優勢，因為它們可以對行業的模式重新定義，而老企業現有的運作系統(xtng)、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細分市場。它們不但滲透進入一個成熟的行業，還取得了成本上的領導地位。所有這些企業都有一個模式：相對于現有企業，它們提供的產品和服務的范圍更狹窄，它們去掉產品的部分特點，在價值鏈上，去掉一些環節，外包一些環節，在余下的環節實施低成本或產品差異的策略。BACK 第39頁/共45頁第四十頁

23、，共46頁。 客戶解決方案定位反映了戰略定位的重心從產品向客戶轉移，它強調給客戶帶來的價值，以及客戶的學習效應。 全球500強企業之一的電子數據系統公司（Electronic Data Systems, EDS）是實行客戶解決方案戰略的很好的例子。它的定位就是為客戶提供最好的服務，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們為每一位顧客提供價位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供應商，EDS的績效評價指標是：多大程度上提升了客戶的能力？幫助客戶節省了多少經費？為了實現這些目標，EDS把它的服務擴展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術的專注和運作經驗的積累，它們能不斷地降低成本

24、、提高服務質量。 在金融服務市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經紀人、共同基金、IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。這項業務的推出使得美林銀行迅速的走向(zuxing)成功。BACK 第40頁/共45頁第四十一頁，共46頁。 處于系統鎖定戰略定位的公司建立了行業的標準，它們是生產廠商大規模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%到90%的PC軟件商都是基于微軟的操作系統（比如Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它們之間的聯盟被稱為Win-Tel。作為(zuwi)一個客戶，如果你想使用大部分的應用軟件，你就得購買微軟的產品。作為(zuwi)一家應用軟件廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設計的和微軟的操作系統匹配。 微軟和英特爾的成功不是因為最好的產品質量和產品的差異化，也不是因為提供客戶解決方案，而是因為它們的系統鎖定的地位。很早以前，蘋果電腦就以良好的操作系統而著稱，摩托羅拉生產的芯片速度也相當快。然而，微軟和英特爾還是牢牢地控制了整個行業。 第41頁/共45頁第四十二頁，共46頁。 另外一個正在形成標準的行業是金融服務業。美國運