1、案例介紹1999年北京天橋商場(chǎng)管理層在年底進(jìn)行了一次大規(guī)模裁員，直接導(dǎo)致283名員工罷工。這也導(dǎo)致商場(chǎng)被迫停業(yè)8天。經(jīng)過有關(guān)部門努力，公司決定給予終止合同職工適當(dāng)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)助，這場(chǎng)風(fēng)波得以平息。這場(chǎng)風(fēng)波引起了市場(chǎng)各方面的高度關(guān)注, 折射了中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)在20世紀(jì)末新舊體制交替過程中不可避免的大沖撞。 此后天橋商場(chǎng)的的經(jīng)營(yíng)滑落到盈虧臨界點(diǎn)，面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，公司決定裁員，以謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 案例分析（一）政策背景中華人民共和國(guó)公司法中規(guī)定: 公司以其全部法人財(cái)產(chǎn), 依法自主經(jīng)營(yíng), 自負(fù)盈虧。公司在國(guó)家政策指導(dǎo)下, 按照市場(chǎng)需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng), 

2、以提高經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的。 （二）理論知識(shí)1、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的地位和作用 財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作； 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合理的基本標(biāo)準(zhǔn) ，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)各項(xiàng)管理中居于中心地位。知識(shí)理論與案例結(jié)合分析（一）青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 1、兼有“股東財(cái)富最大化”和“企業(yè)價(jià)值最大化”  2、在我國(guó)，公有制經(jīng)濟(jì)居主導(dǎo)地位，把“股東權(quán)益最大化”作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，既不合理，也缺乏現(xiàn)實(shí)可能性。3、 把“企業(yè)價(jià)值最大化”作為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)則顯得更為科學(xué)。（二）折射出的

3、問題 1、公司立法不到位 。2、社會(huì)保障體系不健全。3、容兼不化文業(yè)企。4、借殼方法指導(dǎo)思想不端正。分析結(jié)論（一）案例給我們的啟示  （1）、青鳥天橋案從最初的公司資產(chǎn)重組，一直到重組后員工分流計(jì)劃的出臺(tái)，相關(guān)政策的逐步實(shí)施，乃至最后公司管理層與員工的對(duì)抗。我們可以看到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步轉(zhuǎn)入正軌的跡象。但社會(huì)的變革步驟，難以與目前員工思想意思一致。正是因?yàn)檫@種不一致，加上措施推進(jìn)中管理人性化操作的缺位，將這一改革的方向偏離了原來的預(yù)計(jì)目標(biāo)，引發(fā)了一系列矛盾。所以，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)要根據(jù)具體情況來決定，而且這一目標(biāo)也不可能是一成不變的，對(duì)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的適當(dāng)調(diào)整時(shí)必要的

4、，只有這樣，才能在不斷變化的內(nèi)、外環(huán)境中處于比較有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。 （2）.不同財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)？ 利潤(rùn)最大化 股東財(cái)富最大化 企業(yè)價(jià)值最大化（二）青鳥天橋的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是：在風(fēng)波開始的初期，由于天橋商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)不佳，利潤(rùn)滑落到了盈虧臨界點(diǎn)，并從此疲態(tài)不改。面對(duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)形式，公司董事會(huì)以利潤(rùn)與股東財(cái)富最大化為目標(biāo)，下決心實(shí)行減員增效。但是，當(dāng)員工們的抵觸情緒如此之強(qiáng)，事情已經(jīng)發(fā)展到管理者們難以控制的局面是，公司就以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)，平息了這場(chǎng)風(fēng)波。（三）、青鳥天橋最初的決策  1、青鳥天橋最初的決策，從完全意義上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作來看是理性的，也是符合市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作的。但在實(shí)際的運(yùn)作中遇到了困難，沒有考慮到固有的鐵飯碗丟失和公司改制雙重沖擊給員工帶來的震撼。并且在安撫員工這一塊缺乏人性化管理，在最初也并未提出有關(guān)給予員工的相關(guān)補(bǔ)償。所以公司最初決策是出于合理的判斷，卻缺少了人性化操作，導(dǎo)致了不合理的安排。 2、公司的讓步措施是基于本身安撫政策出臺(tái)的欠妥當(dāng)，但是這個(gè)急于彌補(bǔ)的心態(tài)造成補(bǔ)救行為的乏力，導(dǎo)致公司進(jìn)退兩難。所以讓步措施是應(yīng)該的，但時(shí)間和方式不合適。（四）、如果我們是青鳥天橋的高級(jí)管理人員，可能采取的措施 從企業(yè)管理者角度來說:加強(qiáng)對(duì)企業(yè)基層人員的關(guān)心，了解他們的需求，充分考慮到相關(guān)利益的權(quán)益，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)各級(jí)人員的思想教育和素質(zhì)教育培養(yǎng)