1、論企業(yè)戰(zhàn)略選擇推進學號：200910169128作者：喬欣一、企業(yè)為什么要戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇。企業(yè)之所以要做戰(zhàn)略，是因為企業(yè)的資源和能力畢竟有 限，能力不足，不能所有的都選擇。企業(yè)戰(zhàn)略選擇是以市場為主導的；技術邏輯是以科技發(fā)展為主導的。對于 技術邏輯而言，技術本身的進步即足夠了；但對于企業(yè)戰(zhàn)略而言，技術木身的進 步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場競爭的多種因素，才能取得成功。所以，企業(yè)的技術路線必須服從于戰(zhàn)略選擇，而不能是技術專家決定論， 企業(yè)戰(zhàn)略z屮應包含對技術路線（即技術發(fā)展方向）及企業(yè)在技術方面的一切努 力。20世紀叨年代初，美國一家以r&d咨詢?yōu)橹饕獦I(yè)務的阿瑟利特爾公司

2、 開發(fā)了 “第三代r&d管理”的理論，該理論的主旨在于將r&d與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián) 系起來，正如其作者所說：高層企業(yè)管理必須進入第三代r&d管理的新時代， 在這個新時代，企業(yè)、經(jīng)營和r&d的管理者共同參與，形成整體的r&d戰(zhàn)略, 該戰(zhàn)略以滿足消費者和股東的長遠利益為核心，與企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃緊密相聯(lián)。二、戰(zhàn)略選擇的類型1、總成本領先戰(zhàn)略。主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。它要求 堅決建立起大規(guī)模的高效生產(chǎn)設施，選擇的市場必須對某類產(chǎn)品有穩(wěn)定、持久和 大量的需求，產(chǎn)品的設計要便于制造和生產(chǎn)，要廣泛地推行標準化、通用化和系 列化。如麥當勞2、差別化戰(zhàn)略。所謂差別化

3、戰(zhàn)略就是使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特 性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢。實行差別化戰(zhàn)略的方 式有許多，如樹立名牌；產(chǎn)品有特性；服務別具一格等。3、專一化戰(zhàn)略。這類戰(zhàn)略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產(chǎn)品。 前提是；企業(yè)業(yè)務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對 象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業(yè)務范圍的競爭對手。三、企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定性因素關于企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素的分析，管理學家和戰(zhàn)略管理學家有過很多精 辟的論述，總體來看可以分為兩條線路：一是從外部環(huán)境（特別是產(chǎn)業(yè)結構）的 視角探討企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素強調(diào)外界環(huán)境的機遇與威脅以及產(chǎn)

4、業(yè)結構是 導致企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基本因素；二是從內(nèi)部資源和能力的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略選擇 的決定因素一是外界環(huán)境，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略就是合理配置企業(yè)內(nèi)部獨特資源、整合 企業(yè)內(nèi)部各種能力適應環(huán)境的變化，才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。四、企業(yè)戰(zhàn)略推進（執(zhí)行）體系1、企業(yè)戰(zhàn)略推進是企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)。為取得競爭優(yōu)勢和企業(yè)的發(fā)展， 企業(yè)管理者總是善于為企業(yè)制定宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，對于戰(zhàn)略執(zhí)行的過程和 結果，卻有很少企業(yè)能夠進行清晰高效的管理。哈佛商業(yè)評論做過一項調(diào)研, 通常企業(yè)只能獲得其財務承諾結果的61%,即其戰(zhàn)略目標沒有完全實現(xiàn)，更為嚴 重的是，有半數(shù)的企業(yè)管理者坦承并不知道問題出現(xiàn)在哪里。2、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙

5、。（一）企業(yè)戰(zhàn)略未得到明晰的詮釋。當企業(yè)無法 以易于理解和可以付諸行動的語言來詮釋戰(zhàn)略時，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法實施。如果 企業(yè)中意見分歧，對企業(yè)戰(zhàn)略的真正意義沒有共識，那么不同部門就會根據(jù)他們 白己對戰(zhàn)略的理解采取不同的行動。由于這些行動不能夠與企業(yè)戰(zhàn)略緊密銜接， 因此它們既不能整合，也不能積累。（二）企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標未能轉化為部門、 團隊及個人目標。現(xiàn)實中，部門中的團隊和個人往往將自己的目標鎖定在達到部 門的財務和戰(zhàn)術目標，而忽略實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標能力的培養(yǎng)。（三）企業(yè)戰(zhàn)略與 資源分配未能銜接。冃前，許多企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期（年度）預算編制是 兩個分開的流程，這樣就導致了企業(yè)的資源分配與優(yōu)先考

6、慮的戰(zhàn)略問題相互脫 節(jié)。因此，行動方案和資源分配沒有同長期戰(zhàn)略中的輕重緩急相結合，也是企業(yè) 戰(zhàn)略不能有效實施的關鍵因素之一。（四）缺乏對戰(zhàn)略實施情況及成效的反饋。 目前，絕大多數(shù)企業(yè)管理系統(tǒng)只能提供短期的經(jīng)營業(yè)績反饋，而且其中大多數(shù)是 財務衡量。企業(yè)很少、甚至完全不花時間審查戰(zhàn)略實施與成效的指標。這樣企業(yè) 無法得到戰(zhàn)略的反饋信息，沒有反饋，企業(yè)也就無法進行戰(zhàn)略檢驗和學習，企業(yè) 戰(zhàn)略也就無法得到有效執(zhí)行。3、戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案。戰(zhàn)略執(zhí)行評估方案是對企業(yè)各階段競爭戰(zhàn)略和不同 職能戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行綜合評估的方案。競爭戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般毎3至5年評 估一次，職能戰(zhàn)略的執(zhí)行情況一般每年度評估一次。通過對戰(zhàn)略執(zhí)行工作定期、 規(guī)范的評估，能夠及時發(fā)現(xiàn)各級戰(zhàn)略執(zhí)行者在戰(zhàn)略執(zhí)行活動中的優(yōu)點和不足，激 勵/鞭策各級戰(zhàn)略執(zhí)行者不斷提升自身的戰(zhàn)略執(zhí)行水準；同時為調(diào)整、優(yōu)化各級/ 各類戰(zhàn)略執(zhí)行方案的原則、方法、程序和標準提供充分依據(jù)，為企業(yè)各級/各類 戰(zhàn)略冃標的順利實現(xiàn)和戰(zhàn)略執(zhí)行綜合績效的持續(xù)提升提供動力。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評 估方案一般包含戰(zhàn)略執(zhí)行評估的內(nèi)涵、戰(zhàn)略環(huán)境變化分析、戰(zhàn)略目標調(diào)整分析、 戰(zhàn)略執(zhí)行成本/效果對比分析、競爭對手戰(zhàn)略執(zhí)行情況分析、戰(zhàn)略執(zhí)行調(diào)整、戰(zhàn) 略執(zhí)行者評審和違規(guī)處罰條例等內(nèi)容。有效的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系是中國企業(yè)應當大力發(fā)展的核心管理系統(tǒng)之一。盡 管許多管理基礎建設工作需要假以時