1、企業人力資源的可持續發展戰略毫無疑咨詢，企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，企業除了要吸引 留住人才，還要持續提升企業各層級人員的素養和能力，這是使企業獲得 較高生產效率和連續競爭能力的最全然的途徑。一個有效的企業學習打算會始終將知識評估作為職員培訓和職職員 作的重要組成部分，好的評估和測試系統能夠完善企業的學習打算并有助 于挖掘職員的潛力及企業的潛力。企業職員的測評和評估則是現代人事治 理的一項專門技術，它是借助于心理學、治理學、行為科學和運算機技術 等學科為基礎的一種綜合選才的方法體系，它能對人的知識水平、智力、 專門能力、個性特點、職業傾向和進展潛力等方面的素養進行綜合測評， 為現代企業進

2、行人才選拔和安置、個人選擇職業提供重要參考。測評與評估對企業的重要性隨著人才市場的迅速膨脹及企業預算減少且工作量增加，企業對職員 的要求也越來越高，這是由于生產力的提升而顯現的一種主動效應。企業 在進展中，職員和企業在各個方面存在著利害關系，職員應該對企業發生 的變化專門快做出反應，而企業為職員提供更多的學習機會將有助于他們 更好的適應新工作環境，提供職員的適應能力。職員培訓能夠為企業組織 內成員制造連續學習的機會，營造職員與企業的共同理念，提升組織的績 效，達到組織和職員“雙贏”的目的。從長遠看來，學習打算會使企業的招新及裁減人員的費用減少，更重 要的是，旨在提升企業經營體系和經營過程的學習

3、打算會給企業帶來更多 客源，也會促使企業運轉得更加有效。另外，企業為職員培訓機會不僅能 夠更經濟、可靠地獲得人才，提升企業人力資源的質量，而且能有效地鼓 舞職員，培養職員對企業產生持久的歸屬感及對企業的忠誠，從而成為企 業競爭力的來源之一。目前，國際上企業都十分重視培訓工作。國際大企 業家的培訓總預算一樣占上一年總銷售額的 1 3，最高的達 7全球聞名的測試與評估機構 Thomson Prometric 在這方面最有發言權， Thomson Prometric 的總裁及首席執行官邁克爾？布蘭尼克( Michael Bran nick)認為，可靠的知識評估會讓企業家的職員看到學習打算的成效，從而

4、 保證企業家的進步并讓企業家認識到為以后的成功所需做的努力。事實上， 有了有關而有效的評估和測試系統，職員在技能上的差距會減小，從而使 企業能順利實施其戰略方針。一旦學習投資有了成效，知識差距上的優勢 就成為企業家重要的資產。在獵取這一資產的過程，企業家也就擴展并愛 護了最終效益。如此，在市場占有率和收入增加的同時，運營費用將會減 少。Thomso n Prometric作為全球教育認證領域的領先者，多年在評估認證 領域的進展，使其在世界的 6大洲 141個國家建立認證考試網絡，可用 25種不同語言提供 2， 400多種考試，涉及 IT 領域證書認證、學業考試( G RE、GMAT、TOEFL

5、)職業證書考試及不同行業的測評、評估。另外，Thomson Prometric 公司在推動測評與評估行業逐步走向成熟的同時，對企業 測評和評估有著更深層次的明白得。 Thomson Prometric 認為，在企業內部 持續推行測評與評估，將有助于提升企業的綜合競爭實力及人力資源 TCO 的有效降低。企業職員在測評與評估中成長企業在進展過程中，所采取的學習打算的最終目的是讓職員明白公司 是因為對他們足夠重視，故而為他們進行智力投資，同時在制定學習打算 的最初時期就充分考慮到他們。而測評與評估就有助于將企業的最終目標 更加明確，也能夠通過簡單易行的三步驟確定職員的水平。第一步，用職 員能力水平的

6、評估和測試結果確定學習打算的內容。第二步，列出學習建 議，然后通過學習提升相應的技能水平。第三步，測試、衡量學習過程是 否有效。按照上面的三步驟，企業治理者差不多專門清晰對項目領導人的能力 要求。企業治理者還明白，這一項目如果成功，會有高品質產品投放市場， 從而為企業帶來收入因此項目領導人的能力與企業治理者的收入增長 直截了當掛鉤。第一，企業治理者開始評估 Mary 的知識水平，獲知她的能 力水平。她在營業本領、制造力、數據處理能力及應變能力方面表現不錯， 但在人員治理方面得分較低，而這種能力對一個想領導整個技術工程的人 來講又是必須具備的。這一評估過程對這一職員提出了具體而中肯的期望。由于她

7、缺乏所需 要的人員治理能力，因此專門明顯她還不能擔任她想要的領導人一職。這 一點企業家要坦誠的告訴 Mary ，如此會使她以主動的態度制定個人進展打 算。然后坦誠地就其學習結果做一溝通，如此會增加其對領導的尊重和信 任。正是這種合作會關心企業家和 Mary 共同制定出她所需要的治理培訓。一位受益于評估的專業人士講， “我認為企業治理者的方法是，現在的 我是值得信任的，同時我能勝任我的工作。兩年的時刻里，企業治理者的 講法由我們可不能讓你接觸這一系統'轉變為現在你能夠決定你想任 用誰'。 有了這些培訓和認證，在一位高級工程師離職后，我就被安排到 了那個職位。”測評和評估決定企業進

8、展測評與評估是企業進展過程中不可缺少的重要環節。測評與評估，是 指企業在組織培訓之后，采納一定的形式，把培訓的成效用定性或者定量 的方式表示出來。良好的培訓評估體系是在工作分析、崗位講明、績效標 準和治理以及培訓要素之間的流程治理，這種流程治理的核心，確實是通 過培訓持續提升業績，并在提升業績的基礎上，逐步提升績效標準，進而 使企業培訓進入良性循環，真正服務于企業的經營戰略。如果企業家忽視評估和測試職員的必要性，則會對整個企業產生負面 阻礙，如生產力下降、招新及裁減人員的費用增加、業務打算執行不力， 這些因素會最終導致一個致命的結果企業的倒閉。企業治理者如果不 設計學習打算以完成業務目標并隨后

9、對結果進行評估，那么有一個結果是 確信的，企業家在人力資源方面的投資回報減少。職員再忙，也會注意到 企業家沒給他們提供個人進展及提升的機會。我國是一個人力資源專門豐富的國家，如何樣把 13億的人口變成 13 億的 人力資源，值得我們每一個人去摸索？因為二十一世紀的競爭是人才的競 爭，人才是企業最大的資產，誰擁有優秀的人才，誰將贏得最后的勝利！ ！ 人才也是企業進展的“血液” ，“留住人才”對企業來講至關重要。競爭的 因素專門多，但究其全然，可從兩個指標來加以評鑒：一是人才的量，二 是擁有人才之后的整合力量。成功的企業什么緣故成功，失敗的企業什么 緣故失敗，差不之處就在于以上兩要件是否擁有優勢。

10、所謂企業成也在人， 敗也在人。現在的企業普遍存在“用工難”的咨詢題一直困擾著專門多的企業： 現有的職員頻繁跳槽；企業到處招人，卻招不到合適的人；招到了卻無法 把他留住；留住了卻留不久？企業應該如何樣建立良性的人才輩出鼓舞機 制？優秀人才在追求什么？他們期望得到什么？只要企業找到這些答案， 同時回答以上這些咨詢題，企業的困惑才能全部解決！ ！事實上，這種情形 在我們珠江三角洲地區專門顯得突出。 “用工難”的要緊存在以下緣故：工 資太低、農業收入提升、經濟中心擴散、農民工供不應求等等。據估量， 珠三角缺工至少 500 萬，僅東莞一地就缺 200 萬。企業如何提升用人效能，提升人力資源治理水平，正確

11、使用人才的方 式、方法以及留住人才的途徑及方法，一直困擾著理論界和實踐界。現在 的企業在人力資源治理方面存在專門大的誤區，認為人是一種成本，而成 本是需要操縱的，因而進一步阻礙企業的進展和壯大。培訓過的職員是資 產，沒有培訓的職員負債。培訓是職員的最大福利， 培訓的收益率是 3000%， 沒有培訓的職員是企業最大的成本。現在的企業需要最大限度激發職員的 主動性為必制造性，建設一支穩固、團結、向上的高度職業化的職員隊伍， 為企業的快速，健康進展提供人才支持與智力保證。另一方面，只有建立 完善的用人治理機制，才能最大限度地挖掘人才提升用人效能最大限度地 激發職員的工作主動性與主動性，實現職員價值最

12、大化。因為企業的“企” 由“人”和“止”組成，失去了人，企業也就停止了，因此，企業應該倡 導“人是企業的第一資本” ，而合適的人才才是企業的資本。企業應該讓每 個人都要成為公司的有效資本，不是成為公司的無效成本。從治理實踐的角度，治理的對象是人，而人又是最復雜的；從企業的 進展史來看，企業的進展史也確實是一部把人從“成本”提升為“資本” 的進展史。內容摘要 :近幾年來 ,中國企業人才流失率高居不下 ,企業人才咨詢題凸現出 來,因此 ,企業應該進行人力資源儲備的戰略性摸索 ,應對可能顯現的人才危 機。企業人力資源儲備的戰略摸索確實是針對我國中小企業存在以上咨詢 題而提出的 ,以此指導企業的人力資

13、源工作。關鍵詞 :人力資源 儲備 戰略性摸索中國企業人才流失率高居不下 ,專門是中小都市的中小民營企業顯現人才斷 層現象嚴峻 ,而企業繼承人咨詢題也差不多凸現出來 ,企業不能及時招到或 找到職位空缺的合適任職者 ,或是等到企業要進展某一產業、某一技術時才 急于向人才市場聘請 ,如此不僅造成人力資源不穩固性 ,使得經營環節中各 個節點的工作難于順利開展 ,而且還會造成相當大的成本支出 ,包括離職成 本、重置成本、聘請以及培訓與開發成本 ,專門是核心職員和專業技術人員 的離職 ,企業要為此付出繁重的代價。因此 ,企業應該進行人力資源儲備的戰 略性摸索,未雨綢繆,防患于未然 ,保持企業人力資源的相對

14、穩固 ,降低人力資 源成本支出 ,并應對可能顯現的人才危機。企業人力資源儲備的戰略摸索確實是針對我國中小企業存在以上咨詢題而 提出的 ,以此指導企業的人力資源工作。人力資源儲備戰略指的是企業按照 以后的進展和可能出能顯現人才缺位 ,在企業整體戰略框架上 ,事先做好各 職位候選人的規劃、聘請、培訓、晉升和考核 ,并輔于有關的制度安排和后 勤建設的全局摸索和預見性的謀劃 ,實現科學的留才、育才、用才觀念 ,使企 業人力資源戰略與企業的進展戰略同步、穩固、和諧的運作。世界專門多 知名的公司如 IBM 、通用、諾基亞、朗訊、貝爾等都進行公司人才的儲備 戰略。實施人力資源儲備戰略的原則自知自明原則 人力

15、資源儲備戰略實施的要緊目的是幸免顯現人才缺位 ,并滿足企業戰略進 展需求。而保持企業職員的穩固 ,企業應該定位好自己 ,企業規模、對人才的 實際要求、地理區域、資源條件等 ,對人才的要求絕對不能脫離或超越企業 所能為職員提供的各種福利待遇。一個位于邊緣都市中的中等規模企業,市場的品牌度不高 ,欲聘請大都市中一樣以上高校的畢業生 ,能夠講其結果是 賠了夫人又折兵 ,即使是招進來了 ,也將專門容易離去 ,關鍵還要全面衡量企 業所提供待遇與他所能為企業制造的價值之間的距離。因此例外的也有,在企業的誠懇承諾加上高薪的條件下也會有 “勇夫”。總之 ,企業要按照自己的 條件,量體裁衣,合身就行 ,重在有用

16、。人本原則 人本原則重在要求企業要建立與新老職員之間的誠實信用關系 ,以職員的實 際利益為中心 ,將企業的實際情形和職員的以后進展晉升規劃等方面內容全 部向職員交待清晰 ,使之有較好的心理預備或重新進行職業選擇 ,如此才能 使職員從內心深處樹立起自身進展與企業的進展血肉相連的關系,忠誠于企業。權變原則權變原則不僅是針對市場變化 ,而且也能夠運用于企業的進展戰略和內部人 員調整。企業經營環境處在持續的變化之中 ,企業的人才儲備方向和人力資 源要求層次、知識結構、工作體會等也不能脫離具體的環境 ,要善于把握環 境變化和企業自身的實際情形。人才儲備戰略實施的流程有效人力資源的儲備戰略要做到兩個方面

17、:企業自身的準確認知、多渠道合 理選才、進行人才的內外部培養、輔助制度和措施的實施、戰略實施的績 效反饋。分析和認知企業的主客觀環境 企業的主客觀環境的分析和認知是為了使企業對所處的地理區位、擁有的 資源條件、以后的進展前景、企業的市場競爭地位、企業所能提供的各種 進展空間和福利空間有一個明確的把握 ,從自身著手分析以往職員流失的緣 故是否與這些要素相聯系 ,如果偏離這些要素的實際情形 ,那么 ,企業就應該 進行調整 ,而不是凌駕于這些資源能力之上 ,使得企業對職員的期望與企業 自身所能提供環境相一致 ,如此才能留住與企業實際情形要求相一致的職 員。540)this.width=540&quo

18、t; vspace=5>如圖 1 所示,圖形中的各個環節的要素最終都指向一個點即職員對企業的總 體評判 ,也確實是職員對企業總體中意度 ,而這是職員選擇留下依舊離職的 最重要決策點。而前面的各個要素之間是相互關聯的 ,相互和諧作用于職員 的內心感受 ,這些要素差不多上企業在進行人才儲備決策中必須要考慮的 , 缺一不可 ,只有如此才能最大程度發揮企業人力資源工作的成效。 簡單案例分析 :企業的位置是中小都市 ,企業進展前景良好 ,能提供高出本地 的工資水平 ,但企業資源優勢不是專門明顯 ,那么 ,企業的聘請對象就不應該 是那些重點大學畢業的學生 ,而最好的選擇是一樣院校中的中上等學生 ,最

19、 好是本地院校 ,作為企業儲備進展的人才。如果企業是為了開拓外地市場 ,則 應該結合目標市場的實際情形而定 ,對上海市場和鄭州市場的人才選擇要求 和提供的薪資標準確信不一樣 ,上海的地理位置好 ,工資能夠結合當地的實 際條件而定 ,可高可持平 ,人才要求中等就行 ,而在鄭州市場如果企業能提供 高于市場的工資水平 ,聘請標準能夠高一點。其中有一點關鍵的是在上海工 作比在鄭州上班的職員心理感受好 ,這也確實是要明確企業地理區位的緣 故。因此,企業還要綜合考量當地的人才供需情形、企業的市場競爭位置、企業 的資源情形等 ,也能夠對這些因素進行細分 ,結合市場競爭的實際 ,給予各要 素一定的比較權數并劃

20、分等級運用于企業的儲備戰略之中 （如表 1 所示）。多渠道合理選才540）this.width=540" vspace=5> 基于上面的多因素分析 ,企業差不多上對自身的總體情形有了明確的把握 , 那么企業就能夠量體裁衣 ,制作合身的“衣服” ,將合適的人才充實到具體的 崗位上。多渠道選才按人才來源方向可分為 :內部聘請和外部聘請 ,但要緊是企業立 足于人才市場 ,通過外部的人才的引進 ,補充新奇的血液 ;外部聘請的渠道通 常有:聘請廣告、職業介紹機構、大學校園、網上聘請及獵頭公司等。外部 聘請人才 ,有利于企業解決人才短缺專門是高層次的技術、治理人才短缺的 燃眉之急 ,有利于

21、新的經營理念和創新思維的產生。外部聘請人才 ,同樣應遵 循“適才”觀點 ,企業不一定要選聘最好的 ,但一定是最適用的 ,只有聘請來的 是合適的人才 ,人才才能為我所用。而如果聘請的人才不適合 ,則會白費企業 資金 ,增加企業運行成本 ,造成專門大的缺失。而“外才” 若能為我所用 ,就必 須打破國企傳統的用人機制 ,制訂一系列引進人才的優待政策 ,才能吸引人 才留住人才。制藥企業烏蘇里江藥業在這方面就走在前沿 ,該公司深刻認識到市場競爭的 核心是人才競爭 ,人才是贏得市場的法寶 ,因此該公司就把人才引進和儲備 作為提升企業整體素養的重要手段 ,制定了精心選擇 ,廣招賢才 ,合理儲備 ,擇 優而用

22、的人才儲備戰略。實施廣泛引進人才的戰略舉措 ,該公司總經理走訪 了并參加了幾十家院校的供需見面會。因此該公司還從市場引進有體會的 合適人才 ,實現知識結構、年齡結構、體會結構的層級梯隊 ,便于彼此間的交 流和溝通 ,同時也是一種變相的人才能力提升方式。由此可見 :廣泛聘請選才過程中的關鍵點是聘請渠道和儲備人才數量的確定 咨詢題 ,過多會導致人力儲備成本過高 ,過少而不能找到真正合適的人才 ,在 那個過程中企業就必須對先前的戰略因素進行認確實界定和分析 ,進行權數 的再分配 ,同時要結合公司對崗位人才的差不多能力要求和歷史體會進行 , 對人才的要求眼光不能過高 ,也不能過低 ,重在有用合適。培養

23、和塑造儲備人才所謂十年樹木 ,百年樹人 ,確實是那個道理 ,企業要對儲備人才進行戰略性的 素養能力培養 ,細分不同崗位不同人才的培養方案 ,或針對不同的儲備人才 特點進行專業化的引導和培養 ,使各種人材能夠在實際的工作中脫穎而出 , 在需要的時刻發揮其作用。儲備人才的培養機制包括專向培養和內部培養。專向培養 ,擇優而用 ,企業可將部分優秀職員帶薪送往大學脫產進行專業學 習,形成優選、代培、優用的人才鼓舞機制。內部培養 ,崗位成材。內部知識培訓 ,使新進職員具備完成本職工作所必需的 差不多知識、了解企業的經營進展戰略、目標、方針、規章制度以及知識 的及時更新 ,增強職員的主人翁精神 ;內部技能的

24、培訓 :通過培訓 ,使職員把握 完成本職工作所必備的技能 ,如談判技能、操作技能、處理人際關系的技能 等 ,以此培養、 開發職員的潛能 ;外請專家培訓和走出去參加各種培訓班相結 合 ,形成了自培、代培、聯接的連續教育工作機制 ;或在企業內部實施崗位輪 換、新老職員的連接扶幫指導機制、企業內部的交流討論等 ;態度的培訓 : 職員態度如何對職員的士氣以及公司的績效阻礙專門大 ,必須通過培訓 ,建 立起企業與職員之間的相互信任關系 ,培養職員對企業的忠誠 ,培養職員應具備的精神預備和態度 建立輔助制度和措施實施人才儲備 輔助制度和措施的實施 ,不僅是對新進職員的一種承諾 ,如 :薪資制度、福利制 度

25、、工作場所的優越性、營造良好的人際關系等 ,事實上更多的是為了使這 些人才在內心上認可公司 ,減少內心的緊張和壓力 ,增強自己對以后的進展 信心 ,幸免由于自己在短時刻內不能得到重用而產生思想堅決 ,有利于職員 明確自己的進展目標 ,保持良好心態 ,全身心投入到公司的各種工作考查中 去,在較短的時刻內提升自己的能力。 輔助制度要緊有企業為引進人才而制定的各種優待政策 ,例如關于有困難的 優秀大學生 ,向其提供學費和生活費的支持 ;關于主動進取的學生 ,要支持其 進一步的進修和深造 ;對新進職員要在生活住宿福利待遇上使其有一定的滿 足感 ,對企業所提供環境不中意的職員 ,企業領導者與其進行思想指

26、導 ,定期 的關懷疏導 ,穩固隊伍。因此 ,企業的文化也是職員感受企業凝聚力和進展以后專門好的一面鏡子,豐富多彩的生活能讓職員更真切的感受到新環境的溫順 ,和睦融洽的工作環 境能讓職員心情舒服 ,和諧競爭合作的環境使大伙兒競相提升自己的能力 , 并在合作中深化感情 ,溝通你我。制訂關鍵職位接班人打算 企業的人力資源治理者要為儲備人才中的優秀者制定一些關鍵性職位接班 打算 ,以免在最后一刻才采取行動 ,造成不必要的缺失。在國外的許多聞名大 企業,通常會將各級治理人員送往大學同意正規的大學治理教育或進研究院 學習。例如在美國的 IBM 公司采取職務晉升培訓制 ,通過競爭 ,優勝劣汰 ,從 中發覺一

27、些拔尖人才做定向培養。從一樣基層經理、部門經理到中高層經 理 ,每一次晉升前 ,均需同意崗位培訓 :基層經理同意課堂培訓 ,包括學習公司 歷史、理念、政策、治理技巧等 ;部門經理需進入公司的治理學習培訓 ,學習 經營、戰略打算、人事治理等 ;中高層經理則必須進入哈佛、斯坦福、麻省 等名牌大學進修 ,從 1 個月到 1 年不等。在美國通用電氣公司 ,還成立了經營 開發研究所 ,公司每年撥款約 10 億美元 ,在此同意培訓者從高級經理到新任 經理每年多達一萬人。 CEO 韋爾奇直截了當聽取研究所的匯報 ,并同研究所 一起制定研修打算。 在過去的 18 年中,韋爾奇曾 250多次顯現在位于克羅頓 維

28、爾的學校教室里 ,向公司的大約 1.8 萬名經理和行政治理人員授過課。如 法國液氣公司 ,每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察 ,并會排列出 6 人作為接班人。 而 DRH 公司的做法則是剛剛任命了一個人 , 就要考慮接替 他的人選。埃索公司 ,在 2 萬名職工中確定了大約 200 個關鍵職位 ,一一作了 安排。實踐證明 ,這種提早預備的做法是專門有道理的 ,因為按照人員流淌原 則,領導干部每 4 年至 5 年就要更換崗位。因此企業要未雨綢繆 ,預見性地看 到企業人才的晉升前景 ,制定類似于馬爾科夫鏈的候選人機制 ,以備突發咨 詢題的發生。分析儲備戰略實施成效的反饋信息 衡量儲備戰略實施的成效反饋目的在于持續優化戰略 ,衡量此戰略實施的成 效與投入成本之間的比較 ,取得成功的關鍵點在哪里 ,顯現咨詢題的點在哪 里 ,哪些方面做得還不夠 ,哪些需要持續改進等 ,差不多上那個時期企業要考 慮的。 成效反饋的數據和材料獵取途徑能夠采納調查咨詢卷、談話、討論會、深 度會談等 ,內容涉及企業的績效、 企業人力資源的總體表現 （缺位率、流失率、 人才結構、技能結構等 ）、職員的工作中意度 （制度措施的有效性和吸引力、 阻礙職員心理活動的措施 ）、企業其他部門的評判、人力資本的支出和企業 業績利潤等 ,具體內容還能夠進行進一步的